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的几个部门,上级部门有权催促与检查下一级部门的上下级的关系,从而形成为了部门的等级关系管理居次与管理幅度的关系普通地说,管理层次与管理幅度是相互矛盾的,管理层次过多势必降低管理幅度,同样管理幅度增加,同样也会减少管理层次因此,平衡管理幅度与管理层次之间的关系,使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数当组织规模一定时,管理幅度越大,则管理层次越少相反,如果管理幅度越小,则管理层次就会增加在系统组织的规模一定的条件下,两者成反比或者接近反比的关系如前所述,由于人的经历和能力是有限的,一个管理者的有效控制幅度也是有限的当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量,就需要增加一个管理层次组织形态的纵向层次组织的层次设置,为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段,根据纵向层次设置的多寡,从组织结构的外部形态描述来加以命名,组织可以区分为高架和扁平两种形态⑴高架式组织高架式结构组织结构又称高耸式组织结构,是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次,每一个层次的管理幅度均较窄小,组织结构形式表现为高而瘦,故又称为“宝塔式”结构在高架式结构中,主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导,并对其工作赋予严密的监督和控制;主管人员同其直属人员的联系沟通多,工作单位规模小,可以促成较简单的问题在短期内得到准确地解决;各级主管职务设置较多,能够为下属人员提供较多的晋升机会传统的组织结构大多是高架式的高架式结构的优点主要有)组织结构比较严谨、严密,便于经理1人员对下属实施严密控制;)组织成员职责分明,分工明确;)上下级23之间纵向关系十分清晰,有利于统一指挥;)组织的稳定性程度很高,4纪律比较严明高架式结构容易产生的问题主要有)层次间和部门间的协调任务重,1计划和控制工作较为繁杂;)管理层次及管理人员多,管理费用升高,2降低了管理工作的经济性;)信息交流不畅且易失真各层次的行政主3管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息,信息可能会相当严重地被歪曲;)整个组织的决策民主化程度不容易高下属在决策中4的参预程度很低,自主权和决策权都很小,更多地只能被动服从,通常上面所作出的决策还时常不容易为下面所理解和接受;)5管理工作的效率也会降低管理层次一多,层层报告请示容易造成决策迟缓,错失良机,整个组织的应变能力较差,缺少弹性随着组织规模的逐步扩大,这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战,所以近年来浮现了组织结构向扁平化方向发展的趋势()扁平型组织2与高耸型组织相反,扁平型组织的结构特征是扁而平,其管理幅度大,管理层次少,其组织结构叫做扁平结构,或者叫做“横式结构”现O代的企业大多倾向于采用扁平组织结构扁平型组织的主要优点是)扁平结构由于管理层次少,相对而言管1理人员也少,节约了管理费用;)扁平结构通过管理层次的减少,缩短2了上级与基层之间的行政距离和感情距离,改善和加强了纵向的沟通联系,高层领导可以较容易了解到基层的情况;)随着管理幅度的加大,3上级对下级的指导与监督减少,下属要有效地行使指挥,就必须努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下属的管理责任,对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用,有利于促进基层管理人员的成长;)4下属在决策中的作用增强,发言机会增多,同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级,这样下级有可能参预决策,业务范围的部门,即实行部门职能化例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、普通工业业务部等管理幅度管理幅度又称管理跨度是指上级管理者所直接领导下级人员的数量一位管理者直接领导多少人材干保证管理是最有效,就是管理幅度的问题管理幅度对管理的影响1管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响扩大管理幅度对组织的影响主要有可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,浮现各自为政的状况减小管理幅度对组织的影响主要有管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低确定管理幅度时应考虑的主要因素2
①管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或者未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高,管理幅度也可以大一些普通情况下最高层管理人员的管理幅度人4s8较为适宜,基层管理人员的管理幅度以人为宜8s15
②管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些
③管理者的领导风格有的管理者不希翼分权,而是希翼将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希翼通过授权,将工作分给几个得力的下属去完成,这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务,将工作全部交给常务副职去做,其管理幅度可能惟独一二个人
④层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜,传递速度快,关系容易协调,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就应小一些
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似,如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等,或者监理一部、监理二部、监理三部等,管理者所面临的问题有许多类似性,则其管理幅度则可以大一些,反之则应小一点
⑥组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近,对管理者的管理效率将产生一定的影响,如相互之间比较近,管理幅度就可大一些,反之则应小一些
⑦得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部份工作,就能有更大的精力处理好重要工作所以如果管理者能够得到助手的有力协助,其管理幅度就可以大一些,如果没有有力的协助,其管理幅度就应小一些
⑧经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联在组织的初始阶段,管理者需处理的事务头绪较多,组织内协调性较差,管理幅度可能会小一点;随着业务的发展,组织经营日益成熟,工作效率较高,各下属组织的独立运行能力有所增强,这时的管理幅度就可适当扩大但在组织经营遇到艰难时,则要按问题所在区别对待,例如,为集中力量,减少管理层次,缩小组织运营成本,管理幅度可能加大一点;而如果经营艰难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理,为提高工作效率,发挥个人专长,则可能增加管理层次,减小管理幅度管理幅度的定量分析3以上关于管理幅度的分析,从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素,没有解决对管理幅度予以定量的问题根据上述基本原理,美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法主要是确定影响管理幅度的因素,并将各因素进行分级并赋予一定的指数洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路,在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次管理层次多少是指管理分级的层次数量整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面决策层是指管理目标与计划的制定者阶层;协调层是决策层的重要参谋,属于咨询阶层;执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是指从事和完成具体任务的阶层由于每一个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同,每一个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次在实际工作中,有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰,就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层,有时又可能兼顾协调层和执行层一个组织内管理层次的多少不是绝对的,但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下,以及管理成本的增加管理层次从上到下划分的过程,其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程,上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次。