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商业生态圈分析报告所谓的〃商业生态圈〃,不是多元化或者整合,不是联盟,不是平台它反对〃吃独食〃思维,强调共生、互生、再生精神亚马逊、百度、阿里、腾讯、小米、乐视……都在大张旗鼓地筹建着各自的商业生态圈生态圈〃究竟是什么?为啥如此重要?又该如何构建商业关系正以前所未有的速度发生改变组织、群体间缔结起复杂的竞合网络,形成全新竞争格局,悄然改变了商业活动的游戏规则在以分工为特征的工业时代,企业占领着社会生产价值链上一个(或者多个)已清晰定义的环节,创造与传递价值的路径方向是既定的因此,企业的成功取决于在所处环节上积累专业知识与技能,在设计、田营销与交货等过程及辅助过程中进行卓有成效的活动,形成核心竞争力进入以连接为特征的信息时代,特别是互联网与胡够互联网普及后,商业元素间的可连接性大大增加,打破了原本栅格分明的商业关系行业边界趋于含糊,企业竞争与合作范围无时广大,我们进入一个无疆B界〃的竞合时代在这样的背景下,疏于连接的企业即使核心竞争力再强大,也可能面临被边缘化的危()险要在新的环境下生存wei榔、优彳合生^火用勺粽,营鸵生驻、再坐勺商屿^圈,将会成为未来商1业游戏的主旋律与发展,企业须撬动自己所在商业生态圈的价值可以说,发展生态圈战略,是当下时代向企业提出的新要求生态圈是什么商业生态圈是一个宽泛概念,涉及层次多,包括产品、组织、行业与地域等层面本文讨论的是组织层面商业生态圈,也就是企业与其他组织与个人间的协作、共生关系组织层面的商业生态圈是指由多个(三个或者以上)具有利益相关关系的不同组织与个人,在彼此依赖、互惠的基础上,为了达成共同目标而采取集体行动的联合体任何一个企业都处在不同的生态圈中——毕竟没有一个企业是孤岛,但并非所有企业都善于释放生态圈最大的价值越来越多的案例揭示出采用恰当的生态圈战略对于企业获得竞争优势至关重要让我们以发生在亚马逊与索尼之间的案例来阐明生态圈的内涵及其重要性世纪末,索尼作为电子消费品领域的佼佼者,积累了难以逾20越的核心竞争力但是在电子书阅读器业务上却完败给了后来居上的亚马逊究其原因,要归结于亚马逊高异质性、嵌入性与互惠性的生态圈.异质性商业生态圈的三大特性1生态学中有一种〃生物多样性导致生态系统功能优化〃的学说同样,一个健康的商业生态圈也需要有异质性的参预者索尼电子阅读器的生态圈火伴主要包括合作生产商飞利浦、等与渠道商E-ink、等,是沿着价值链方向的上下游合作Amazon TargetWaterstone者而亚马逊则开创性地引入价值链以外的火—网络服务商通Sprint过在中内嵌网络功能,读者可以在阅读器自带的在线书店里选择、Kindle购买与阅读图书,极大地提升了体验,丰富了生态圈的功能此外,书籍出版商也是重要的异质火伴索尼尽管联合了一些传统书籍出版商推出索尼在线书店但书籍数量向来落后于亚马逊Connect,丰富的内容吸引更多读者购买亚马逊的产品,很大程度上决定了这场阅读器之争的胜负性程度较高但是它们的加入极大地扩展了生态内价值创造的空书籍出版商与网络服务商都是在传统价值链之外的参预者,异质间异质性高的火伴可以是:互补品生产商、投资商、贸易合作火伴、标准制定机构、工会、政府与社会公共服务机构等异质性不是盲目增加不同类型的合作火伴,而是有目的地完善与丰富生态系统的功能早期的联盟分别专注于操作系统与芯Windows-Intel片,吸引了众多硬件、软彳牛与渠道商等异质火伴的参预;淘宝网在早期引入实时通信工具与支付功能,之后又在物流、广告联盟、运费保险与金融服务等异质性领域不断进行合作,使生态圈功能日益完善丰富的功能相互辉映,就形成一个“共生”的系统.