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第一章人力资源管理概论学习目标学习本章后，你应当能够理解人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟识人力资源管理的内涵；人力资源及人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架人力资源（HumanResources）广义地说，人力资源是指智力正常的人狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义宏观人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的全部能够参及经济活动，创建价值的人口或实力的总和微观人力资源是指一个组织（包括企业，公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略，达成组织目标的潜在体力和脑力总和二，人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性三，人力资源对经济活动的作用1,人力资源在经济增长中的作用；2,人力资源对企业生存和发展的作用；3,人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4,人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的珍贵财宝二，人力资源管理的概念（Human ResourceManagement）人力资源宏观管理对社会整体的人力资源的安排，组织，限制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展人力资源微观管理通过对企事业组织的人和事的管理，处理人及人之间的关系，人及事的协作，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以安排，组织，指挥和限制，以实现组织目标三，人力资源管理的特点
（一）人力资源始终贯彻的主题是员工是组织的珍贵财宝；
（二）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感；
1.确定人力资源规划方案的目标
2.确定人力资源规划方案的战略
3.工作安排的定案
4.人力资源规划方案的预算编制三，人力资源规划的限制和评估人力资源规划评估内容应包括1,实际劳动力市场及预料的比较分析，以视有无调整原先预料的必要；♦2,工作安排预算及实际活动成本的比较；♦3,人力资源规划目标的成效；♦4,整体人力资源规划的成本效益分析♦探讨当组织的人力资源需求及供应结构不匹配时，组织应采纳何种对策？第三章工作分析本节学习目标@工作分析的概念®工作分析的意义@工作分析的相关术语@工作分析的方法@工作分析的基本程序®工作分析的编写第一节工作分析的概念工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和探讨过程，即制定职务描述书的系统过程二，工作分析的意义三，职务分析的基本术语1,工作要素工作中不能再分解的最小动作单位2,工作任务为了达到某种目的所从事的一系列活动3,工作责任个体在工作岗位上须要完成的主要任务或大部分任务4,职位依据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任5,职务一组重要责任相像或相同的职位6,职能职务实力，任职资格7,职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级，职等也分不同的职位系列8,职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群9,职级（Class）指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相像的职位划为同一职级，实行同样的管理，运用及酬劳10,职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度，职责大小，工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳11,职权指依法赐予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务12,职业是在不同组织，不同时间，从事相像工作活动的一系列工作的总称13,工作族是指两个或两个以上的工作任务相像或要求的人员特征相像的一组工作四，职务分析所需资料1,背景资料2,工作活动3,工作行为4,工作设备5,及工作有关的有形和无形物质6,绩效标准7,工作条件8,人员条件五，职务分析的战略性确定1,明确职务分析的目的2,界定职务分析的范围3,选择进行职务分析的人4,确定职务分析的时间第二节职务分析的方法一，访谈法
（一）访谈法的内容@工作目标企业设置该职务的理由@工作内容@工作性质和范围@所负责任工作职责@所需知识及技能任职资格
（二）访谈时应留意以下几点1,访谈前应预先打算好相关问题和访谈记录表2,选择访谈的对象3,说明访谈的目的4,敬重被访谈人，看法要真诚热忱，语言恰当；5,营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松开心6,要让被访谈者充分说话7,应避开发表自己个人的观点和看法二，视察法运用原则1）被视察者的工作应相对稳定2）适用于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作3）要留意工作行为样本的代表性4）视察人员尽可能不要引起被视察者的留意5）视察前要有具体的视察提纲和行为标准三，问卷调查法
（一）职位分析问卷（PAQ）PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别
（1）资料投入（指员工在进行工作时获得资料的来源及方）；
（2）用脑过程（如何去推理，决策，安排及处理资料）；
（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及运用哪些工具）；
（4）及他人关系（及本身工作有关人员的关系如何）；
（5）工作范畴（包括实体性工作及社交性工作）；
（6）其他工作特征（其他有关的活动，条件及特征）
（二）管理职位描述问卷（MPDQ）MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度
（1）产品，市场，财务安排及战略安排；
（2）及组织其他部门的协调；
（3）内部业务的限制;
（4）产品和服务责任；
（5）公共关系及客户关系；
（6）高层次的询问指导；
（7）行动的自主性；
（8）财务审批权；
（9）雇员服务；
（10）监督；
（11）困难性和压力；
（12）重要财务责任；
（13）广泛的人事责任
（三）综合性职务分析问卷企业在设计综合性问卷时应留意以下几点
（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；
（2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；
（3）调查项目可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁问卷调查法应留意的问题1,提出的问题要精确2,问题设定可采纳两种方法（开口式和闭口式）3,留意提问次序4,要一式一问5,不要运用专业术语或字母代码6,问题要防止诱导四，功能性职务分析法（FJA）依据这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担当该职务的员工特点进行分析1）工作特点包括工作职责，工作的种类及材料，产品，知识范畴三大类2）员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训，实力，特性，身体状况等方面的特点五，资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务，责任,工作负荷，权力,任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础六，关键事务记录法关键事务是指使工作胜利或失败的行为特征或事务关键事务记录包括以下几个方面1）导致事务发生的缘由和背景；2）员工特殊有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或限制上述后果七，试验法试验法是指主试限制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法
（一）试验法的运用原则
（1）尽可能获得被试者的协作；
（2）严格限制各种变量；
（3）设计要严密；
（4）变量变化要符合实际状况；
（5）不能损害被试者八,工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是动作一一时间探讨，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中全部任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间九，工作日记法指由任职人员自己记录下每天活动的内容第三节职务分析的基本程序一，打算阶段（-）组成由职务分析专家，岗位在职人员，上级主管参与的工作小组；（-）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
（三）利用现有文件及资料对工作的主要任务，主要责任，工作流程进行分析总结；
（四）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；
