【组织与薪酬绩效】2022年年度总结及23年度管理大纲

年年度总结及年度管理大纲202223—组织管理与薪酬绩效模块第一部分2022年工作成果总结年初，以总办会分解确定的集团四大管理系统（“组织管理系统、业务运营系统、企管运营系统、职能支持系统”）为指导，结合公司各大业务实际梳理确定了行政人事管理矩阵及人力资源管理体系管理逻辑，为集团年度人事体系管理工作定下基调现2022已成为过去，行政人事工作也翻开了新的篇章，秉承着“总结过去，放眼未来”的管理思路，对2022年的行政人事工作做如下总结

一、组织管理模块

1、22年组织设计目标理清职能，打通管理逻辑，明确使命，建立组织稳定、高效、安全组织管理机构，持续提升人力资源对公司战略、营运发展的满足度，指导、协同各大业务完成制度输出，并在实践中持续完善，提升各大业务的职能管控水平年度完成情况＞梳理人力资源管理流程，总结了上年度人力资源存在的问题，为全年集团公司人力资源制定管理方向＞22年1月，推进集团各大业务四定工作，发布了集团总部机构设置方案与定岗定编方案，指导各业务子公司以安全生产标准建设为中心完成机构设置与定岗定编方案＞按周进行人员盘点，落实定岗定编执行＞集团总部牵头成立HSE安全生产管理管理委员会，压实主营业务三级安全生产管理责任＞集团管理中心、各大业务中高管通过《岗位目标责任书》基本明确了岗位业绩与履职的“优秀、合格、不合格”标准，为员工管理评价打下了基础存在问题＞机构设置与定岗定编方面除集团总部外，子公司机构设置与定岗定编均未正式发布，主要有2个原因

①内部原因为期间管理思路发生变化；

②外部政府政策调整，强化HSE安全生产管理；＞子公司因组织机构与定岗定编全年未正式发布，导致行政人事各层级之间存在信息差，在执行层面存在一定的混乱，主要表现为岗位名称存在不确定性、各公司日常人员盘点不准确、日常盘点及子公司定岗定编监督工作沟通成本高

2、22年体系制度建设目标职能中心下沉子公司，协同子公司落实部门职能，坚定不移根据“国标企业标准体系”和“典型ISO制度分级标准”工具，按照“六个一”全面、整体推进全集团行政人事体系制度建设年度完成情况＞以集团人事中心牵头，按“六个一”要求推进行政人事体系制度建设工作，行政人事体系形成的工作成果如下人事管理体系:人事体系管理成果模块招聘与配置《部门职能与岗位职责》、《任职资格》、《面试及录用程序》、《岗位说明书/作业指导书》培训与开发矿山及化工《安全生产培训大纲》各大业务《工资标准》、《福利管理标准》、《中高管目标责任书》、《化工中高管薪酬与绩效管理办法》、《化工骨干与一般员工薪酬绩薪酬与绩效效管理制度》、《制磷车间工资管理方案》、《公司公司薪酬绩效管理办法》等劳动关系与文化建《劳动合同书》、《档案管理标准》、《企宣标准》、《集团内刊管理设办法》行政管理体系:模块行政体系管理成果公共关系印章档案证照管理行政后勤存在问题＞22年制度建设未达到预期目标，仅完成部分，且后继乏力现行非常明明显；＞行政人事体系虽然按“六个一”要求开展体系制度建设工作，且形成了一定成果，但大部分成果未被应用，时间一久束之高阁，不了了之主要原因有3点

①工作成果脱离实际，不能落地，仅以“为了完成制度建设任务”为目的开展工作；

②拟定人未持续跟进或长期得不到反馈，导致各层级主观能动性不能激发，直接“躺平”

③各层级在思路上不能形成统一，制度建设过程中在方案表现形式上有明显冲突＞部分管理制度与标准虽然已经执行，但“治标未治本”，在实操中个别问题突出，须耗费大量时间沟通解决，长时间的沟通导致管理成本内耗，且工作效率低

二、薪酬绩效模块

1、22年薪酬管理目标开展常态化周边企业及行业薪酬对标，建立工资核算与发放标准，实各级工资管理责任考核，考核应用率100%o年度完成情况＞化工、煤矿、磷矿业务薪酬调研2次（第一季度与半年度），并形成调研报告＞完善薪酬异动审批流程与《工资核算与发放标准》＞工资发放异动考核率100%存在问题＞集团统一工资层级标准，但由于业务行业差异性，明细不能满足公司煤业岗位需求，表现为招聘岗位定薪虽然未超过岗位所属层级上下限，但任有部分员工定薪不符合集团统一层级标准＞子公司因业务需求个别子公司岗位变动较为频繁，总部不能即使掌握子公司的人事变动信息，导致集团对子公司劳动关系管理较弱，导致薪酬管理过程中沟通成本高表现为工资审核时常发现员工岗位调整、薪资调整，且有部分调整不符合要求的现象＞全年均未实现工资按时发放，1-n月工资平均约延迟12天/月＞“薪酬倒挂”现象明显，新聘员一来就与老员工工资持平，或直接比老员工工资高；公司有部门负责人因考核导致月工资比部门主办工资少的现象

