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四,综合问答题分)17请写出七大手法(分)1,IE3)工程分析法;1)搬运工程分析法;2)稼动分析法(工作抽查法);3q)生产线平衡法;4)动作分析法;5)动作经济原则;6)工场布置改善;7简述什么叫生产线平衡(分)八2,36b答:依照流动生产线的工程顺序,从生产目标算出作业周期时间,将作业分割或者结合,使各个工位的工作负荷达到均匀,提高生产效率的技法叫生产线平衡;3,通常在解决现场问题时,会使用到,5W2H,管理方法,试问其所指的是什么(3分)?(X,答:分别是:何人WHO何事WHAT何时WHEN何处WHERE如何HOW为何WHY多少钱HOW MUCH—普通在什么情况下必须进行现场改善(分)4,5j答,)生产系统发生变更时二)因技术的进步变化时;)设计变更时二)现状的工场布置效率低时;)生产量常1,072,3,4,5,有增减时;)现“陆服贫;)新产品投入寸;$6,7,H请说说作为一位工程师应具备哪些条件?(分)5,IE34x答问题的创造能力,问题的解决能力,抽象化能力,综合能力,创造能力,经济性价值判断能力,理解人际关系能力,表现能力,推销自己的能力等;H真正要人的都会来学校招,比如中航、宇通、富士康就来我们学校点名要IE精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以泯灭浪费和不断改善为核心,使企业以至少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的创造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,于是被誉为第二次生产方式革命精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的()的核心是追求泯灭一切“浪费”,以TPS ToyotaProduction Systemo TPS客户拉动和()方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体JIT Just-in-Time系时至今日,随着创造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的美国在研究了包括精益生产在内TPS的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的创造企业战略敏捷创造可以认为,精益生产是通向敏捷创造的桥梁敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷创造实现精益生产管理,最基本的一条就是泯灭浪费企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要泯灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成增值活动和非增值活动精益生产分类精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可即将消除的活动精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费()实施精益生产就必须着力消除此七种浪费长期以Muda,来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜研究表明,物资从进厂到出厂,惟独的时间是增值的,精10%益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占时间的非增值活动上去90%精益生产价值确定企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足精益生产将所有的停滞视为浪费精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断据弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等精益生产认为过早过量均是浪费精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期精益生产要求人们要识别价值流精益生产要求人们要识别价值流,采用(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用、、防JIT5S TPM错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力的不断增强精益生产追求完美的持续改善精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真象,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费精益生产的思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀精益生产的主要企业中国企业主习惯的管理方法是只重结果,不重过程长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升深圳市聚人众企业管理咨询有限公司(以下简称聚人众)向来以来致力于中国创造业管理水平的提升,生产提高以为主导,以中国文化为内涵,将方法融汇其中,匡助企业领悟思想,实践方法,培养人材为创建EMI EMI EMIEMIEMI适合于中国企业自身特点的经营管理模式,塑造中国企业的核心企业文化而不断努力其中聚人众的服务包括创造业的现场可视化系统工程、设备事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供PTM/应链系统优化工程、创造管理成本持续节减系统工程目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务,为数百家企业提供培训和现场改善指导服务,行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等“没有精益,戴尔不可能超越IBM;没有精益,丰田不可能取代通用”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式,是企业赢取市场的“杀手铜是中国企业面临全球化竞争的必修之课精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师,以年世界强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例,将精益管理具体形象地呈现在您的15500眼前从发现问题,分析问题,解决问题,到结果反馈,直至持续改善机制的建立,带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉,揭示成功改制暗地里的点点滴滴以最简单易行的方法,给您的企业带来实实在在的效益精益生产科技名词定义中文名称精益生产英文名称定义以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式其主要特征是对市场lean