（五）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清晰，模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题二，调查阶段（-）编制各种调查问卷和调查提纲；
（二）到工作场地进行现场视察，视察工作流程，记录关键事务，调查工作必需的工具及设备，考察工作的物理环境及社会环境;
（三）对主管人员，在职人员广泛进行问卷调查，并及主管人员，“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及须要的各种信息，征求改进意见；
（四）若有必要，职务分析人员可直接参及要调查的工作，或通过试验的方法分析各因素对工作的影响°三，分析阶段
（一）细致审核，整理获得的各种信息；（-）创建性地分析发觉有关工作和工作人员的关键成分；
（三）归纳，总结出职务分析的必需材料和要素四，完成阶段（-）依据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；
（二）将草拟的“职务描述书”及实际工作对比；
（三）依据对比结果确定是否须要进行再次调查探讨；
（四）修正“职务描述书”；
（五）若须要，可重复
（2）
（4）的工作；〜
（六）形成最终的“职务描述书”；
（七）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；（A）对职务分析工作本身进行总结评估，留意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作供应阅历及信息基础第四节职务描述书的编写第四章员工聘请及甄选本章学习目标
1.员工聘请概述
2.员工聘请的过程管理
3.员工聘请的渠道
4.人员测评及甄选的方法
5.聘请评估第一节员工聘请概述一，员工聘请的意义及策略性确定6概念企业依据人力资源规划和职务分析的数量及质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程«意义1,是获得符合须要的人力资源的重要手段（确保人员质量，提高企业核心竞争力）2,是提高人力资源管理效益的重要起点和基础（降低聘请成本，提高聘请效率）3,是提高声誉和知名度的重要手段（树立企业良好形象）4,有利于人力资源合理流淌（提高人力资源潜能发挥水平）5,是增加新的活力的重要途径（增加企也创新力）6,减少离职，增加企业内部凝合力聘请成本直接成本聘请过程中的广告费，聘请人员的工资和差旅费，测评费，办公费用及聘请专家的费用等；重置成本即因聘请不慎，重新再聘请时所花的费用；机会成本因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用6员工聘请的策略性确定是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部聘请技术和专业人员？♦进行内部聘请还是向外聘请？♦聘请和甄选作业的财务预算；♦聘请和甄选作业所采纳技术的先进程度；♦产生聘请须要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？♦外部聘请人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的冲突及冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文♦化？（-）员工聘请的缘由1,新的企业或组织成立；2,企业或组织发展了，规模扩大；3,现有的岗位空缺；4,现有岗位上的人员不称职；5,突发的雇员离职造成的缺员补充;6,岗位原有的人员晋升了，形成空缺；7,机构调整时的人员流淌；8,人才储备，供将来发展之需；9,为使企业的管理风格，经营理念更具活力，而必需从外面聘请新的人员
（二）员工聘请的要求•符合国家的有关法律，政策和本国利益•确保录用人员的质量•努力降低聘请成本，提高聘请的工作效率•公允原则三，员工聘请工作责任的划分•人力资源部工作内容和职责（书P104）•用人部门工作内容和职责第二节员工聘请的过程管理制定聘请安排（-）两个基础＞人力资源规划（聘请的职位，部门，数量，时限，类型等）＞职务分析（各职位的责任，所需的资质）（-）确定需求（企业的人力资源规划，用人部门的增员申请）
（三）制定聘请活动执行方案＞聘请对象的来源及范围＞估算聘请成本＞确定聘请的范围和渠道＞聘请方法＞聘请测试的实施部门＞聘请评估的内容和指标二，发布聘请信息•发布聘请信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选•从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样假如在发布聘请信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才•选择聘请渠道内部聘请内部聘请是指在组织内部找寻和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程途径内部晋升，内部调配，工作轮换和重新聘用等1,人力资源管理信息系统2,工作张榜（简报/告示牌）3,主管举荐4,职业生涯开发系统□内部聘请的步骤1,发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位，职务，职务描述书，竞聘条件，报名时间，地点，方式等2,对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者3,组织必要的及竞聘岗位有关的测试4,组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”5,辅以确定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作实力，上级主管和同事对其的评价等进行考核6,全面衡量，作出决策，领导审批7,公布确定，宣布任命外部聘请1,广告2,职业介绍所3,猎头公司4,校园5,员工举荐6,人才沟通会7,网上聘请1,广告聘请通过新闻媒体发布聘请广告来吸引和聘请员工，是一种最普遍适用的聘请方式•优点发布快速，影响广；应聘人员量多，选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势•缺点刊登广告费用高；聘请费用也会增加•要点合理选择媒体；符合有关法律2,职业介绍机构职业介绍所，就业服务中心，人才市场，劳动力市场等优点聘请周期短，时间省；选择范围大；有利择优录用♦缺点较难聘请到核心员工；增加聘请成本3,猎头公司Executive recruiters,Headhunter•特地为托付人“搜捕”和举荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司•优点针对性强，胜利率高；能聘请到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高•缺点费用较高4,校园聘请是外部聘请最直接和最主要的渠道要点选择合适的学校；选派实力强的聘请人员；加强平常沟通❖优点能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量聘请；有助宣扬企业形象缺点由于平常沟通，花时间和费用较多；培训开发费用高；聘请效率低；会增加将来员工流失率5,熟人举荐•由本组织的员工，客户，合作伙伴等举荐的方法聘请员工•优点相互了解快速，胜利率高；聘请速度快；聘请费用省；有利找到紧缺人才•缺点简单造成各方心理负担；简单形成小团体和关系网6,聘请会主要有综合性聘请会和专业性聘请会优点快速，高效，低成本缺点需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选7,网络聘请•利用互联网进行的聘请活动，包括信息的发布，简历的搜寻整理，电子面试及在线测评等•方式托付专业网站聘请，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立聘请主页；自己来获得和筛选求职者资料・；用引擎搜寻相关专业网站及网页•优点信息传播范围广；速度快，成本低，便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间，地域的限制缺点双方搜寻要花较多时间，精力；在观念和技术上还较落后；必需具备上网条件；法制建设不健全，聘请陷进时有出现向内聘请向外聘请特长特长1）员工熟识企业1）引入新意念和方法2）聘请和训练成本较低2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）提高现职员工士气和工作意愿3）引入企业没有的知识和技术4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性短处短处1）引起员工为晋升而产生冲突1）人才获得成本高2）员工来源狭小2）新聘员工须要适应企业环境3）降低现职3）不获晋升可能会士气低落员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长4）简单形成企业内部人员的板块结构三，应聘者申请和资格审查（-）求职申请表的设计1,个人状况2,工作经验3,教化及培训状况4,生活及个人健康状况5,其他（-）申请资格的确定•一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来细致选择最好的员工另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地♦
