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文本内容:
生产计划管理制度
一、目的、为了更好的满足客户交货期,提高客户满意度;
1、提高计划的执行力,严肃计划指令;
2、缩短产品生产周期,降低库存;
3、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失;
4、跟踪生产进度,协调生产各环节的正常运转,对生产异常情况进行及时合5理的生产调度;、采集和汇总销售信息,统计数据,统筹生产定单的运作,使信息更加及时、6数据更加集中及准确;、使公司资源充分利用,以创造更大的价值;7
二、部门职责及权限一)、部门职责、计划按生产各部门产能对业务定单交期进行合理计划,并根据定单的交1货期和各生产部门精况,合理编排生产计划指令;制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划;、跟踪对生产部门的生产进度进行跟踪,对协调和调度的日常事务进行检2查和跟踪;、协调、调度生产部在生产过程中发现异常情况对交货期会有影响,而生3产部确实无法自己解决的,通过计划部对异常情况进行协调,计划部跟剧情情况予以协调处理或者上报领导、反馈及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决;对交
4、财务部根据结单定单,每单结单后将本单用料、人工工时、创造费用等数据3在小时内上报到企管部及计划部,超过小时的,每单考核分计划48483部在计划会上做定单总结,并备档到总经办与企管部、财务部每月号前必须将各车间人均计件工资平均值根据绩效考核410数据要求计算完毕,为绩效考核的人均产值提供依据,每延期一天考核财务负责人分-
3、为财务成本核算数据准确,各车间必须在该单结单前,把该单原材物5料领完,定单结单后,尚未领取的材料不允许再领用,仓库不许再发货(仓库发货的,一次考核仓库负责人分),财务核算时视为车间结余处理-
5、品控部根据要求,在每单结单后小时内将结单定单的损耗处理情624况和现场品控情况上报到计划部与企管部,超过小时未上报的,每次考24核分计划部在计划会上做考核总结,并将本月所结定单的质量考核情况2和处罚记录复印一份分类整理后,小时内上交企管部,未及时上报的一24次考核分-
2、结单后,品控部和计划部监控生产部将所有剩余的原辅材料、半成品7等数据统计入库,根据生产计划进程车间需要留用的,先做入库手再做出库手续,方可留用需要报废的,先入库后报废、计划部跟踪整个生产定单结单流程,并将每单的完成时间,定单生产8周期内变动时间次数,补料次数,改期等信息小时内上报到企管部,超24过小时的,每次考核分242计划部对结单时间和结单结果的真实有效负责;品控部监控整个结单流程,同样对结单时间和结单结果的真实有效负财务部对结单定单予以核查,发现疑问必须即将反馈给企管部;企管部对整个结单流程涉及的部门予以监督、考核、企管部每月号下午五点前,将上月各单绩效考核表汇总,考核结果经副总95经理审核签批后,报送财务部,企管部超过时间未上报的,每次考核分5财务部根据上月已结单定单的绩效考核表核算上月绩效工资注至月底未完成结单的,自动转入下月月底定单结单时,如发现故意将本月该结的单迟延到下月的,一经查出,生产部门将被扣除该月全部绩效,与此相关联的计划部、仓库、品控部、财务部、企管部负责人一次考核分-