production变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力所属学科地理学(一级学科);经济地理学(二级学科)本内容由全国科学技术名词审定委员会审定发布精益生产模式精益生产()简称“精益”,利用杜绝浪费和无间断的作业流程一而非分批和排队等候—Lean Manufacturing,的一种生产方式精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费,1借此提升整体顾客价值,无非,对于哪个是最佳达到这个目标的方法,却没有定论丰田汽车公司从一家小公司,稳步增长成为世界最大的汽车创造商正是把注意力集中于如何达到这个目标2,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等精益生产就是及时创造,泯灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的它们在做了大量的调查和对照后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最合用于现代创造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产丰田之精益生产精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT()生产方式的赞誉称呼精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需Just InTime产品(或者下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上个国家的专家、学者,花费年时间,耗资万美元,以汽175500车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工也为例,经理论化后总结出来的精益生产方式的优越性不仅JIT体现在生产创造系统,同样也体现在产品开辟、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也势必成为二十一世纪标准的全球生产体系精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到世纪20年代才逐步完善而形成的60产生与推广世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线向来是现代工业精益生产定义20生产的主要特征大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢靡品变成为了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极其重要的意义但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了年,日本的丰田英二考察1950了美国底持律的福特公司的轿车厂当时这个厂每天能生产辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多但丰田在他的7000考察报告中却写道“那里的生产体制还有改进的可能”战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇怎样建立日本的汽车工、也?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那末多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥日本的经济和技术基础也与美国相距甚远日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一“规模经济”法则在这里面临着考验丰田英二和他的火伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法经过多年的努力,30终于形成为了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了万辆,占世界汽车总量的以上创130030%造、电子、计算机、飞机创造等工业中丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部份,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用至少的投入实现最大产出的目的日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础世纪年代以2080来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵便性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才干,把缺陷和浪费及时地泯灭在每一个岗位原则原则1消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力原则关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过员工只须对的问题负责,此外归咎于制度流程什么样的流程就2:15%85%产生什么样的绩效改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜原则建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快3:速应变顾客的需要原则降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高4:效的流程、稳定可靠的品质来保证不少企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本非但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业这种误解是需要极力避免的原则全过程的高质量,一次做对质量是创造出来的,而不是检验出来的检验只是一种事后补救,非但成本高而且无法保5:证不出差错因此,应将品质内建于设计、流程和创造之中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部住手,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话原则基于顾客需求的拉动生产的本意是在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的也就是说,按6:JIT照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或者过晚的生产都会造成损失过去丰田使用看板系统来拉动,现在辅以或者信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动ERP