（三）资格审查,批阅个人简历或应聘申请表/筛选简历的方法汇总，分类，比较，筛选；是否结构合理，重点突出，简洁扼要；是否符合职位技能和阅历要求；内容是否合乎逻辑；整体印象”申请表的筛选方法及简历相像，特殊的地方是推断看法；关注及职业相关的问题；留意可疑之处四，测评及甄选1,留意对实力的分析2,留意对职业道德和高尚品德的分析3,留意对特长和潜力的分析4,留意对个人的社会资源的分析5,留意对成长背景的分析6,留意面试中的现场表现五，录用决策1,试用期的概念及期限规定2,用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3,试用期间用人单位不能随意解雇员工4,用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需担当违约责任是无效条款5,试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用六，签订劳工合同七，新员工培训七，正式录用八，聘请评估第三节人员测评及甄选的方法笔试法让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后依据解答的正确程度评定其知识和实力一般安排在初次面试之后包括一般及专业的知识和实力两个层次优点测试面较广，可信度较高；速度快，效率高；心理压力较小；比较公允；费用较低；操作简便缺点不能考察看法，品德，口头表达和操作实力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差二，面试法（-）概念要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能，心理素养，潜能及应聘动机等多方面信息（-）特点普遍采纳，但是争议最多的方法之一优点驾驭了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素养和外貌风度缺点时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量♦三面试的类型1,按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试初步面试比较简单，随意诊断面试是对经初步面试合格者进行实际实力及潜力的测试2,按结构化程度可分为结构化面试，非结构化面试和混合式面试:结构化面试Structured interview事先打算好所提问题，各种可能的答案，评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每♦♦个应聘者分别作相同的提问＞优点能避开遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策＞缺点缺乏双向沟通和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限非结构化面试无固定模式，事先不作太多打算，即兴，随机地和应聘者探讨各种话题，在关键问题上追踪提问＞优点自由敏捷，便于双向沟通；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息＞缺点驾驭谈话技巧有难度；缺乏可比性，主观性较强；不易操作和决策混合式面试是上述两者方式的结合＞能扬两者之长，避两者之短＞是常用的面试方式3,按参与人员分为个别面试，小组面试，集风光试和依序面试个别面试是一对一的面试:小组面试是多对一的面试♦♦集风光试是多对多的面试依序面试是指每一个应聘者按次序分别及几个面试考官面试4,依据面试的组织形式可以分为压力面试，行为描述面试，实力面试压力式面试Stress interview在提问过程中施加心理压力＞营造惊慌气氛；提意想不到，具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地＞测试承受压力，调整心情，应变和解决紧急问题的实力＞适用于某些特殊职位的面试，如聘请销售人员，公关人员，高级管理人员四面试的程序1,面试前的打算阶段面试考官确认工作说明书，查阅背景材料，列出问话提纲，设计提问方法，对重点问题或疑点作记号，预见问题，制定评价表，打算资料和环境应聘者检查着装和仪表，早早到达，等待面试并回顾回答要点主要目的各自都给对方以好印象，表示相互敬重，做好充分打算2,面试开始阶段❖面试考官握手欢迎，请坐，作自我介绍
（三）人力资源管理在理论上是跨学科的；
（四）人力资源管理运作具有整体性四，人力资源管理的职能人力资源管理的耳只能（HumanResourceFunctions）指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人，留人，育人，用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责，功能和管理作用具体的职能包括人力资源规划，聘请和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系五，人力资源管理的主要作用1,帮忙组织达成目标2,有效利用组织中全体员工的技能和实力3,为组织供应训练有素，士气高昂的人力资源4,使员工的工作满足度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高5,就人力资源管理政策及全体员工进行沟通6,帮忙组织维护伦理道德政策以及履行社会责任7,以一种对于个人，群体，组织和公众都有利的方式进行变革管理人力资源管理的四大机制一，人力资源管理的发展简史（-）西方的人力资源管理发展历史•.人事管理萌芽阶段人事管理主要担当的是福利方面的工作•.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的选择和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作主动性的主要因素•.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关切员工的福利就能够提高他们的劳动效率满足的工人就是生产率最高的工人•.传统人事管理成熟阶段20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词渐渐流行起来源于人力资本理论的正式提出行为科学的发展人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多•舒尔茨《人力资本的投资》（Investment inHuman Capital）0完整的资本概念应当包括物力资本和及其相对应的人力资本两个方面0人的知识，实力，健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本，劳动力数量的增加重要的多01927年到1959年，美国教化投资对经济增长率的贡献是33%❖以一般的社交话题开始交谈形成和谐，宽松的氛围♦应聘者握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象:主要目的消退或减缓戒备心理和惊慌心情♦♦3,正式面试阶段面试考官先易后难，广泛而深人地发问♦:察言观色，亲密留意应聘者的行为及反应♦♦留意所问问题，问题间变换，问话时机及对方的答复给应聘者提问机会，回答应聘者提问应聘者供应工作经验，教化背景，调换工作的缘由等细微环节；呈现知识技能，发展目标；询问工资福利，提升机会,公司背景等:主要目的对应聘者的专业知识，技能，心理，看法及动机等进行全面，深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织♦♦状况4,结束面试阶段面试考官表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总结；表示面试结束；起身握手辞行应聘者对有关问题作必要说明；等待示意结束；询问下一步如何做；起身辞行♦主要目的在自然，流畅，友好的气氛中结束面试5,面试评价阶段依据面试记录对应聘者进行评估有评语式评估和评分式评估评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价一般可运用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来面试评分表示例
（五）面试需遵守的法则1,利用正规的工作分析确定工作的要求；2,只留意应征者拥有及工作相关的知识，技术，实力和有关特性；3,利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；4,在轻松的环境下进行面谈；5,依据每个应征者的工作知识，技术和实力，评估应征者的工作绩效
（六）影响面试有效性的因素面试结构♦聘用压力♦工作资料♦对比效果♦预早确定♦志向人选♦负面资料♦性别差异♦资料数量♦影响面试效果的因素
（一）首见效应及生疏人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应
（二）晕轮效应也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点
（三）投射效应在认知过程中，认知主体拿自身的爱好爱好等去认知客体的心理趋向
（四）顺序效应评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向
（五）对比效应又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理趋向
（六）诱导效应地位或权威高的面试考官的认知看法会影响一般面试考官的评价
（七）趋中效应出现得分相近而难以恰当区分应聘者素养优劣的现象
（八）负面信息效应简单受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响
（九）身体语言效应会无意识地受到应聘者点头，目光，坐姿，微笑，服饰，仪态和专注的神情等的影响
（十）俄罗斯“套娃”现象
（七）提高面试有效性的守则1,先设定面谈的目的和范畴2,建立和维持友善气氛3,主动倾听4,留意身体语言5,坦诚回应6,提有效的问题7,把客观和推断分开8,避开偏见和定型的失误9,避开各种影响面试效果的效应10,限制面谈过程（高谈阔论或吞吞吐吐，迟疑不决）12,问题标准化13,细致记录（二八法则）（A）面试中的提问技巧简单提问♦递进提问♦比较式提问♦举例提问♦客观评价提问♦三，测评法测评法，也常叫做测试法通过测评可以消退面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现聘请者的公允竞争，验证应聘者的实力及潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评及实力测评两类测评法的功能1,聘请甄选2,早期鉴别有潜能的人才3,合理的职务委派4,培训I测评的一般程序是
