还剩5页未读,继续阅读
文本内容:
战略性连锁经营肯德基的以弱胜强之道令人吃惊的对照尽管年知名企业绩效下滑对我而言已是见怪不怪,然而我一贯2003所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”,在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解,这实在令我大吃一惊(因为在我的印象中麦当劳是百年不败的)鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”,即将开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊,在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”,不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极其迅猛(肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一,而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一),年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所1998独立上市,年百胜即在全球多个国家拥有超过多家连锁200110032500店,营业额达到亿美元跻身全球五百强之列年百胜的全球营业2002002额更高达亿美元成为世界上最大的餐饮集团,其边际利润率也由三年330前的增加至居世界餐饮业之首11%16%在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调,年月19871112(日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国年以后麦当劳才姗姗而至),5其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作年的16时光冉逝,肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”,截至年月,肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司,管理并经营20031着全国近多个城市里多家连锁餐厅200850现象暗地里的思索同为连锁经营体系,麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势?笔者经过一番细研,以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素,通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度,通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势,简言之,“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道肯德基的“战略性连锁经营”包括四慷慨面企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链不寻常的成功之道
一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力,然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现,惟有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道肯德基的价值链战略管理突出之处有
四、全球统一的经营方针1CHAMPS和麦当劳的一样,肯德基也拥有的经营方针,“CQSV”“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率,与麦当劳相比更为全面、更具消“CHAMPS”费者导向、以增长为核心的战略瞄准高增长市场、先发制人、加速扩2张老实说,从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个分量级,麦当劳目前在世界个国家和地区拥有超过家店,全球营业额约
12130000406.3亿美元,而肯德基在世界个国家和地区拥有连锁店数仅为多家8011000面对悬殊的实力对照,肯德基和百胜确定了三大增长战略瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要,年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率惟独2002海外市场的平均增长率达而在中国连续两年来都超过了年1%,6%,10%,销售额超过亿元人民币如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩40短与麦当劳的差距,于是百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开家分店”的长期计划1000凭借着比麦当劳早年的“先发优势”,在中国地区肯德基的市场占5有率已经大大超过麦当劳,中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”例如年月至月间肯德基在中国增开了近20022U12200家分店,总数额达到家,而麦当劳同期总店数仅为家我们可以850543看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势保持“先发优势”的根本在于加速扩张(开店开店再开店),肯德基在中国完成第一个家分店的开业目标用了整整年时间,而现在的速1009度是个月,现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年7年的总和美国当年希翼通过“星球大战计划”拖垮前苏联,肯德基10打得也是这个算盘,看来已初见成效、充分利用协同效应多品牌组合3百胜旗下拥有肯德基、必胜客、及五个世界著TacoBelK AW LJS名餐饮品牌这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势在美国百胜已经尝试将肯德基和及之间试行餐Taco belkAWLJS厅组合,结果相当良好,相比较一家肯德基餐厅混合经营先后的销售额,肯德基的销量下降了一成摆布,但总销售额增加了二成左右,而运营成本更下降三成年月日正式登陆中国,这意味着多品2003521TacoBell牌的协同战略正式在中国拉开帷幕、共同成长的人力资源发展文化导向、培训体系4服务产业往往比消费品更加讲求企业文化,这是因为“人”的因素更为重要,此外繁复的规章制度也的确需要文化来补充,肯德基最重要的企业文化有不仅仅是文化,肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处
二、不断提高集成程度的供应链管理事实上,企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况,你再强调供应商没有也是枉然,肯德基通过供应商的本地Quality Quality化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作火伴关系、供应商的本地化1目前肯德基采用的鸡肉原料全都来自国内,的食品包装原100%85%料都由国内的供应商提供肯德基的供应源本地化主要有两大措施第一是国内供应商的规模化肯德基采取积极的措施使得其分布在全国个城市和地区的家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的2725佼佼者例如山东诸城市对外贸易集团公司全国最大的县级外贸集团公司与当地的农户建立了产销联系70%第二是国外供应商本地化肯德基向来积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂,在过去的几年中肯德基促使个原来依靠进口17的产品达到了本地化例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开辟土豆和玉米增高产量的方法、供应商的星级系统评估2肯德基的供应商时常说“经过肯德基星级系统评估STARSYSTEM过的厂家,能轻而易举地通过国家质量认证”,肯德基的IS09002是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从年STARSYSTEM1996开始对中国的供应商全面实施的评估内容非常细节化而STARSYSTEM且可操作性非常强,极大提高了供应商的质量水准、供应商的支持性培训3肯德基公司的技术部和采购部除了以对供应商进行STARSYSTEM评估之外,同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训,技术部主要负责技术转移,比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术,鸡肉深加工技术,分阶段屠宰技术等;采购部则时常拜访供应商和积极举办交流会(安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会),从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商不少小供应商在其中得益显著,例如福建光泽鸡业有限公司年与肯德基合作时仅是1993一个小规模的私营企业,随着肯德基每年相应的技术转移和培训,今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列
三、以专业求双赢的连锁经营管理快餐业最显著的特征就是连锁经营了,然而肯德基在业内浸润多年,,已经摸索出一系列独门的令人印象最深刻的两点是特许加“know-how”盟模式和商圈规划、双赢的特许加盟模式1年肯德基在西安开始了加盟业务,年肯德基已拥有近二十19932001家加盟餐厅;而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店,这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式、高效的商圈规划2令业内羡慕的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百,众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素,除了选址决策的两级审批制(地方公司和总部)之外,肯德基有着精密的商圈规划程序
四、以满意为中心的顾客价值链管理尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要,肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产,除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护,惟独提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌,立于不败之地、家庭化的目标市场1肯德基以回头率划分消费者,重度消费者是指一个星期来一次,中度消费者是指大约一个月来一次,轻度消费者是指半年来一次据调查肯德基的重度消费者目前已经占了这构成为了肯德基主要的目标市30~40%,场、“烹鸡专家”的定位2肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异,麦当劳以牛肉为较为适合欧美人,而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人,口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置,所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制,其“烹鸡专家”的形象更无从摹仿、顾客为中心的营销3对于肯德基而言,营销意味着创新永远不满足于目前的成功,不断以巨大的投入去寻觅中国人快餐的解决方案今天的营销界连锁经营已经蔚然成风,然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营,这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力,借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向,无疑将大有裨益。