MRP原则标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的,但标准化并非一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,7:使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进原则尊重员工,给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才干的舞台,为企业也为自己做8:得更好在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必耽心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会浮现了所以说,精益的企业雇佣的是一整个人,不精益的企业只雇佣了员工的一双手原则团队工作在精益企业中,灵便的团队工作已经变成为了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团9:队,负责完成不同的任务最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、创造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始不少问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决原则满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视10:的行为丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的恭敬丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定原则精益供应链在精益企业中,供应商是企业长期运营的珍贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,11:一荣俱荣、一损俱损遗憾的是,不少国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到零库存的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加精益生产的目标是降低整个供应链的库存不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每一个人都受益原则自我反省和现地现O物精益文化里面有两个突出的特点自我反省和现地现物自我反省的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进丰田认为问题即是机会当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每一个体验中学到的知识这与不少国内企业动不动就罚款的做法是彻底不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何匡助现地现物则倡导无论职位高低,每一个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理这种现地现物的工作作风可以有效避免官僚主义在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂向来做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题实质精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标精益生产的产生又是一种理念、一种文化实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极JIT目标而不断努力它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每一个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开辟设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应区别精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为改变了品质控制手段;泯灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参预感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构特征精益生产方式是环绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限精益生产方式的主要特征表现为
(1)品质——寻觅、纠正和解决问题;⑵柔性——小批量、单件流;
(3)投放市场时间——把开辟时间减至最小;
(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)效率一提高生产率、减少浪费;
(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;
(7)学习——不断改善特点拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件即将可以进入下一道工序组织生产线依靠一种称为看板()的形式即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)Kanban生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极其必要全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量,生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以即将住手生产,直至解决问题,从而保证不浮现对不合格品的无效加工对于浮现的质量问题,普通是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决团队工作法团队工作法()每位员工在工作中不仅是执行上级的命令更重要的是积极地参预,起到决策与辅助决策的作用.Team