（1）明确测评目的是为了聘请还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理实力还是专业实力？等等
（2）测评维度的选择及测定对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些实力，如口头及书面沟通实力，分析及决策实力，领导技巧，人际敏感性，独立自主实力，敏捷性，组织安排实力，协调及团结实力，对心理压力的耐受力等等
（3）测评活动形式的选择，设计和安排（-）特性心理测评特性心理测评主要是对被测评人的特性特征和素养的确定在企业中用的较多的特性测评主要有两类一类是自陈式测评，如卡特尔16种特性特征问卷等多维度综合特性测评工具以及某些单维的，亲密结合某类耿业特点的特性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评，主题统觉测评等
①自陈式测评卡特尔16种特性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（R.B.Cattell）于1963年独创
②投射测评可以探知个体内在隐藏的行为或潜意识的深层的看法，冲动和动机•罗夏赫墨迹测评•主题统觉测评•句子完成式量表•笔迹学测评•真正的人才应当具备的特性特征•目标导向将事情完成的动力及干劲•自我激励学习和发展的热忱及意愿•沟通实力•易于相处•精力充足•自信
（二）心理素养和潜质测评1,价值测评评价工作价值观对人员选拔也有特别重要的意义2,职业爱好测评职业爱好揭示了人们想做什么和他们喜爱做什么3,智力测评聘请过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评4,情商测评情商（Emotional Quotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念EQ包含了五个方面的内容
①自我意识，即相识自身的心情
②限制心情，即妥当管理心情
③自我激励
④认知他人的心情
⑤人际交往技巧
（三）实力测评
（1）职业实力倾向性测评
①一般实力倾向测评
②特殊职业实力测评
③心理运动机能测评
（2）工作技能测评
（3）工作情景模拟测评
①公文处理模拟法
②无领导小组探讨法
③企业决策模拟竞赛法
④访谈法
⑤角色扮演法
⑥即席发言法
⑦案例分析法第四节聘请评估一，聘请结果的成效评估（-）成本效益评估:聘请成本♦♦＞聘请成本分为聘请总成本及聘请单位成本＞聘请单位成本二聘请总成本・录用人数＞聘请总成本二人事费用+业务费用+一般开支＞聘请费用少，录用人数多，意味着聘请单位成本低；反之则高成本效用♦＞总成本效用二录用人数+聘请总成本＞招募成本效用二应聘人数+招募期间的费用＞选拔成本效用二被选中人数一选拔期间的费用＞人员录用效用二正式录用的人数录用期间的费用♦聘请收益一成本比＞聘请收益一成本比二全部新员工为企业创建的总价值+聘请总成本＞聘请收益一成本比越高，说明聘请工作越有效（-）录用人员评估数量评估＞录用比二录用人数应聘人数X100%♦＞聘请完成比二录用人数+安排聘请人数X100%聘请比二应聘人数+安排聘请人数X100%录用比越小，录用者的素养可能越高聘请完成比大于等于100%,说明在数量上完成或超额完成聘请任务♦♦应聘比越大，说明聘请信息发布的效果越好质量评估＞录用人员的质量评估事实上是在人员录用后，进一步评估其实力，潜力，素养的过程；＞录用比和应聘比也在确定程度上反映录用人员的质量二，聘请方法的成效评估（-）聘请的效度评估（符合程度）所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一个测试工具对于它所要测量的内容或特质精确进行测量的程度/预料效度/同测效度/内容效度
（二）聘请的信度评估（稳定性及一样性）所谓信度，就是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一测试或等值形式的测试时所得到的分数的一样性程度/重测信度,对等信度/分半信度第六章员工培训管理❖本章学习目标1,员工培训的基本概念2,培训中的学习方式及方法3,企业员工培训系统模型4,员工入职导向活动5,员工职业生涯管理第一节员工培训管理概述一，员工培训及发展的概念培训是通过教学或试验的方法，使员工在知识，技术和工作看法方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效发展是增进员工的知识和实力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的须要二，员工培训及发展的作用•全方位培育员工，提高员工的工作绩效；•让员工尽快适应工作环境和工作岗位；•灌输组织文化；•提高组织的竞争力三，员工培训及发展的原则学以致用原则专业知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则严格考核和择优嘉奖原则四，影响培训培训有效性的因素（-）管理者的支持及参及
（二）培训者的相识水平和业务实力
（三）受训者的主动性•培训的目标能否实现，最终都落脚在受训者是否驾驭了培训内容，是否能将培训内容应用到实际工作中，而这些取决于受训者的接受实力和应用实力，特殊是受训者是否相识到培训的意义，并细致的参及培训
（四）培训方案的有效设计•成本资源约束•时间安排•培训方法的适用性和有效性第二节企业员工培训系统模型培训须要的确定＞培训需求产生的缘由（外部环境的变化，组织发展方向的变化，工作变化，人员变化，确认工作行为或绩效差异的存在）＞培训须要分析1,组织分析•组织的战略，可用的培训资源，受训者的上级和同时对于他们参及培训活动的支持程度2,人员分析•培训是否是解决员工绩效不佳的有效途径，哪些员工需培训，员工是否做好了接受培训的打算3,工作分析•明确员工的工作任务，通过培训需强化的知识和技能企业培训方法的选择讲授法，演示法，研讨法，视听法，角色扮演法，案例探讨法和模拟与嬉戏法培训活动的实施
（一）培训的打算工作1,编制培训日程表2,确定培训师3,落实培训所需资源4,发放培训通知
（二）培训的实施和限制培训及开发效果的评估中应用最广的是柯氏层次评估模型,将评估内容分为:反应，学习，行为，结果，等四个方面1）反应评估:评估受训人员的主观感受和看法；是最基本，最常用的评估方式；常用访谈，问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍2）学习评估评价知识，技能，看法评价方法:知识一一笔试；技能一一实际操作；看法一一自我评价的看法量表3）工作行为的评估评价方法:面谈，直接视察，绩效监测，行为评价量表（是最常用的方法）4）结果的评估硬指标（产出，质量，成本，时间）和软指标（工作习惯，工作满足度，主动性，顾客服务等）第三节员工入职导向活动从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，是指对新的工作环境，条件，人际关系，应尽职责，工作内容，规章制度，组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创建优良绩效从深层作用分析，入职导向活动对培育员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想，感情及心理上产生的认同，依附，参及和投入，是对自己单位的忠诚，承诺及责任感第四节员工职业生涯管理职业生涯管理概述（-）职业生涯的概念1,职业生涯是员工在某一组织内部的流淌通道，是在该组织中所担当的一系列职位构成的总体2,职业生涯就是一种专业3,职业生涯就是个人长期从事一系列工作的经验4,职业生涯是指及工作或职业相关的整个人生历程
（二）职业生涯管理职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展须要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一样，在达成组织目标的同时帮忙员工实现个人职业目标的活动职业生涯在公司，企业，机关的成长，运转，发展过程中都发挥了举足轻重的作用＞职业生涯规划是个人成才的有效方法＞职业生涯规划是组织开发人才的有效手段＞职业生涯规划是组织留住人才的最佳措施
（三）职业生涯管理的责任划分员工主动地从各方面获得关于自己优点和不足的信息，增加自我相识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，♦了解组织内部有哪些发展机会，主动地参及组织的职业生涯管理安排人力资源部门设计组织的职业生涯管理系统；确保职业生涯管理系统及组织战略的一样性；帮忙对员工的技能，职业特性,工作动机，♦职业价值观等进行评估；为各个部门执行组织的职业生涯管理安排供应协助；直接为员工供应职业发展方面的询问建议部门主管明确工作要求，评价工作绩效，依据对员工的个人状况以及组织发展目标的了解，为员工供应职业发展方面的建议，并及员工共同制定职业生涯安排二，员工职业发展的主要活动
（一）组织方面的活动（员工职业发展管理）人力资源规划指导及考评培训及开发嘉奖措施
（二）个人方面的活动（个人职业发展规划）这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择，就业单位的选择，职务的选择等首先须在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期及近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划三，员工职业发展的类型和路径
