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公司员工鼓励机制案例公司员工应该怎么进行鼓励呢?以下是的公司员工鼓励机制案例,欢送参考阅读!从建立鼓励机制方面看,ge公司对员工有着一套相当完善的考评制度公司ce韦尔奇随身都会携带一本本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置第一类占10%
①,他们是顶尖;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,催促他们上进;第五类是最差的,占10%,公司会辞退他们根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的从奖惩并用,引入末位淘汰机制看,韦尔奇奉行自己的活力曲线,每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的,哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的,表现最差的员工通常都必须走人末位淘汰要和考核制度紧密结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能大红鹰公司成立后,董事会在全力抓住市场营销的同时,在公司内部全面推行鼓励机制的运行,仅三年的时间,取得了较好的经济效益和社会效益企业通过了gb/tl9001;2000-is090012000质量管理体系认证公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位;被辽宁省质量监视检验协会评为产品质量信誉单位;被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业;在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业企业实现了管理的标准化、标准化和科学化,综合实力明显提高大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人,其中管理人员6人,占总数的13%;工程技术人员3人,占总数的7%;后勤效劳人员2人,占总数的4%;生产工人34人,占总数的76%.
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1.3生产效益分析由于机构的合理设置,人员的科学调配,使得本钱大大的降低,生产产值逐年提高使产品的价格更加适应了市场的竞争大红鹰公司面临的危机作为管理层,已经认识到了鼓励机制给企业带来的影响充分认识到了企业的生存与开展,必须通过鼓励的手段,必须建立一整套的鼓励约束机制和运用鼓励的技巧,才能使企业与员工的动机、行动、目标到达真正的统一,才能使企业在市场的竞争中立于不败之地,否那么企业将被淘汰出局在海尔的企业内部,将鼓励手段分为正鼓励(奖)和负鼓励(罚)两种正鼓励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调发动工的积极性例如,在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”,这些被改革后的新工具的创造者都是在一线的普通工人如工人李启明创造的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲创造的扳手被命名为“晓玲扳手”张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义,并想出了一个鼓励员工创新的好措施,即用工人的名字来命名他所改革的创新工具这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时,员工应平淡他们想我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人创造的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名,并且由企业文化中心把这件事作为一个登在《海尔人》报上,在所有员工中传开之后,工人中很快就兴起了技术革新之风对员工创造价值的认可,是对他们最好的鼓励,及时的鼓励和更大的上升客,能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能让员工创造更大的价值。