work组织团队的原则并不彻底按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队并行工程并行工程(Concurrent Engineering)在产品的设计开辟期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成各项工作由与此相关的项目小组完成进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或者随时反馈信息并对浮现的问题协调解决依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行利用现代技术,在产品的研制与开辟期间,辅助项目进程的并行化精益生产与大批量生产方式管理思想的CIM比较,精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统()优化范1围不同大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每一个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标
(2)对待库存的态度不同调“库大批量生产方式的库存管理强存是必要的恶物:精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源:精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费,,,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以泯灭库存产生的“浪费工基于此,精益生产提出了“泯灭一切浪费”的口号追求零浪费的目标
(3)业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——泯灭业务中的“浪费
(4)质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费,追求零不良
(5)对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系对员工的耍求在于严格完成上级下达的任务,人被看做附属于岗位的“设备精益生产则强调个人对生产过程的干预,竭力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器充分发挥基层的主观能动性历史发展过程世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线向来是现代工业生产的主要特征,改20变了效率低下的单件生产方式,被称为生产方式的第个里程碑大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,2提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢靡品变成为了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为“改变世界的机器”,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第个里程碑总体来说,根据精益生3产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思量,提出新的见解)丰田生产方式的形成与完善阶段年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且1950效率最高的创造厂但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产创造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论大量生产方式不适合于日本因为第一,当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又不少,多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二,战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三,缺乏大量便宜劳动力由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机,型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽随着大野耐一式的管理方法取得初步U实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用,他的周围同时也会萃了一些人,进一步完善方法通过对生产现场的观察和思量,提出了一系列革新,例如三分钟换模法,现场改善,自动化,五问法,供应商队伍重组及火伴合作关系,拉动式生产等同时这些方法是在不断地完善中,最终建立起一套适合日本的丰田生产方式1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成为了内容的体系化随着日本汽车创造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍合用于各种文化、各种行业的先进生产方式例如,在丰田生产系统中,最重要之处在于一旦发生小故障等问题,就住手生产线运转但如果是在美国,一旦住手生产线的工作,就毫无例外地要被解雇,因为工人没有被授予可以停上生产线的权力而且在美国这个责任自负的国度中,一旦行为失误,将被追究责任这种情况不仅行在于美国的汽车产业,在其他产业中也都如此,所以大家都胆怯住手生产线的运转这就是两国文化差异的一个例子.丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,年美国麻省理工学院筹资万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划1985500”IMVP的研究项目在丹尼尔“鲁斯教授的领导下,组织了名专家、学者.