（一）组织中个人发展的类型1,专业技术型发展是指工程，财会，销售，生产，人事，法律等职能性专业方向2,行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标（-）组织中职业发展道路的运动方向
（三）企业员工职业发展管理的实施首先要制定企业的人力资源开发的综合安排，并把它纳入企业总的战略发展安排之中，真正把此事提到应有高度，并及其他方面的安排协调一样其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及特地的人才评估活动，了解员工们现有的才能，特长，绩效,经验和志趣，评估出他们在专业技术，管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培育，运用安排的依据四，舒伯的职业发展阶段理论舒伯的职业发展阶段理论是工业发达国家较为常用的一种理论舒伯认为每个人都有一个职业周期，要经过几个发展阶段职业发展的本质就是人们的自我概念及外界的现实环境合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机，就是人们的自我概念的实现及完成据此，他把一个人的可能经验的主要职业过程大体分为五个阶段五，施恩的人生周期分析理论一个人在一生中要不断面临各种各样的逆境和问题，归纳起来有三个主要方面一是学习，成长中遇到的问题和麻烦；二是婚姻家庭中的冲突和难题；三是社会职业工作过程中的苦恼和困难因此，美国职业管理探讨专家施恩教授认为，一个人的人生发展周期是生物一一社会生命周期，婚姻一一家庭生活周期，工作一一职业生涯周期三种周期交互作用的结果，每个周期都存在可能一样协同也可能重迭或冲突冲突的选择点，里程碑，阶段性目标及终点六，施恩的职业锚理论所谓“耿业锚”即职业生涯主线或主导价值取向，也就是当一个人不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西，是人们职业选择和发展所围绕的中心■职业锚实质上是依据一个人全部职业，工作经验，爱好爱好，管件事务等信息汇合合成的一种带有规律性的职业生涯模式，以此告知人们那些是其职业生涯中最重要的东西，以作为今后职业发展的参照施恩提出五中基本职业锚■技术职能型职业锚■管理权威性职业锚■变革创新性职业锚■独立自主性职业锚■安全稳定性职业锚七，个人特点及职业选择心理学中特性是指一个人种种行为的心理活动的总和美国的职业指导专家霍兰德基于自己对职业类型测试的探讨，共发觉六种基本的人格类型现实型（R）探讨型（I）艺术型（A）社会型（S）企业型（E）传统型（C）现实型探讨型艺术型社会型企业型常规型有艺术，直觉,创喜爱从事资料工有运动或机械操作喜爱和人互动，喜爱视察，学习，建的实力，喜爱擅长和人相处，作，有数理分析实力，喜爱机械，工自信，有支配实探讨，分析，评运用想象力和创喜爱教化，帮忙，实力，能够听从具，植物或动物,偏力，追求权力和估和解决问题建力，喜爱在自启发或训练别人指示完成琐细的好户外活动地位由的环境里工作工作八，职业生涯危机及对策-个人职业生涯失败的主要缘由及对策在职业发展过程中，失败往往是自己造成的，使自己的事业受阻，其缘由大致包括自信念不足无正确目标选错职业傲慢自满，固步自封行动不够不会沟通不能随机应变目中无人，不善合作不能正确对待他人的评价人际关系不佳心胸狭窄，强求公允身体不佳自我避开失败的应有对策树立信念，坚定目标调整心态，开发潜能调整心情，开发情商科学策划，讲求方法主动行动，迂回前进抓住机遇，锲而不舍二组织环境的危机及对策组织环境内的几项主要危机组织风气不正组织结构不合理升迁渠道受阻产生这种危机的缘由大致有及组织发展态势有关及员工结构互补有关及组织升迁政策有关这就须要针对不同状况，做出应对策略:创建机会改变升迁路线调整工作单位第六章员工绩效考评■本章学习目标1,绩效考评的概述2,绩效考评的内容及标准3,绩效考评的方法4,绩效考评的实施5,绩效考评的新进展第一节绩效考评概述一，绩效的含义及性质■绩效的含义，最主要的观点有两种/一是从工作结果的角度动身进行理解；,二是从工作行为的角度动身进行理解■绩效考评的含义从内涵上说，就是对人及事的评价，有两层含义/一是对人及其工作状况进行评价；/二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价从外延上说，就是有目的，有组织地对日常工作中的人进行视察，记录，分析和评价有三层含义/一是从企业经营目标动身进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;,二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范，程序和方法进行评价；,三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作实力，工作看法和工作成果进行以事实为依据的评价绩效的性质多因性动态性多维性人力资源管理人力资源开发二，绩效评估的目的•晋升改善员工绩效•解雇加强工作技能•薪酬决策•激励员工职业发展规划•培训绩效考评的意义三，绩效考评的一般程序四，有效考绩制度的要求X理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈D.Me Gregor在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公允理论斯金纳的强化理论
5.人力资源管理阶段20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视源于日本企业独特的人力资源管理制度及管理实践是造成日美生产率差异的最主要缘由日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的
6.战略性人力资源管理20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的安排，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一样性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的-中国的人力资源管理发展历史
1.19491978中国传统的劳动管理及人事管理劳动管理:宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者确定的地区对社会劳动进行的管理；微观的劳动力管理则是指企业，事业单位所进行的劳动管理包括劳动力管理国家所安排的劳动力的接收和安置,劳动定额及定员，在职职工的业务技术培训，劳动组织的调整和改善，劳动纪律的执行等等，工资管理，职工保险福利管理,劳动爱护管理等等人事管理:中国传统的“人事管理”的概念事实上是特指干部的选拔，运用，晋升，考核，奖惩等等由此可见，在安排经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部二，人力资源管理中的人性假设
1.管理人性观这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广阔员工本性的基本假设，估计及相识他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本须要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何相识及看法等2,管理人性观演进的四阶段说美国学者薛恩E.Shien提出了管理人性观演进的四阶段说他认为人性观经验如下四个阶段的演进
①理性经济人性观
②社会人性观
③自我实现人性观第二节绩效考评的内容及标准第三节绩效考评的方法一，排序法1,简单排序法2,交替排序法3,范例对比法4,强制正态分布法对每一个团队和部门规定合格，不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异5,逐一配对比较法此法要将全体被考评员工逐一配对比较，依据逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次二，考核清单法1,简单清单法秘书考核清单□工作中显现出厌倦懈怠神态及行为□工作牢靠，总能按时完成所布置的任务□及同事合作协调，相处融洽□驾驭工作中确定方面的技能有困难□要求多少就干多少，但从不做额外奉献□脾气很好，从不及人争吵□有时限制不了自己，较易发火□工作中只需极少上级的监督指导□对上级的指责指导，能虚心接受填写说明在对于符合条件的项目，请在小方框内打J2,加权总计评分清单法三，量表考绩法□依据各种客观标精确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法□构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标记和标度，细化评价标准□优点是评价结果客观精确，可以进行横向比较缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，说明困难，不适合对将来进行推断和预料四，强制选择法强制选择测评量表是很多组依据统计特性而分组集中的描述句列表强制选择法要求定级者必需从一对陈述关于雇员级别状况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句即从成对的描述中找出及被考核员工行为最接近的描述通常一对陈述要么都是主动确定，要么都是消极否定的五，关键事务法□关键事务法是由美国学者福莱•诺格Flanagan和伯恩斯Baras在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平常工作中的关键事务一种是做的特殊好的，一种是做的不好的在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者及被测评者探讨相关事务，为测评供应依据六，评语法□描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法设计和运用简单便利，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价□但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观，公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价七，行为锚定评分法第四节绩效考评的实施一，谁来进行考评