2、22年绩效管理目标实现全员绩效考核，人手一份目标责任书，实现考核数据收集率100%,考核应用率100%,建立完善岗位评价体系，实现评价覆盖率100%,评价应用率100%o年度完成情况＞各公司中高管、公司与公司矿区骨干实现人手一份目标责任书，并按目标责任书100%实施考核其他岗位目标责任书由于期间管理思路、管理要求变化，正在进行调整＞2022年年度实现考核成绩100%应用，全员实现CPI绩效考核CPI考核按天、周收集，按周对子公司CPI进行监督与审核，按月汇总报送总办会审批；KPI考核成绩按月收集审核＞确定管干部管理评价方案，并开展半年度管理评价子公司中高管及部分骨干员工评价通过《目标责任书》约定存在问题＞全员一份目标责任书未完全实现，仅管干部、部门工作中层与骨干签订目标责任书；＞已签订目标责任书人员按目标责任书进行考核，但存在“矫枉过正”现象，表现为2022年中，有高管因考勤被扣几十分现象＞CPI考核方面部门负责人对部门人员再加减分加减分标准界定上存在问题，如制度建设完成初稿CPI加分、再次部门审核后完成修改再次加分、同一制度换个人再拟再重复一次前面两种约定加分、另有属于岗位重点事务工作但属于本职工作约定的加分等＞KPI方面部分岗位指标考核上限下限失控，化工业务中高管按目标责任书全年考核分有得“个位数”的，也有得200%、300%、甚至“6百、7百”的第二部分2023年工作大纲

一、组织管理模块

1、组织设计目标坚持以满足集团发展战略，公司业务运营要求为导向，在现有成果的基础上持续完善、优化组织机构、定岗定编、任职资格，实现集团人力资源管理扁平化、规范化23年工作思路与管理举措＞集团总部确定战略方向，时时注意外部环境变化，检查机构设置坚持回归业务，以解决实际业务问题为导向；＞坚持机构设置“决必发、发必行”且阶段性保持稳定，减少管理层、执行层信息差；＞集团总部持续监督子公司“四定”执行情况，子公司定期进行汇报

2、制度建设目标回归人力资源管理根本，坚持以人力资源管理流程图为指导，借鉴“国标”、或对标企业，结合集团实际情况，以“规范化管理、激发员工能动性”为中心，打造符合实际情况的“公司特色”人力资源管理体系23年工作思路与管理举措＞立足现在，立足业务，通力合作、求同存异，整合前期成果＞坚持持续跟进，及时反馈，打造良好的沟通环境，减少内耗＞坚持制度正式签发流程，要求执行规范化、信息化，减少沟通障碍

二、薪酬绩效管理模块

1、薪酬管理模块目标坚持对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬策略，制订符合业务特殊的薪酬管理制度；及时准确的发放工资23年工作思路与管理举措＞动态检测行业、对标企业工资水平变化；＞控制岗位层级上下限，以满足业务为需求岗位工资层级数量；＞坚持事前报批，杜绝“先斩后奏”；＞协同员工关系管理，提升信息化管理水平；＞开展专题讨论“员工调薪方案”，解决内部公平性问题；

2、绩效管理模块目标结合业务特性，以“规范化管理、激发员工能动性”为中心，优化绩效考核体系，解决现有考核中“指标失控”、“考核标准未界定”等问题23年工作思路与管理举措＞继续深化全员绩效管理，严抓严格考的同时兼顾公平性、合理性；杜绝“矫枉过正”、与无重大异动发生的前提下，“下级工资比上级高”现象＞化工业务坚持生产技术部、生产车间主要负责人执行KPI经济目标考核，但建立考虑根据复产方案另设限期复产奖金、或设立阶段性持续生产奖金，激励生产技术部、生产车间主要负责人保障生产安环部建议回归部门职能，KPI经济考核指标建议有保底，严抓KPI考核＞强化部门之间协作精神，执行行施工计件单位/部门坚持标准提前报批确定，缺失标准及时报备申请完善，工程及时立项、及时验收、及时审核＞优化KPI经济目标考核指标，避免“指标失控”等情况。