从年到年,用了五年时间对个国家的近531984198914个汽车装配厂进行实地考察查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对照分90析,最后于年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为即精益生产方式这个研1990LeanProduction,究成果汽车业内的哄动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产创造领域扩展到产品开辟、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯通于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性接着在年,经过四年的“国际汽车计戈『,第二阶段研1996IMVP究,著出了《精益思想》这本书《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了不少技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行IE完善,以使精益生产更合用性精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的,特殊是在世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参预进来,浮现了百花齐鸣的现20象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、mass customizationcell production.JIT25s的新发展、的新发展等不少美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,TPM例如年美国联合技术公司的管理获取竞争性优势精益六西格玛管理,波1999UTC ACEAchieving CompetitiveExcellence,音的群策群力,通用汽车年的竞争创造系统等这些管理体系实质是应用精益生产的思想,1998GM CompetitiveMFGSystem并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估在此阶段,精益思想跨出了它的诞生地——创造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,先后出成功地在建造设计和施工中应用,在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开辟和编程等方面应用,使精益生产系统更加完善单元生产方式于世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作cell production20业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式,也有学者将其称为“细胞生产方式「因为它就像人体中的细胞一样,在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素,是组成生命的最小单位单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,工序划分较粗,一个人或者几个人完成所有的工序由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”日语叫“屋台方式细U胞生产方式可具体分为人生产方式、分割方式和巡回方式种形式精益六西格玛13是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法,即它能够通过提高顾客满意度、降低成本、LeanSigma,提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化六西格玛是过程或者产品业绩的一个统计量,是业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续率先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地合用于设计、生产TQM和服务的新产品开辟工具六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度因此,精益和西格玛要相互融合,一方面可以克服了精益不能6使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点6作用精益生产主要研究时间和效率,注重提升系统的稳定性多年来精益生产的成功案例已证实☆精益生产,50让生产时间减少☆精益生产让库存减少☆精益生产使生产效率提高☆精益生产使市场缺陷减少☆精益生90%90%60%50%产让废品率降低☆精益生产让安全指数提升50%50%实施常见问题点中国企业在实施精益生产体系过程之中往往浮现的八大问题点.管理人员同作业人员的观念没改变相1关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的.急功近利那种要求,立竿
23.见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的没找到好的切入点找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心.样办区先行制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并4将样办作业时所浮现的问题点均改善后,再推广到全厂.现场作业没做好所要求的素5“5S”“5S”养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产.实施过程遇到艰难就停滞不前“三6个模皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案打开心胸,吸取不允许见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法不要等到十全十美,有五分把握就可以动手.投入资金太多改善要以不花钱为原则,不要7一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或者基础上给以改进也是最好的方案,缺乏整体配合认为精益生产方式的实施只是工程师的责任,与其它的单位无关,例如8IE采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现、无法持续发挥精益的效能精益生产工具、与目视控制是整理、整顿、清扫、清洁和素质这个词的缩写起源于15s“5S”Seiri Seiton Seiso Seikeetsu