1.直接上司95%的公司采纳这样的方法对中低层员工进行评价弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出精确的评价
2.同事优点是同事之间的关系亲密，对被评价者的绩效有全面的相识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的推断，这样会有多个评价意见，减少误差
3.自我评估这及目前流行的管理模式一一自我管理，授权联系在一起，能消退员工对绩效评价的抵触心情，并刺激他们及上司就绩效问题绽开探讨，达成共识缺点是自我评估的结果往往被夸大
4.直接下属对管理者的绩效进行评价，他们能供应关于管理者行为的精确详实的信息
5.外界考绩专家或顾问优点是省时;公正客观，更专业化；缺点是成本较高，对专业性考评效果差6,计算机系统考评7,全方位评估（360度评估）这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中全部接触到的人，都可能成为评
3.自我评估这及目前流行的管理模式一一自我管理，授权联系在一起，能消退员工对绩效评价的抵触心情，并刺激他们及上司就绩效问题绽开探讨，达成共识缺点是自我评估的结果往往被夸大360度评估的优缺点比较优点■由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面■信息的质量比较好（回答的质量比数量重要）■它使全面质量管理得以改进■由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能■来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展缺点■综合各方面信息增加了系统的困难性■假如员工感到参及评估人是联合起来应付他，参及评估人可能收到胁迫，而且会产生怨恨■有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的■须要经过培训才能使系统有效工作■员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑二，考核时间
1.考核期限
（1）在业绩考核期限内，员工应当较彻底地完成他们的工作
（2）考核时间的选择，一般应留意避开员工的工作高峰，在月末，季度末，年末考核较好
（3）不同层次企业人员，考核周期不一
（4）考核者在选择考核对间时，要避开自己的不良心情周期的影响
2.考核频率分为每月评，每季评，每年评三，考绩面谈（绩效考评的反馈）
1.打算绩效面谈
（1）考绩面谈的目的
（2）考核者的打算
（3）员工的打算
2.如何进行绩效面谈对事不对人，谈具体，找到问题的缘由，保持双向沟通，落实行动安排
3.对不同的下级进行不同的绩效面谈■绩效考评的误差相像性误差对比误差分布误差晕轮误差首因误差近因误差负面误差刻板印象误差过宽或过严倾向预防和减弱绩效评价误差的措施1,通过沟通安排来解决评价者的动机问题2,通过实施评价者培训来避开评价误差的产生＞评价者误差培训＞参照框架培训＞行为视察培训＞自我领导力培训3,通过建立绩效评价申述机制来避开评价误差第五节绩效考评的新进展一，绩效考评及绩效管理
（一）绩效管理及绩效考评绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度♦对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展绩效考核是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前安排，事中管理，事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节♦绩效考核侧重于推断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高♦绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末，季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程♦
（二）绩效管理的过程二，目标管理目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而安排落实，依据确定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，依据目标完成状况进行奖酬激励目标管理的基本内容一一P-D-S-F循环
1.Plan（安排）阶段一一制定目标和分解目标最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段及方法，及上司商讨确定
2.Do（执行）阶段一一实施目标过程中的管理当事人行动，常常自我检讨工作进度，依状况实行补救措施上司扮演供应资源支持，授权，辅导，帮忙的角色
3.See（考核）阶段一一目标成果评价当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评
4.Feedback（反馈）阶段目标可行性的评估目标管理对现代绩效管理思想的影响
1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想
2.员工参及管理为现代绩效管理思想在企业胜利运作供应支持
3.目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展，自我提高！■目标管理实施的难点/目标设定须要精确预料，难度适当/目标制定过程时间较长,上下级在商定目标问题上常有分歧/可能忽视目标实施的适当手段和途径,对于影响目标的具体缘由缺乏分析/须要动态管理，适当调整目标和安排/简单产生短期行为，应当兼顾长远,对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整三，关键绩效指标（Key PerformanceIndication）KPI是通过对组织运作过程的关键胜利因素进行开发，分析，提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标确定有效地KPI须要遵循SMART原则KPI的理论基础是二八法则・二八法则对管理者而言意味着什么呢？这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人，关键的环节，关键的岗位，关键■的项目等二八法则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创建过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%■的关键行为完成的，抓住了20%的关键，就抓住了主体企业战略规划是实现企业绩效管理及考核的前提战略实施要点通过关键绩效指标（KPT指标）落地，公司各层管理者应当清晰了解企业战略胜利的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系KP1指标体系企业KP1分为常规KPI指标及改进KP1指标■企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发觉，再对经营管理■问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为部门KPI的确定部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定■员工KPI指标分为管理者和非管理者管理者（企业长及部门长）的KPI指标及其负责的企业或部门的KPI指标一样非管理者个■人的KPI指标依据部门担当的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管及其沟通后确定组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充■关键绩效指标设目标值及挑战值目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应当达到的绩效结果或表现，是期望值■以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估将来的绩效表现，简单误导企业将来发展方向■当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，简单使经营者过分留意短期财务结果在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有剧■烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现安稳破产由于不重视非财务性指标如服务或品质的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能渐渐恶化■片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善■综合平衡积分卡the BalancedScorecard是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan及David