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[]公司战略管理程序规定目录总则12管理职责22管理原则32战略规划制定程序43战略规划实施54战略规划评估与调整65战略收缩和退出程序76附则87总则1为了加强战略管理工作,制定本程序规定
1.1公司以及所述机构战略管理合用本程序规定
1.2公司战略规划是指一年以上的生产经营、经济创新、文化发展等纲领L3性计划,内容包括公司的发展方向和预定目标,以及如何分期组织实施等内容规划包含公司未来三至五年的全面工作,是指导公司经营行为和方向的基本依据管理职责2公司战略规划由股东决定
2.1执行董事应当明确或者调整公司的愿景、使命和发展目标,以《公
2.2司愿景、目标指引书》方式下达规划发展部规划发展部负责依据《公司愿景、目标指引书》组织拟订本公司整
2.3体战略规划规划发展部拟定战略规划时,应当组织相关部门参加;相关部门应当给与配合和协助规划发展部负责公司战略规划实施监督
2.4管理原则3战略规划应当具有系统性、科学性、相对稳定性
3.1编制公司战略规划要贯彻相关国家、地区有关方针政策和河钢集团
3.2的发展规划,从本公司实际情况出发,分析全球经济形式,在深入调研、论证的基础上进行规划内容必须包括现状、发展设想、保证措施等规划要有说明、
3.3有分析、有依据,不能只列提纲战略规划采用滚动编制,适当时赋予必要调整,以保证其连续性和
3.4正确性战略规划制定程序4执行董事根据河钢集团确定的发展战略以及公司发展需要,研究判断
4.1提出的公司的发展目标
4.2规划发展部根据执行董事的要求,拟定战略规划计划,报经理批准后通知相关部门实施战略规划需要说明整个规划编制的步骤和计划,列明各职能部门、子
4.3公司需要承担的职责等内容,并对各项工作完成的时间和质量要有明确的要求编制方案经过经理审批后由规划发展部下发规划发展部根据日常跟踪的外部信息对发展环境和相关政策法规进行
4.4分析,明确提出相关政策对所处行业以及对所带来的各方面影响规划发展部在充分研究经营业绩、财务、市场、产品技术以及人力等
4.5各项资源情况下,明确定位对各项能力做出客观评价,该评价既需要评价自身能力,并与相关竞争者和标杆相比较,明确在行业中的地位各职能部门和子公司搜集整理相关信息并提供给规划发展部
4.6规划发展部根据各职能部门、子公司提供的信息,分析以及所经营
4.7项目业务面临的竞争状况,并评估市场发展方向和态势以及竞争发展态势战略规划需要总结并预测出市场容量、市场结构及变化趋势、竞争发展态势以及行业成功关键要素并评估公司在这些行业关键要素上的表现在完成对外部环境、市场、竞争以及自身能力评估之后,规划发展
4.8部编制初步战略规划初步战略规划既需要结合当前实际,也需要立足未来,指明的发展目标、发展方向和发展思路,明确需要解决的关键因素,并做详细规划部署在编制过程中,规划发展部的战略控制员应与战略规划小组沟通,参
4.9预、指导、监督战略规划的起草过程,必要时以联席会议形式,协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题规划发展部就初步战略规划方案与各相关单位沟通、修改
4.10经理对规划发展部拟订的战略规划进行审核,通过后报公司党委讨
4.11论执行董事根据党委会的意见对战略规划进行审定
4.12执行董事审定后的战略规划报股东审批
4.13股东审批通过后,规划发展部负责将战略规划方案下发执行
4.14战略规划实施5各单位按照确定的规划方案分解实施规划发展部负责对各职能部
4.15门、子公司的战略规划执行情况进行跟踪分析规划发展部与公司根据《公司战略规划》和《公司年度经营计划》
4.16共同确立《公司偏差分析指标体系》中的每一项监测指标,《公司偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标(权重比例不同),公司偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素规划发展部负责公司经营偏差的动态监控,对从公司采集到的信息和
5.3数据进行分析,出《公司季度偏差分析报告》、《公司半年、年度偏差分析报告》,上报执行董事每季度经营结果相对于经营计划如浮现利润以内待成熟后,
5.410%利润指标改为综合经营指标的偏差,由规划发展部将偏差纠正的意见以《管理意见书》的方式提供给经理;如浮现的偏差,由规划发展部组20%织企业管理部、生产管理部、财务部共同分析原因,提出纠正偏差的《管理意见书》;如浮现以上的偏差,则要报执行董事组织有关部门研究20%解决方案执行董事组织经营班子讨论偏差纠正的《管理意见书》,落实偏
5.5差纠正的具体措施和解决方案《落实偏差纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报公司党委审议后,由执行董事批准执行规划发展部继续对此《偏差解决方案》的实施进行跟踪,以不定
5.6期的《偏差纠正专项报告》形式报执行董事审阅对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失,规划发展部向执
5.7行董事专题报告,并将有关材料送人力资源部备案,作为考核依据战略规划评估与调整6规划发展部组织公司在每年月份对公司战略规划效果进行评估
1.15评估的依据主要有
1.2上年度《公司战略规划》1《公司所在行业研究报告》2《公司内部份析报告》3《公司偏差分析报告》4《公司核心竞争力评价报告》5《公司年度经营分析报告》6《公司并购评估报告》7《整合效果评估报告》8评估的内容包括
1.3战略目标偏差1主要战略的适宜性检讨包括业务战略,核心竞争力发展战略,2并购整合战略,国际化/国际营销战略,合作/联盟战略等公司竞争地位评价3《公司战略规划评估报告》经规划发展部审核后发布一份提交执
1.4行董事为对公司评价及相关决策参考,一分作为下阶段战略规划编制参考战略规划需要调整时,由规划发展部充分调研分析,拟订战略规划调
6.5整方案经公司党委审议后,执行董事审批后发布各职能部门、子公司应当执行战略规划调整方案战略收缩和退出程序7以下情况时可以提出公司战略收缩和退出的建议《公司战略收缩
6.1和退出建议》都必须包括实施方案公司在制定战略规划过程中,对原有不符合发展战略的、不能产生
6.2协同价值的,不能产生效益的部份业务或者产品、资产或者子公司,提出收缩或者退出意向和方案交规划发展部在规划实施过程中,由于外部环境影响因素比如政治、法律、法
6.3规、市场等浮现变化,提出战略收缩和退出报告交规划发展部规划发展部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为公司需要
6.4做出战略收缩和退出时,提出《公司战略收缩和退出建议》企管部、生产管理部、设备动力部等在相关研究过程中可提出《公司
7.5战略收缩和退出建议》,交规划发展部规划发展部受理《公司战略收缩和退出建议》后,组织企管部、生
7.6产管理部、电力设备部、财务部、人力资源部会商,形成意见后报公司经理经理在日内决定是否采用建议,并将《公司战略收缩和退出建
7.715议》一并报公司党委审议将党委审议意见及《公司战略收缩和退出建议》以《管理意见书》
7.8的形式提交给执行董事批准执行董事批准战略收缩和退出方案后由经理组织实施必要时规划发
7.9展部协同相关部门赋予协助规划发展部跟踪监督
7.10附则8本规定由经理拟定,执行董事批准后实施
7.1。