Shitsuke5“5S,日本是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可5s以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息两天的课程可以匡助学员了解为什么要做掌握推行和5S,5s目视管理的步骤和方法;了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具、准时化生产准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生2JIT产所需的产品”这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或者使库存达到最小的生产系统通过本课程的学习,使学员能够认识增值与非增值活动,减少或者消除非增值和浪费;七种浪费的识别以及最终消除浪费;学会运用各种拉动方式实现准时化生产、看板管理3Kanban是个日语名词,表示一种挂在或者贴在容器上或者一批零件上的标签或者卡片,或者流水线上各种颜色的信号灯、电Kanban视图象等看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用常用的看板有两种生产看板和运送看板本课程将使学员能够介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;;生产看板的作用就是购买的“资金”,你需要关注的是生产过程中你要“购”什么,什么时候买,买多少、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环,也4是最基本的一环就创造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度通过两天的学习,让参加学员能够了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;学习、掌握管理库存作业的技能;掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧、全面生产维护起源于日本,是以全员参预的方式,5TPM TPM创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高我们希翼学员通过此次课程理解与的关系;掌握的计算和如何改善5S TPMOEEOEE;掌握实施的方法;如何建立和维护设备的历史记录,评价目前的水平、运用价值流图来TPM TPM6识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图是实施精益系统、消除过程Value StreamMapping浪费的基础与关键点通过本课程的学习,可使学员发现过程中何处产生浪费,识别精益的改进机会;认识价值流的构成因素与重要性;掌握实际绘制“价值流图”的能力;认识数据在价值流图示中的应、生7用,通过数据量化改善机会的次序产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地挪移,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或者放下工件通过本课程的学习,我们将了解到能够设计和实施一个线平衡的生产线;了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题;知道何时使生产率最大化、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段,8采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征精益追求JIT的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的通过本课程的学习,学员可以理解拉系统和补充拉系统的定义;理解拉系统的关键参数及计算方法;如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目;了解创造拉系统和采购拉系统的区别、降低设置时间为了使停线等9Setup Reduction待浪费减为至少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短创造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是匡助我们达到这一目标的关键手法之一通过本课程的学习,我们将了解到理解设置时间是如何影响流程的周转效率;学习降低设置时间的大步骤;理解为了降低设置时间的必须准备工作、单件流410是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短创造周期时间等具体要求来实现的单件流JIT是匡助我们达到这一目标的关键手法之一通过本课程的学习,我们将了解到单件流与传统作业的根本差异;设计如何实现单件流;通过单件流,您企业将得到如下益处※不良状况明显显露,及时解决;派形成团队驱动,作业人员集中精力;缩短解决问题的时间;派作业人员作业时间增加,辅助时间减少;※缩小生X产面积物流搬运减少生产效率提高、持续改善11Kaizen Kaizen是个日语名词,相当于当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来CIP工业工程师解决问题的途径和基本方法IE
(一)问题的解决与决策()problem solvingdecision making()确定问题先了解问题性质及症结所在1⑵分析问题从找资料、记录现况、了解限制条件、探讨问题,以深入问题⑶寻求可能解决问题的方案()评估诸项方案,决定最佳决策4()采取行动5()考核行动结果,再提更佳解决途径6
(二)系统与方法工程()systemmethod engineering从资料采集、组织、分析以及如何安排等数理计算及专门技术的方法来解决难题
(三)工业工程的基本方法(简单介绍)、调查与实证提问技术
1、定量分析量化分析
2、简化
3、连续改进
4、不断创新
5、抓主要矛盾一方法6TOC
(三)工程学与管理科学的桥梁换句话说,工业工程就是衔接工程学与管理科学之间的一门新兴科学有人称工业工程=(机械工程+机电工程+化学工程+土木工程+.•.)><管理实际上,最简单的解释就是工业工程是用工程师的手法去解决与工程和管理有关的问题在工厂里,一个纯粹研究创造的人和一个精于管理的人常无法沟通,此时就有赖工业工程师作桥梁了
(四)与其它工程学有何不同?那末,工业工程学与机械、机电、化学、土木等工程学有何不同呢?传统的工程学,以「设计更经济的系统」为目的如机械工程设计高效率之「经济的机器系统」,机电工程设计「经济的电路系统」,它们设计的对象仅以机器、设备为着眼点而工业工程除了考虑机器设备之设计外,还包含了人的因素(humanfactor),而以结合「人、材料、设备等之综合系统」为对象
(五)与其它管理科学的区别何在?读者兴许又要问道工业工程与企业管理(business management),行政管理(administrationmanagement)同样都与管理有关,彼此之间又有何不同呢?工业工程与企业管理之区别,乃在于工业工程是透过工程途径()应用科engineering approach,学上及工程上之方法与技术,考虑人员、机器、设备、制程、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题,而企业管理、行政管理,便无法采取工程途径去解决管理上的问题我国引进工业工程的情形