20、所有完成的定单,计划部必须在三天内做定单总结,总结完毕后,由计划部10提交本次所结定单结单报告,详细分析所结定单发生的问题,并会同相关部门提出可行性解决方法,由企管部监督实施,并对下一单提出预防性建议及制定相关流程进行控制企管部及总经办对本单所结定单进行签字确认未做结单总结的,该单财务部不予核算工资每延期一天,计划部考核分-2生产计划会议52(修改试行版)会议目的为确保实际交货期与定单交货日期一致,保证生产计划的有效实施,使各部门密切配合,有效实施生产结单,并最大程度的满足客户需求,提高客户满意度会议主题计划部协调各部门对每一个定单涉及的各个环节予以分析,并对每一个环节予以分解,加以细分,各环节、各工序制定详细的目标、时间、责任人彻底杜绝扯皮与推卸责任现象生产计划涉及的部门生产一部、生产二部、生产三部、供应部、国内销售部、国际销售部、计划部、仓储、品控部、企管部,暂时通知参会的其他部门会议时间试行期内每周周二和周四下午三点(无极特殊原因,上述部门领导不许迟到、缺席、早退确有急事的,必须安排本部人员代理参会)试行期结束后,每周只开一次计划会会议地点会议室计划会议工作流程、定单确认1销售部递交业务定单,计划部确认定单计划部对定单予以分析,对定单交期与实际交期分析后,反馈给销售部销售部与客户沟通交期后,及时反馈给计划部、计划部会同各相关部门召开计划会议2)、会前准备1计划部制定计划前,必须与销售部门沟通,由销售部门提供定单要求与样品以及交货时间,并确认签字计划部必须在计划会议召开前一天的上午前,与生产部进行内部沟9:00通,告知定单情况生产部必须在计划会议前一天内,提前召开生产计划豫备会,各车间、工段负责人参会,根据定单情况,结合设备产能、人员状况做出计划预估,为计划会议提供数据参考(违反本条的,按照《生产计划管理制度》考核)计划部在会前,根据定单详情、原材料供应、工艺流程,结合设备产能、人员状况等,做出预案)、计划会议及其内容2仓库递交生产计划所需原材料库存数据,交由计划部确认计划部根据库存情况与生产工艺特点,制定详细采购计划,下达《采购计划单》,交由供应部执行采购计划供应部根据计划部下达的采购计划,在限定的时间内完成采购任务并反馈给计划部与生产部在计划会议上,计划部组织各部门联动,通过计划会议讨论分析,做出详细《生产计划》根据定单情况与结单要求,《生产计划》必须分阶段制定分阶段实施,并且要求细分至各车间、工段,每一个环节都要有明确的开工时间和交货时间,同时确定各环节责任人,必须要所有责任人签字承诺《生产计划单》下单时,外贸单大单的按照每次个柜下单;国内销售单2-4分数量按每次件下单50-100计划部根据《采购计划》、《生产计划》对采购和生产进度实施追踪、催促,并对生产部的定单结单予以管控、打样与新产品设计开辟3定单涉及到新产品、新工艺的,由销售部门提供书面的设计要求或者打样样品,计划部确认后,给设计部下达设计计划设计方案经销售部书面确认后,计划部根据设计方案,给技术部下达《计划单》技术部接到任务后,必须在指定时间内完成打样任务,并与生产部确认工艺流程,在指定时间内反馈给计划部和品控部;技术部接到《计划单》后,如有艰难,必须在小时内回馈计划部,计划部予以协调,否则视为默认计划时间超过计划时24间未完成的,每次考核分打样样品确认流程按照《计划管理制度》第三项5-10第条2由销售部提供的样品,必须经销售部签字确认,计划部签字备案,交由品控部确认并加盖“样品章”,随计划下达至生产部门,并由生产部经理签字确认生产部门签收样品后,必须严格按照样品生产,品控部随时按样品予以监控、如无极其特殊的原因,计划会议通过决定的各环节交货时间,不许4随意变更有下列情况之一者,可对本次计划单不予考核、插入紧急定单,影响本次计划单交货时间的;
1、关键设备非人为因素故障,直接影响生产的;
2、人力不可抗因素
3、计划会议通过决定的各项计划,交由企管部备案监督5涉及生产计划的各部门职责计划部是统筹制定各项计划并跟踪计划实施的调度部门,各部门必须无条件配合品控部是工艺流程管控、质量控制、质量验收和质量判定、控制的监督管5s控部门仓库是原材料保障的服务部门供应部是执行采购计划的执行部门生产部是执行生产计划的执行部门销售部是生产计划交货期的质询部门企管部是计划实施执行的监督部门,根据计划部下达的计划执行情况,对相关各部门进行监督改进总经办是上述各部门的总监督与协调部门,并对上述各部予以考核紧急定单生产计划如遇紧急定单,并且必须要在原生产计划期内插入的,如下操作)、由计划部召开计划会议,相关各部门必须积极配合,群策群力1)、计划会议详细分析紧急定单,将计划目标分解至各部门、各工段、各环2节,明确各自任