某公司人才培养计划执行方案

某公司人才培养计划执行方案—暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对现职高层管理者一火车头计划”（）

2、针对高层梯队人才在职中层人员——“接班人计划〃

3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”

（二）建设目的L将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（=）建设原则

1、选有所用的原则进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整、后备人才梯队建设激励!1!通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类考核梯队培养导师备注类别激励类考核结果为优秀（分以上，奖励奖励是在梯队晋升后,A95含），后期得以晋升元处罚是在考核后2000类考核结果为合格（分以上，奖励B80含），后期得以晋升元1000类考核结果为合格（分以上，无C65含），继续给予培养类考核结果为不合格（分以罚款下），取消梯队培养资格元D651000

五、退出及处罚机制.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；,培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；,未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次

六、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算火车头计划针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上・限3万元每

1.5万需服务一年，即

1.5万/每年，以此类推换算・接班人计划针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元每1万需服务一年，即1万/每年，以此类推换算精英计划针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元每

0.5万需服务一年，即

0.5万/每年，以此类推换算

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿

3、总费用预估（上限）精英计划接班人计划火车头计划总费用人人人万/年208551万元/人/年万元/人/年万元/人/年123万万万201615备注精英计划”选拔人数预估各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）人力资源部1人、行政部2人、财务部2人、战略发展部1人、运营管理部1人、前期管理部1人、成本管理部1人、采购管理部1人、材料管理部2人、设计管理中心2人、工程管理部1人、项目部2人、营销管理部2人、客户服务部1人

2、持续性原则后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息

3、共同培养的原则培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用

5、三个性需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

（二）甄选程序

1、梯队人员选拔标准专业、敬业、效率・.学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断・

2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部）2【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其中，甄选程序至少要包含以下环节基本资格条件筛选【人力资源部组织】・.职业性向测试MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】.能力潜质考核无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】【复选】高层领导面谈）4【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司0A平台公示，且公示时间不应少于一周5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库

（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上・8人（含）以下的部门8名限）名1人以上的部门名•82资格条件-大专毕业年（含）以公司中层岗位工作年（含）以51上上・本科毕业3年（含）以上考核、阶段考核，取消不合格者梯、阶段考核，取消不合格者梯11队资格队资格、其他关键岗位考核优异者后、公司其他中层人员考核优异22补之者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补公司高层岗位空缺时优先替补权权

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则L人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划二实施方式

1、培养模型一TACTTACT是以教育培训Training、个人提高self-Arise、导师辅导Coaching、行动学习Task assignment为核心环节的后备人才培养体系

2、具体培养方式培培学养养习考核方式说明中高现类方方别式层层职式梯梯高队队层教课公《培训总运用内外部资源进行管理知育堂司结表》、识、技能类相关课程的集中学培培安转训次数训排及习与研修训质量考个核人选择学校组织学个提交毕业历人证/结业提选证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班升择如、等，外部专业EMBA MBA课机构组织的公开课、论坛、交程流会等研修外公提交考察根据工作需要，被培养人被委部司报告、转托到异地参加相关的考察、参考安训次数及观、培训、交流等以此增强察排质量考核对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地个交公提交研讨发掘内外部资源展开高层对话人流司报告交流及业界优秀标杆企业学习提研安以开拓思维、学习创新;通过读讨排高书活动、团队建设活动等选择个人相关管理主题组织研讨进行经选择验交流与分享书个提交读书通过阅读各类对岗位有帮助籍人心得的优秀书籍，获取各方面知阅选识、技能及素养的提升读择资个提交资格通过参加各部门或协会举办格人证书的职称/职业资格培训和考认选试，取得相应资格认证证择导一公提交导师“一带一〃，即每名管理人员至师带司辅导记录少带一名直接的下级人员，同养排各类会议、决策、项目等周个期原则上一般分为中级为六人个月或一年，高级为一年或两选年，具体见习时间由公司根据择实际情况确定跨公在公司允许的前提下，且本岗•专司位工作熟练的基础上，可以采业安取跨部门跨专业工作实践锻实排炼践个人选择

（三）内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等

（五）过程管控

1、沟通机制加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力

（六）培养考核

1、考核指标专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总。