(一)军方与工业界我国工业工程技术的引进要追溯到民国三十五年,当时贵州大定航空发动机创造厂,开始建立零件创造及装配之标准工时制度,利用马表测时,对于生产计画与管制裨益甚大民国三十九年兵工署在其所属兵工厂推行工时制度,颇具成效民国四十二年,军方把工作研究理论引介,后由于中国生产力中心、金属工业发展中心等机构相继成立,并公开介绍推广,国内渐渐应用工业工程于各工厂兵工厂、裕隆汽车、大同公司、台铝、松山烟厂等,先后推行,惟均局限于狭义的工作简化及传统之工时学范围,及至外资工厂纷纷成立之后,由美资外商大力推行,才慢慢将国内工业工程的领域扩大,目前国内略具规模的企业,皆有工业工程部(课或者组)等单位之设立对促进经济繁荣及国家生产力之提高,贡献颇大
3.5而铲矿砂时每铲竟重达磅此种自备铲子的情形与每铲分量之差额,颇引起泰氏之好奇他想「铲子的形状、大小和38铲物工作量有没有关系?」「究以何种铲重为最经济最有效?」「什么样子的铲子,工人拿了既舒畅又铲得多,铲得快?」这些问题实应加以研讨泰氏乃选优良铲手两名,分在场内不同地点作试验工作,同时用马表记录其时间,并Stop watch分别用大小不同的铲子去铲比重不同之物料,并分别记录所用铲子之大小及式样和每铲分量,经多次试验后,发现每铲分量约为磅时,可得最经济,最有效之结果,也就是工作者每日每人可铲最多物料铲重物时用小铲,铲轻物时用大铲,但2L5每铲分量均约为磅摆布泰氏得此结果后,于是设计各种尺寸大小不同的铲具,训练工人,并拟定奖工办法,凡工人能
21.5完成规定之工作时,可得日薪之奖金,否则派员授以正确工作方法,务使其亦可得同样奖金经此改善后,原需60%400〜600名工人材干完成之工作,采用新方法后,名工人即可完成因之每吨所需铲费减少达而工人工资则增加除去14050%,60%,因研究所需各项开支外,每年尚可节省美元如此非但使工厂的生产量大增,也使铲手工作效率提高,待遇增加,工78,000作情绪也愉快多了年,纪尔布雷斯氏年受雇于一营造商,发现工人造屋砌放时,所用的工作方法及工作之快与慢,互不相同究以何188517,种方法为最经济及最有效,实应加以研讨纪氏于是分析工人砌砖之动作发现工人每砌一砖,率先以左手俯身拾取,同时翻动砖块,选择其最佳一面,俾于堆砌时,放置外向此动作完毕后,右手开始铲起泥灰,敷于堆砌处,左手置放砖块后,右手复以铲泥灰工具敲击数下,以固定之此一周期性动作,经纪氏细心研讨,并拍制成影片,详加分析,知工人俯身拾砖,易增疲劳,左手取砖时,右手闲散,亦非有效方法,再敲砖动作,亦属多余于是经多次试验,得一砌砖新法其法于砖块运至工作场时,先令价廉工人,加以挑选,置于一木框内,每框盛砖块,其最好之一面或者一端,置于一定之方向,此90木框悬挂于工人左方身边,俾左手取砖时,右手同时取泥灰,同时改善泥灰之浓度,使砖置放其上时,无须敲击,即可到达定位,经此改善后,工人之工作量大增,其砌每一砖之动作由次减至次,工人经训练后,老法每小时原只能砌块,185120用新法则可砌块,工作效率增加近经过纪氏的动作分析,确定了最好的砌砖方法由此发展成日后的动作研究350200%
一、到底是什么?motionstudy5so管理起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,这是日本企业独特的一种管5s理办法是整理>整顿>清扫、清洁和素质这个词的缩写因为这个“5S”SeiriSeitonSeisoSeikeetsuShit-suke55词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S,所以简称为“5S”,开展以整理、整顿、清扫、清洁和素质为内容的活动,称为“5S”活动管理与其它管理活动的关系5S、是现场管理的基础,是全面生产管理的前提,是全面品质管理的第一步,也是有效推行的保证15s TPMTQM IS
09000、管理能够营造一种”人人积极参预,事事遵守标准”的良好氛围有了这种氛围,推行、及就更容易25s ISO TQM TPM获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力、实施、、等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果,而管理活动的效果是立竿见影3ISO TQMTPM5s如果在推行、、等活动的过程中导入管理,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心ISOTQMTPM5s、管理是现场管理的基础,管理水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,45s5s而现场管理水平的高低,制约着、、活动能否顺利、有效地推行通过管理活动,从现场管理着手改进企ISO TPMTQM5s业“体质”,则能起到事半功倍的效果
二、管理的定义、目的、实施要领5s整理1S--定义将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的;◊把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;◊不必要的东西要尽快处理掉◊正确的价值意识--使用价值,而不是原购买价值目的•腾出空间,空间活用•防止误用、误送•塑造清爽的工作场所生产过程中时常有一些残存物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场,既占领了地方又妨碍生产,包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备,如果不及时清除,会使现场变得凌乱生产现场摆放不要的物品是一种浪费・即使宽敞的工作场所,将俞变窄小・棚架、橱柜等被杂物占领而减少使用价值・增加寻觅工具、零件等物品的艰难,浪费时间・物品杂乱无章地摆放,增加盘点艰难,成本核算失准汪思点要有决心,不必要的物品应断然地加以处置实施要领、自己的工作场所范围全面检查,包括看得到和看不到的
1、制定「要」和「不要」的判别基准
2、将不要物品清除出工作场所
3、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置4⑸、制订废弃物处理方法⑹、每日自我检查整顿2S--定义对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,罗列整齐◊明确数量,有效标识◊目的•工作场所一目了然•整整齐齐的工作环境•消除找寻物品的时间•消除过多的积压物品汪思点这是提高效率的基础实施要领、前一步骤整理的工作要落实
1、需要的物品明确放置场所
2、摆放整齐、有条不紊
3、地板划线定位
4、场所、物品标示
5、制订废弃物处理办法6整顿的要素”场所、方法、标识“3放置场所--物品的放置场所原则上要设定100%・物品的保管要定点、定容、定量・生产线附近只能放真正需要的物品放置方法--易取・不超出所规定的范围・在放置方法上多下工夫标识方法---放置场所和物品原则上一对一表示・现物的表示和放置场所的表示・某些表示方法全公司要统一・在表示方法上多下工夫整顿的定”原则定点、定容、定量“3定点放在哪里合适定容用什么容器、颜色定量规定合适的数量重点•整顿的结果要成为任何人都能即将取出所需要的东西的状态•要站在新人和其它职场的人的立场来看,什么东西该放在什么地方更为明确•要想办法使物品能即将取出使用•此外,使用后要能容易恢复到原位,没有回复或者误放时能即将知道-清扫3S-定义将工作场所清扫干净◊保持工作场所干净、亮丽◊目的•消除赃污,保持职场内干净、璀璨•稳定品质•减少工业伤害注意点责任化、制度化实施要领、建立清扫责任区(室内、外)
