物业部门年度经营目标分解

部门年度经营管理目标责任书考核指标分解表XXXX说明主要针对有具体业务量化指标，直接影响公司经营创收的部门具体对财务、客户及内部运营维度指标可做选择删减或权重修改序号维度权重（%）指标名称权重指标值及评分规则季度年度数据来源目标值万元；计算规则为以实际外拓签定合同额为参外拓合同考；1）=目标值±10%范围内，得100分；2）比目标值每降低备选过程记录跟进年度核算财务部核心关额20%,扣2分；3）比目标值每增加20%元，加2分，最高加10财务指键业务分--40%标营收指目标值万元；计算公式年度实际完成值/目标值；评1标多种经营分规则1）目标值达到90%,得100分，在此基础上，按线性备选过程记录跟进年度核算财务部收入计算得分，最高为分；如低于分，此项不得分11080客户投诉（含根据记录统计结10%相关标准及评分规则，详见后附《客户投诉指标考核标准》取平均值行政部运营部12345及集团）果客户指上级领导对其工作履行及服务质量进行评价，评价标准详见20%标《职能管理岗位满意度评价表》，评分规则级按得分根据评价结果及A X100%,服务质量评价10%取平均值运营部级按得分级按得分级按得分义乐级统计B X90%,C X80%,D60E按得分义0根据公司战略规划分解到事业部的年度目标计划项，评分规根据检查结果及战略计划项达成30%根据评价结果运营部/管理部则每项正常完成为满分，年度内每延迟项扣分；每未完统计15内部三30%成1项扣10分，属上级确认暂缓的情形则扣5分运营计算公式在规定时间内完成的招标采购数量，每少一项扣根据检查结果及运营部/各需求采购达成率备选分；全部完成为分；如采购物资合格、供应服务周期内根据评价结果5100统计部门无纠纷、周期内招标文件、合同条款严谨性无错误、采购成本审计无问责等情形可加分10计算公式招商签约面积/待招商面积（含期初未出租、期X内新增及期内退租面积）按照类平均权重处理根据检查结果及*100%,ABC招商达成率备选根据评价结果运营部/财务部其中类项目（易租赁）目标值；类项目（一般）统计A98%B目标值；类项目（难租赁）目标值；计算85%C75%规则每项目目标值每降低扪分10%,2党建宣传培训、评分规则周期内宣传检查计划项一项未落实备案，扣1（）根据检查结果及企业文化工作参与5%取平均值人力部/管理部分；党建培训一项未落实备案，扣5分；每出现缺少参与或统计学习成及落实四10%投诉一次扣3分，累计出现3次以上投诉，此项不得分长现场授课课时不少于课时/年（每课时不低于小时）；每42培训实施5%月培训不少于4次，评分规则每少一次扣5分，低于80分根据检查结果取平均值人力部该项不得分合计100%100%如年度计划外的新增业务、营收、重难点工作突破创新（如业务管理）加分项创新建设加分一次性加分不累计及其它加分奖项，视视贡献程度加1-5分市场部/行政部、未按公司组织权限手册中履行程序的，每次扣分；、未按时上112根据实际情况扣信息对口相关部信息报送报各类报表、企业动态信息及其它各种文件资料、报告的，每迟报一年度累计扣分分门次扣分，每少报或错报一次扣分11每出现流程缺失的一个扣2分；流程不规范而未及时调整的，一个扣运营部/相关部体系标准化建设及执行根据检查结果年度累计扣分分，未按规定流程执行，扣分门11扣分项（无下限）如牵头负责的项目因方案策划不合理、调研不充分或分析错误等主责根据实际情况扣业务损失年度累计因素引发后期损失，视情况每次扣1T0分分运营部/行政部如属于被动发生或管理沟通及引导不规范引起的扣分规则，每次内部员工内外部投诉、劳动纠纷、劳投诉扣分，外部投诉扣分；劳动纠纷、仲裁及诉讼扣分根据检查结果根据检查结果人力部2510动仲裁、诉讼档案、合同管理的规范性，每出现一次符合项，扣分；如被上级书2风控审计面通报，每项扣分；如属于个人审计责任事故，则按其它制度执根据检查结果根据检查结果行政部10行。