务、职责,明确计划任务完成时间,确定各环节责任人)、由于紧急定单插入而占用的生产资源,对正在执行的生产计划有影响的,3由计划部合理调整原定生产计划的时间和交货期附《采购计划单》、《生产计划单》、《紧急计划单》货期因异常无法交货的信息及时反馈给销售部;、考核检查生产计划执行情况,并对不执行或者执行不到位部门按制5度进行日常考核;执行各种生产考核制度;、现场检查协助行政管理部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、6检查及考核;二)、权限、对各部门、车间下达计划指令,各部门为避免数据有误,在正式计划指令1下达前提出建议,一旦计划指令下达就必须严格按计划执行;、检查计划执行情况,并对不执行或者执行不到位部门按相关制度进行考核;
2、直接与销售部对接,对定单因交期的投诉进行处理和协调;
3、由于各车间定单量的不同,对生产人员的调动有建议权,并跟踪落实情况;
4、对生产各部和各车间的管理人员在生产计划方面有日常考核和每月绩效考5核的分的权力;20〜40三)、各生产部和车间必须环绕计划部发出的生产计划调度指令组织生产;四)、准时交货是生产计划部的最终目标因交货期延误,导致客户投诉的,考核计划部分;因交货期延误,导致客户2索赔或者退货的,考核计划部分,此外承担损失的530%o因计划部与销售部做计划分析时,为避免计划交货期延误而被考核,故意将交货期延长导致客户流失的,考核分5生产部迟延交货期超出公司规定,计划部不与考核的,每次考核计划部5分因客户前期确认等一些因素,导致交期延误的,自客户确认完毕之日起计算交期
三、生产定单管理流程、日常业务销售部接受定单,提交一一销售内勤汇总定单、交期,提交一1一计划部与销售部评审交货期一一销售部召集业务员与客户沟通交货期,提交一一计划部确定生产计划、交货期,提交一一生产部根据生产计划组织生产、样板业务员及受定单及样品要求(如客户有样板的,参照客户样板,无2样板的要求生产部和技术部配合打样),提交一一销售部汇总定单及样品设计要求,提交一一计划部与销售部评审并安排设计,设计图稿提交——样板车间根据设计图稿及要求打样,提交一一计划部汇集销售部、品控部确定样板,评审交期,提交——计划部确定生产计划、交货期,提交一一生产部根据生产计划组织生产、定单交期由生产部经理及各车间主管根据各车间自身情况,认真进行评估3后签署交货期,生产部经理及各车间主任对定单交货期负第一责任,计划部负第二责任;、各部、车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的,写书面申购单到副4总经理审批后方可进行采购;、样板车间在生产完毕后,相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及5相关工具、模具、印版等,在一周内下转到生产部并编写《生产工艺作业指导书》,以便计划部门在下批量生产计划时,有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据;、《生产工艺作业指导书》要简单、有效,对同类型的产品若各车间和工艺6人员均认为无需制作《生产工艺作业指导书》的,可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时,注明同产品生产工艺相同即可,经品控部、生产部经理审核后XXX方为有效;、新产品试产和批产,计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业7指导书》下达到生产部门,由生产部门进行产前培训,无《生产工艺作业指导书》的必须写清晰产品质量标准详细要求,并会同品控部备案;、涉及到产品需要外协生产的,由生产部门、计划部门、采购部门共同商议,8各生产部填写《发外加工通知单》,上报副总经理审批后,由采购部门提交交货期,计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品控部门对品质进行监控;、业务员回签客户交货期时,必须关注计划部门的排产期限,在接到生产部9门确认的交货期后,若客户不认同该交货期,请在小时内反馈计划部门协调解24决,若仍无法解决的上报副总经理协调解决,否则做默认处理如客户不认同交货期,而业务员小时内又不反馈的,一次考核销售部经理分245-10