1、执行例行拂拭,清理脏污
2、调查污染源,予以杜绝或者隔离
3、建立清扫基准,作为规范
4、开始一次全公司的大清扫,每一个地方清洗干净5•清扫就是使职场进入没有垃圾,没有污脏的状态,虽然已经整理、整顿过,要的东西即将就能取得,但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行而达到这种状态就是清扫的第一目的,特别目前强调高品质、高附加价值产品的创造,更不容许有垃圾或者灰尘的污染,造成品质不良清洁4S—定义将上面的实施的做法制度化、规范化◊3S目的•维持上面的成果注3s意点制度化,定期检查实施要领、落实前工作13s、制订目视管理的基准
2、制订实施办法35s、制订考评、稽核方法
4、制订奖惩制度,加强执行
5、高阶主管时常带头巡查,带动全员重视活动65s活动一旦开始,不可在中途变得含糊不清如果不能贯彻到底,又会形成此外一个污点,而这个污点会造成公司内•5s保守而僵化的气氛我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、对付对付算了要打破这种保守、僵化的现象,惟有花费更长期来改正素质5S—定义通过晨会等手段,提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯目的提升人的品质,使员工对任何工作都讲究认真汪思点长期坚持,才干养成良好的习惯实施要领、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
1、制订公司有关规则、规定
2、制订礼仪守则
3、教育训练(新进人员强化教育、实践)45s、推动各种精神提升活动(晨会,例行打招呼、礼貌运动等)
5、推动各种激励活动,遵守规章制度6
三、管理的效用5s管理的五大效用可归纳为5S个即、5S,Sales savingsafety standardizationsatisfaction
1、5s管理是最佳推销员(Sales)--被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心,乐于下定单;会有不少人来厂参观学习;会使大家希翼到这样的工厂工作
2、5s管理是节约家(Saving)----降低不必要的材料、工具的浪费;减少寻觅工具、材料等的时间;提高工作效率
3、5s管理对安全有保障(Safety)--宽广璀璨、视野开阔的职场,遵守堆积限制,危(wei)险处一目了然;走道明确,不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅、管理是标准化的推动者()」定“、要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务,45S Standardization---3“3程序稳定,品质稳定
5、5s管理形成令人满意的职场(Satisfaction)--创造璀璨、清洁的工作场所,使员工有成就感,能造就现场全体人员进行改善的气氛精益生产好好看下,去年我们面试问这个的挺多,其他如六西格码、七大手法等以工业工程毕业的女生出来可先从IE标准作业指导书做起,普通工资在摆布,后面可涉及改善、公司策划,英语好的,那发展简直前途不可限量啊面3000试笔试题工业工程-E,是Industial enginerring两英文单词的缩写;标准时间由作业时间和宽松时间组成;3,生产的四要素指的是人员,机械设备,原材料和方法;4,生产效率指的是在单位时间内实际生产的合格品数量与标准产能的比值;5,作业周期指的是加工对象从投入至产出所需要的总时间;6,写出以下工程记号分别代表的内容7,加工;质量检查;o◊□---------数量检查;-----------储存;通常作业的基本动作8,有伸手,搬运,抓取,放手,拆卸,安置,旋转加压等通常产品投放流水线时主要依据工程作业流程图文件进行排拉作业;9,11影响生产质量的因素有人员,机器,设备,方法,环境及材料等10,11,质量改善循环’PDCA,指的是计划,执行,检查,矫正是国际化标准组织,英文是12,ISO INTERNATIONALORGANIZATION FORSTANDARDIZATION/INTERNATIONAL13「5S,管理中,5S指的是一整理,整顿,清扫,清洁,素质质量管理七大手法中的特性要因图又称之鱼骨图/因果图,通过先提出问题,然后分析问题造成的原因;14,15,版体系文件包括质量手册程叙文件作业指导书窗体四阶文件;ISO-2000/QM,/QP,/OP,/WI二,选择题;(每题分)2以下哪些是组成标准时间的宽放时间现场宽放;作业宽放;方便宽放;疲劳宽放;以下哪些属于工厂布置1,_ABCD_:A,B,C,D,2,改善的手法.ABC;分析法;物品流程分析法;改善对象物品的分析法分析法;A,P-Q B,C,D,PST r「不必要的动作要减少,是动作经济原则的之一点;)=23_B着眼点;基本思想;基本方法;基本动作;A,B,C,D,Te4JPTS,指的是_D;动作经济分析法;标准动作标准法;基本动作时间分析法;预定动作时间标以A,B,C,D,5,下哪些不属于版的标准族:2000IS09000_BC—A,IS09001;BJS09002;CJS09003;DJS09004;生产作业时,—决定流水线的下线速度;6,A流水节拍;标准时间;作业周期;作业周期;A,B,C,D,以下哪些现象可以判断流水线不平衡7,_AB—;连续堆机;工位等待;不良品增加;工具损坏;A,B,C,D,8工位作业员的操作依据是8,_B—检验规范;作业指导书;作业流程图;检查表;A,B,C,D,以下关于质量方针和质量目标的关系哪项是错误的_9,A;质量方针和质量目标是毫无关系;质量方针可以提供制定质量目标;A,B,质量目标是建立在质量方针的基础上;质量目标是定量的;C,D,下列哪句话是对的:_10,A—;不良品肯定是不合格品;不合格品肯定是不良品;A,B,合格品绝对是良品;良品绝对是合格品;C,D,三,判断题每体分)1作业指导书内包含的内容有作业名称,作业方法,使用工具和使用物料等;(对)1,流水线的人员配给是根据生产定单量的数量配给的;(错)2,产品既有硬件产品,也有软件产品;(对)3,是国际化的产品质量检验标准;(错)4,ISO配合制程的需要,减少物料的搬运充分利用空间都是工场布置的关键;(对)5,一天内时针和分针相交的次数是次;(错)6,23一天内超出小时外的工作叫加班;(错)7,8使用工装治具的目的就是提高作业的效率和质量;(对)8,焊接使用的锡,指的是锡线含锡,含铅;(对)9,6/460%40%应用软件时,一次只能开启一个窗口;(对)10,CADR14。