嵌入性2嵌入度可以理解为一种事物内生或者根植于其他事物的现象,是事物间的联系与催生信任的结构在商业生态圈中,较高的嵌入度意味着成员之间密切的联动关系高频率的互动、高水平的投入以及度的忠诚IWJ作为以书籍业务起家的网络零售商,亚马逊与读者群体的连接是直接、高频的因此,亚马逊在其网站主页与书籍商品页面上投放广告Kindle能够很容易地引起读者的共鸣反观索尼,由于隔了一层零售商,与已有客户没有同妾的交互,而是间接的弱连接从这点来看,索尼与其客户的嵌入关系就要略逊一筹在出版商方面,书籍的数字化潜藏着巨大的不确定性电子书的经济与技术可行性都需要经过长期的考验,这无疑会使出版商踌蹦不决亚马逊的通过彻底封闭的技术保护应对潜在的盗版问题用户不能kindle打印电子书,不能在其他设备上阅读,也不能与他人共享这降低了出版商的风险,也调动了他们投入的热盾嵌入性不仅取决于核心企业与其他成员的双边关系,还取决于成员间多边关系的密切度索尼的生态圈虽然软硬兼备,但是相互之间第页4的关系是松散的而则将无线网络(服务商)与在线书店kindle Sprint(出版商)〃内嵌〃于设备(亚马逊)中,使消费者的选书、购书、读书与评论一气呵成可以说,这种阅读器设备-无线网络功能-电子书内容〃的铁三角结构牢牢锁定了消费者生态圈参预者的意义不在于〃存在与否,而是建立起彼此嵌入的关系小米强调的“参预感〃,阿里尝试的电商〃社交化〃,乐视追求的“闭环〃都是在加强生态圈要素间的互赖性,以提高嵌入度而这也就是生态圈〃互生〃的基础.互惠性3互惠机制保证的是生态圈的平衡与稳定性企业不仅仅参预创造价值的过程,也应该有合理的价值分配机制,在理想状况下达到多方共赢的结果索尼在线书店的定价由出版商决定,普遍为纸质书原价的75%,这个比例对消费者的吸引力并不大亚马逊则创造了新的价值分配规则一边补贴出版商,一边以美元的低价向消费者提供电子书这样,
9.99出版商获得了与出售印刷版图书同样的收入;消费者以更低的价格获得了图书内容;亚马逊虽然短期内牺牲了利润,但是从长期来看成为了电子书革命的领导者这是一个多赢的局面不同于双边关系,生态圈〃互惠”更多的是考虑个体与整体、现在与未来之间的价值分配问题亚马逊突破了出版商与读者之间的双边利益分配关系,进而站在整个生态系统的高度进行整体协调这是组织个体与生态整体的互惠性表达此外,通过抛却短期利益,亚马逊成为电子书阅读器的领袖之后,许多新商业模式的可能性得以打开这是现在与未来之间的价值分配如果价值分配方式合理,往往可以把蛋糕做得更大,也就是价值的〃再生〃生态圈不是什么商业生态圈不是多元化或者整合不少经营者误认为生态就是不断整合新的业务,然后与已有业务形成协同这种理解是片面的生态圈强调的是不同组织、个人之间的互动整合反映的是吃独食的思维,与生态圈共生、互生的精神恰恰是对立的如果所有的业务都被T企业整合掉了,恐怕生态〃就应该改称为〃帝国〃了其次,生态圈不能简单地等同于联盟战略联盟发生在组织之间,而商业生态圈还关注组织与个人(如用户)之间的关系,涉及的是更大范围的价值循环战略联盟需要精密的计划与生命周期管理,企