四、生产计划管理和生产数据管理流程、计划部计划员将定单下发给各生产部后,要求召开产前会议,生产部各第1一责任人在评估交期后回签;各生产部经理第一时间对定单进行生产排产,精确到每天、每人、每台设备的产能并上交排产计划表,由各生产部、车间主任负责安排各机台生产,并对生产计划进度负责;生产部于每天采集前一日各车间机台生产日报表并汇总,生产日报表800由各生产部在前上交计划部;超过未上交的,每次考核生产部分9:009:002-
5、计划部根据各部回签的交期,结合下达的采购计划指令,协调调度生产物2料充足供应计划员有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力;在生产车间生产进度长期滞后或者要影响交货期的情况下,要及时向生产计划经理部如实反馈,由计划会议组织协调解决;、各车间的生产数据由各车间主任负责在每天下班之前提供给统计员(无统3计员的,由车间主任负责),统计员负责对提供的生产数据进行检查、汇总、制表,同时将表格最迟于第二天上午前,交给生产部汇总后,生产部经理签字后再8:00于交计划部;9:
00、由于业务定单信息变更,使原签定的交货期无法完成,生产计划部门需要4与销售部商议重新确认交货期,并以书面形式确认;、责任确认各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划,对生产的进5度负责;延误反馈各环节不能按生产计划指令完成时,生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计划部,考核为提前天反馈,并确认第二次交货期,反馈单须交3副总经理审核;计划部对每份定单的生产进度及延误信息进行详细记录,每月对各生产部计划交货率进行统计和汇总,交各部进行原因分析和改善;、补料流程7)、跨部门物料下道工序领料时,发现品质异常可拒绝领料,若已领回车间的1由负责人签字,挑选完毕后,由品控部人员判定并开退货单;由下道工序部门将不合格物料退回上道工序部门,无需开补料单,但必须核实挑选出来的合格品数量给计划部,由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内,提供合格物料给下工序部门;)、生产过程中或者结束后需要补料的,由各部经理填写书面补料申请单,并2明确定单编号,附上报废清单,品控部签字确认,经副总经理审核,产计划部安排补料,补料定单第一时间安排生产;、补退换货定单原则上按生产计划单流程执行,若因交货期紧急,可在计划单8上注明;、投诉处理销售部发现交货期不能满足要求或者浮现重大延误,直接投诉计9划部或者副总经理,计划部必须在接到投诉的小时内做出回复;超过小时不2424予回复的,每次考核分2-
5、销售部定单、样品等发生变更,按照正常定单流程一样传递信息,先口头10沟通,后书面信息;今后追究责任,一切以书面信息为准;凡是口头的、无书面签字的,皆属无效外,直接考核当事人分5-
10、各生产部在首次接到生产计划单时,发现不合理的,需要主动找计划部门11人员进行商议处理,否则按默认处理;、生产和采购任何环节浮现异常,无论是否延误交期,在发生异常当日,必12须即将书面反馈计划部门,严禁等到交货期再反馈;否则,责任部门每次考核2-5分
五、生产计划考核:、计划部接到业务定单时,如交货期有异议的要在一个工作日内,以书面形1式回复销售部予以确认,若因特殊原因无法书面回复,必须进行电话沟通随后书面补充,否则每单考核分/单;