P.Norton提出的，依据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采纳了综合平衡积分卡在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮忙的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且渐渐开始实施平衡记分卡法的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效■改进以及战略实施-战略修正的目标即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用及产品，服务的创新提高客户的满足度，共同驱动组织将来的财务绩效，展示组织的战略轨迹平衡记分卡四个角度之间的因果关系战略是一组因及果的假设这种因果关系可以用“假如-那么”来表述如假如我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高■假如产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善■假如按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高■假如客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善■之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务及非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间，客观评价和主观评价之间，指标的前馈指导和后馈限制之间，组织的短期增长及长期增长之间，组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理及战略实施过程平衡记分卡的优势体现在以下几个方面1平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面消退了单一考核指标的局限性2平衡记分卡使得为增加竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面对长远而进行管理等等3平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明白源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统•BSC的不足之处1,平衡记分卡强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从对实现投资酬劳率真正有价值的领域分散开来;2,平衡记分卡提出的四个角度不能适用于全部的企也；3,平衡记分卡仍旧属于财务驱动型的绩效评价工具第七章薪酬设II及管理本章学习目标1,薪酬概述2,企业工资制度的合理设置3,可变薪酬制度的内容4,员工福利制度5,薪酬制度的新发展薪酬管理•公司角度企业的薪酬恒久没有固定统一的模式，因为不同时期，不同环境，不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的•员工角度•员工恒久会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；•员工恒久不会完全满足薪酬待遇，因为恒久不会有确定公允合理的薪酬标准一，酬劳及薪酬（-）酬劳的含义及内容酬劳指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳
（二）薪酬的含义及内容薪酬是酬劳的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和全面薪酬的构成基本薪酬少在企业支付实力确定的状况下，尽量将基本薪酬水平紧密地及竞争性劳动力市场保持一样，以保证组织能够获得高质量的人才一一利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能小基本薪酬是可变薪酬的平台，及其相比，可变薪酬更简单通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工及组织联系在一起，同时还能起到激励团队合作的效果全面薪酬的构成可变薪酬»它具有针对动态环境的变化作出反映的敏捷性，尤其是面对较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为困难的挑战作出敏捷反应今它包括群体可变薪酬，经营安排利润共享，一次性嘉奖，个人可变薪酬等多种方式少能够对员工所达成的有利企业胜利的绩效供应敏捷嘉奖9在企业经营不利时有利于限制企业的成本9以一种主动的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系供应了便利全面薪酬的构成福利（补充性酬劳）9弹性福利安排9福利安排是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织9为迎接将来的挑战而创新性地运用福利安排今必需对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素一一基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者法定福利的项目统一福利的项目薪酬设计的策略性确定1）管理者必需确定企业的薪酬制度应当怎样支持企业战略，乂该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束2）管理者也须确定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资格，实力或绩效等来确定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现3）管理者必需重视外在竞争对企.业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企.业所赐予的薪酬是较高，相等还是较低薪酬水平会影响员工觉得企业现在赐予的待遇是否“外部公允”4）管理者应确定加薪的依据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和实力，或者是基于全面性调整的准则5）管理者必需确定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向全部的员工公开和透亮化，谁负责设计管理薪酬制度6）管理者必需确定如何结合内在酬劳和外在酬劳当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在酬劳，使员工能感到满足薪酬的战略维度公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）短期长期时间导向高于市场水平低于市场水平薪资水平（短期）低于市场水平高于市场水平薪资水平（长期）高于市场水平低于市场水平福利水平集中的分散的薪酬决策的方式职位技能薪酬决策的分析单位薪酬战略及公司战略的匹配创新者的经营战略及薪酬战略创新者经营策略人力资源对策薪酬系统产品领袖偏好机敏，情愿担当风险以及嘉奖在产品以及生产方法方面的创新提高产品困难性，缩短产品生命周期勇于创新的人向集中的客户以市场为基准的薪酬化和创新性产品转变弹性/宽泛性的工作描述缩短产品生命周期成本事袖的经营战略及薪酬战略成本事袖以效率为中心经营策略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平用较低的成本做较重点放在及竞争对手的成本比较上多的事情提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重追求成本有效性的强调生产率问题解决方式强调制度的限制性以及具体化的职位描述以客户为中心者的经营战略及薪酬战略以客户为中心提高客户的期望经营策略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户取悦顾客，超越顾客满足为嘉奖的基础为客户供应解决问题的方法他们的期望由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价加快营销速度
④困难人性观
3.X理论和Y理论这是美国学者麦克格里戈（D.Me Gregor）在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设在x理论下，管理人员要采纳高压政策，在Y理论下，可通过激励激发员工的潜能4,5三，人力资源管理的发展趋势（-）动态化人力资源管理平台得到长足发展
（二）知识型员工渐渐增多
（三）员工客户化的趋势
（四）强化契约化伙伴关系
（五）人力资源管理业务的外包及派遣第二章人力资源战略及规划*学习目标理解人力资源战略，人力资源规划的含义；人力资源战略及企业战略的匹配关系；影响人力资源需求预料的因素；熟识人力资源需求预料的方法；人力资源供应预料的方法；驾驭人力资源战略的形成过程；人力资源规划的内容和程序一，人力资源战略的概念和目标（-）人力资源战略的概念人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标动身，就企业人力资源开发及管理所做出的总体谋略及策划它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障
（二）人力资源战略的分类1,康奈尔大学对人力资源战略的分类依据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的探讨，人力资源战略可分为三种
1.诱引战略
2.投资战略
3.参及战略2,史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类依据史戴斯和顿菲的探讨（StaceDunphy,1994）,人力资源战略可能因企业变革的程度不同而实行以下四种战略
（1）家长式人力资源战略变革程度基本稳定，微小调整主要特点:P集中限制人事的管理；P强调程序，先例和一样性；P进行组织和方法探讨；P硬性的内部任免制度；管理方式以指令式管理为主P强调操作和督导；P人力资源管理的基础是奖惩和协议