业很难同时管理大量的联盟火伴据统计,世界强企业的联盟伙伴数平均为个50060但是,生态圈的范围可能远远超出这个数字以腾讯开放平台为例,数据显示截至年年底,就已集聚了2022500第页6万的创业者联盟的切入点是双边或者小范围的多边关系,不同联盟之间的关系往往是割裂的生态圈则将所有火伴视为T整体这是不同的世界观最后,商业生态圈不等同于平台平台是生态圈的一个特例它通过连接两个(或者更多)的特定群体,提供互动机制,满足所有群体的要求但不采用平台模式的企业也可以有生态与都不是平台型企业,但是环绕在它们周围的生态圈却一度垄断了Intel整个市场PC生态圈与核心竞争力生态圈时代的来临,是否意味着核心竞争力已经过时?答案是核心竞争力与生态圈优化能力并不冲突,也不具有相互替代的关系核心竞争力是企业内部具有的积累性学识,特殊是关于如何协调不同的生产技能与有机结合多种技术流的学识而生态圈优化能力则是企业协调外部火伴关系的能力核心竞争力强调自身的内部积累,生态圈构建能力则突出外部关系的协调,可见这是两种不同的能力在过去的二三十年里,核心竞争力是用来解释竞争优势最流行的概念的确,在产业发展轨迹连续、渐进的情况下,企业凭借自身积累的学识可以在相当长的时间内保持率先但企业学识的积累是路径依赖的,这意味着核心竞争力是〃刚性〃的一在技术突变或者产业融合背景下,仅有核心竞争力就不够了在今天这个以连接〃为特征的信息时代,迅速适应新环境的方法就是优化生态圈高质量的生态圈为企业提供了一个丰富的外部资源库,使企业能够在专注自身核心业务的同时调动与利用外部资源,达到四两拨千斤的效果无非,这不意味着企业可以抛却核心竞争力如果缺乏核心竞争力,企业如何能够吸弓优秀的合作火伴加入生态圈呢?尽管最初不具有电子阅读器相关的技术优势,但亚马逊不断完善的性能,逐渐培养起核心竞争力也正是因为这样,才干Kindle Kindle够在之后的竞争中始终保持率先地位,不至于被后起之秀赶超在今天异常动荡、复杂的环境下,企业要获得成功必须兼备核心竞争力与优化商业生态圈的能力而这正是时代给企业领导者提出的新挑战如何构建商业生态圈商业生态圈时代重新定义了竞争的游戏规则在新的规则下构建与优化生态圈,企业领导者们要思量以下几个问题展开收敛如何勾勒立体的生态圈?如果跳出价值链的框框,引vs入跨界的生态火伴,往往能使价值成倍增长但是,生态圈的立体化会增加与其他生态圈重叠的概率比如,国内的互联网巨头曾经分耕BAT于搜索、电商与社交业务,但是近年来它们之间的重叠业务越来越多此外,在组织层面生态立体化的同时,还要避免行业层面生态的恶化这要求领导者“有所为而有所不为〃,对自身所处生态的本质有深刻的认识控制放手如何定义自身业务的边界?优化生态圈既不是完全控VS制,也不是彻底放手,而是在两者之间作出权衡哪些事情要自己做,哪些事情让生态圈的火伴来做?定义业务边界的一个重要衡量标准是控制与放手将如何影响参预者的嵌入性如果能够调动起生态火伴的积极性,形成利益共同体,往往能创造更大的价值分享获取如何聪明地赋予?获取价值不等于榨取价值从长VS期来看,一味地索取只会有损于生态圈的整体健康,最终反噬自身同时,一味地赋予也是无法长久的企业的领导者要学会”聪明地赋予〃,在个体与整体、当前与未来之间找到互惠、平衡与价值再生的路径商业生态圈正在逐渐走向商业舞台的中央在今天的环境下,拥有核心竞争力已经不能保证企业在竞争中立于不败之地因此,主动。