2、采购确认时间为,收到《采购计划单》小时内予以确认回复,新产品212除外若因采购确认时间较长,延误生产部门确认时间,追究采购部门责任,考核等同上述第一项;、各责任部门严格按计划单的交货期要求执行,交货期前一周发生延误3(以当天交货界定),需填写《异常信息反馈单》给计划部门,否则每单1600考核责任人分;由于技术原因造成延误,责任部门还需要提供技术分析报告,并2由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后,交计划部门;、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期,再次发生延误,4若属于本部门的原因,无论是否反馈,均考核各责任人分/单;若其他部门原2-5因,处罚相关责任部门分/单;2-
5、延误交期属于技术部技术问题跟踪不到位,提供不到真实数据,又不处理5问题的,同样处罚技术部门分/单;2-
5、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等,每单考核6品控部门相关责任人及责任检验员各分/次,造成严重损失的按照像关制度执2-5行;、采购部在小时内,发单到供应合作商处,予以确认采购完成时间,并即724将反馈给计划部,否则每单考核分(新产品、新零件除外);
2、生产过程中各生产部、各车间之间互相扯皮现象,生产计划部应即将组织8协调,在小时内未及时处理或者反馈给上级领导的,考核计划部责任24分/次;2-
5、接到业务部门因交货期延误投诉后,计划部和各生产部责任人书面承诺解9决方案,若因评估失误造成二次延误,考核生产计划部责任人和各生产部责任人以及相关部门主管分/次;
5、销售部内勤发现生产定单延误和差单,必须即将反馈到计划部,若未反馈10或者漏单造成反馈信息不全,考核销售部内勤分/单;
2、涉及到生产计划执行的各个部门,必须无条件的配合计划部工作,出现不11配合、推委、扯皮、对抗、阳奉阴违的,一次考核责任人分
5、客户定单变更(取销、减少、增加、延期、提前、改变规格等),销售部12经理必须以书面形式经副总经理级以上审批后,下达到计划部,若是紧急情况可先电话或者口头沟通并且事后补签小时内无书面信息,考核销售部经理分/次,242若造成损失由销售部责任人按公司规定承担;30%、若销售部门以补退货、样板定单的形式,下达批产定单,扰乱正常生产计13划,经过调查属实,每单考核销售部责任人分;
3、因紧急插单造成本应正常的定单发生延误,不列入考核,但必须反馈,否14则按照未反馈责任追究考核责任人;、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交15货,各接单部门应积极反馈、主动协调,严禁暴露问题不解决问题的现象产生,若浮现类似问题,每次考核责任人分/次,造成重大损失的此外按公司规定的制5-10度执行;、浮现问题并有扯皮现象,责任无法确认时,按规定对责任双方同时进行考16核,每次分;
3、计划部门对各部门、车间下达计划指令,各部门、车间必须严格按生产计17划执行,有艰难上报生产计划部或者副总经理进行协调处理,严禁不汇报又不执行,违者发现一次按分/单处理相关责任人;
10、本制度未涉及或者无相关制度考核时,对“灰色地带”的考核依造成同等18损失的制度执行;定单结单流程为规范生产计划各环节,做到生产计划的合理安排,及生产周期的合理控制,完善各环节流程,根据公司现状制定本流程、定单结单定义按照计划部生产计划单交期,结合生产部实际完工时1间,并以每单完工后,成品最终入库为标准,统一结算所有工序用料、用工、用时、损耗、计件工资等要求生产部包装车间通知计划部完工结单,在品控部验收后入库入库完毕后,标示“完工”字样当日前完工的,必须在当日入库结单完毕,不许迟延至次日,未16:00及时结单的一次考核计划部、品控部负责人分-3计划部监控完工结单流程,包装车间包装完工小时内必须通知计划部,生产1部将各工序结单统计数据汇总,次日上报计划部未及时通知和数据汇总的一次考核责任人分-
3、计划部在每单下单前,将本单用料、工价进行分解,以每道工序为单2位计算出本次下单的派工总金额,在计划单右上角标注下单后报企管部留档一份。