（2）发展式人力资源战略变革程度循序渐进，不断变革主要特点留意发展个人和团队尽量从内部进行聘请大规模的发展和培训安排管理方式询问式管理为主,指令式管理为辅运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化重视绩效管理
（3）任务式人力资源战略变革程度局部改革主要特点P特别留意业绩和绩效管理P强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查P留意物质嘉奖P内部和外部聘请并重P进行正规的技能培训管理方式指令式管理为主询问式管理为辅P有正规程序处理劳动关系问题P特别强调战略事业单位的组织文化
（4）转型式人力资源战略变革程度总体改革主要特点P进行影响到整个企•业和事业结构的重大变革P调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支P从外部聘请管理骨干管理方式以指令式及高压式管理并用P对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”P打破传统习惯，摒弃旧的组织文化P建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制
（三）人力资源战略目标1,优化员工配置，合理运用人力资源；2,提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；3,增加员工的工作实力；4,提高员工对企业的忠诚程度
（一）企业经营战略的概念和层次1,企业经营战略的概念企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，依据企业的总体目标所确定的企业在确定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想，战略目标，战略重点和战略步骤
（二）企业经营战略的类型1,企业发展战略
（1）成长战略I集中式成长战略I纵向整合式成长战略I多元化成长战略
（2）维持战略
（3）收缩战略I转向I转移I破产I移交2,企业基本竞争战略P成本事先战略低成本，低价格，高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业P产品差别化战略P市场焦点战略3,企业文化战略
（4）重组战略兼并♦联合:收购♦♦
（三）人力资源战略及企业基本竞争战略和文化战略的协作基本竞争战略文化战略人力资源战略成本事先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略身品质产品战略大家庭式企业文化参及式人力资源战略
（四）人力资源战略及企业发展战略的协作1,集中式单一产品发展战略及家长式人力资源战略的协作2,纵向整合式发展战略及任务式人力资源战略的协作3,多元化发展战略及发展式人力资源战略的协作第二节人力资源规划的基本内容一，人力资源规划的基本概念（-）人力资源规划的含义人力资源规划是组织依据企业的人力资源战略目标，科学预料企业将来的人力需求，预料其内部人力资源供应满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求安排，用以指导人力资源的聘请，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮忙组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的运用方面达到合理和高效广义的人力资源规划包括人力资源战略规划，人员供求规划，培训开发规划，绩效规划，薪酬福利规划，员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任安排等及人力资源有关的各种规划活动狭义的人力资源规划即依据组织将来的人力资源需求和供应分析，找出供求之间的差距或冲突，从而帮忙组织制定将来平衡人力资源供求关系的各种相关安排
（二）人力资源规划的战略性确定L预警式或反应式规划
2.狭窄的或广泛的规划
3.非正式的或正式的规划
4.及企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合
5.敏捷性或不具敏捷性规划二，人力资源规划的程序三，人力资源规划的意义和作用
1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现
2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性，一样性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展
3.良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理限制第三节人力资源预料一，人力资源需求预料
（一）人力资源需求预料的内容及其考虑因素
1.人力资源需求预料指一个组织在将来一段时期内究竟须要多少名员工以及须要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在将来的经营所须要的人力资源总体状况作出分析和评估□组织的发展战略和竞争战略□组织所供应的产品和服务□新技术的采纳□组织结构的重新调整，流程再造以及业务外包等（-）人力资源需求预料的主要方法L主观推断法♦这是一种最为简单的预料方法，由管理人员凭借自己以往工作的阅历和直觉，对将来所须要的人力资源作出估计实际操作中，先由各个部门的负责人依据本部门将来确定时期内工作量的状况来预料本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有阅历的管理人员对某一问题进行预料并最终达成一样意见的结构化方法，也就专家预料法德尔菲法的特点/吸取众多专家的意见，避开了个人预料的片面性；/实行匿名的，“背靠背”的方式进行，避开了从众的行为；/实行多轮预料的方式，精确性较高
2.定量分析预料法
（1）工作负荷法
（2）趋势预料法
（3）多元回来预料法二，人力资源供应预料
（一）外部人力资源的供应预料
（二）内部人力资源供应预料
（三）人力资源供应预料方法L人员替代法
2.马尔可夫分析法
3.人力资源“水池”模型人力资源“水池”模型是在预料企业内部人员流淌的基础上来预料人力资源的内部供应，该模型是从职位动身进行分析，预料的是将来某一时间现实的供应这种方法一般要针对具体的部门，职位层次或职位类别来进行例通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以运用以下公式来预料每一层次职位的人员流淌状况将来供应量二现有人员的数量+流入人员的数量一流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的缘由有平行调入，向下降职和向上晋升；人员流出的缘由有向上晋升，向下降职，平行调入和离职在分析完全部层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业将来各个层次职位的内部供应量以及总的供应量
（四）人力损耗的处理
1.人力损耗曲线
2.离职率
3.人力稳定指数
4.留任率
（五）人力资源的合理利用
1.员工年龄分布
2.缺勤分析
3.员工的职业发展
4.裁员第四节人力资源规划的编制□在企业人力资源供需预料的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在□企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行□人力供应及人力需求的平衡；□人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；□组织须要及个人须要之间的平衡（-）人力供应及人力需求的平衡企业人力资源供应及需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足，人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡当企业所须要的劳动力质量和数量无法得到满足时.，企业可考虑下列做法□延长现有员工的工作时间；□扩大人力资源招募的范围；□采纳各种措施降低现有人员的流淌率；□改进生产技术，优化工作流程，加强员工培训等方式提高员工的工作效率；□将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；□改变企业目标，使之更切实际，因企业目标须要足够的现在和将来的人力资源去实现当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法□计算不同时段出现人力过剩问题的成本；□考虑不同的减员方法和减员成本；□改变员工运用率，计算出重新训练，重新调配等的成本；□改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化
（二）专项人力资源规划间的平衡□企业的专项人力资源规划之间有着亲密的内在联系因此，在人力资源规划中必需充分留意它们之间的平衡及协调□如通过人员的培训规划,受训人员的素养及技能得到提高后，必需及人员运用规划连接,将他们安置到适当的岗位；□人员的晋升及调整运用后,因其担当的责任和所发挥的作用及以前不一样，必需协作相应的薪资调整□唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的主动性，各专项人力资源规划才能得以实现
（三）组织须要及个人须要的平衡组织的须要和组织成员的个人须要是不尽相同的，解决这对冲突是企业人力资源规划的一个重要目的企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一冲突的手段和措施二，人力资源规划方案的制定。
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