还剩15页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
顺链经理工作聘工作总结1对经营销售企业的建账的处理
①直营店处理通过直营店期末库存处理+直营店本月销售一期初库存+本期调拨入库企业调拨入库可以把直营店当做分仓,党开辟票时通过本期直营店销售明细开辟票
②代理商销售通过企业代理商销售明细形成透视表,用SUMIF公式形成商品销售出库
③通过直营店本期入库+代理商本期销售一本部仓本期发出数量普通假设期末本部仓库存为零;期末库存+本部仓本期发出二期初库存+暂估余额+本期采购明细我们普通会先找出本部仓本期发出,然后减去期初暂估的,再减去期初库存的,最后得出本期采购明细,根据采购明细推出采购发票
④经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价,企业在结转成本时能够自由结转成本,调控利润“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开辟能力和强大的市场开辟能力,而加工创造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术率先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业典型的供应链火伴关系战略火伴关系是供应链管理的核心战略火伴关系的影响因素合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略火伴关系的特点更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度一位采购经理人的年终终结成功的采购管理像玉石一样,难免会有一些细微的瑕疵我就做个挑刺者,提提对我们XX企业的采购工作的建议,下述分三个方面阐述我的建意
一、降低采购成本管理普通来说,一个产品的60%的成本花在采购物料上降低采购成本是每一个企业的永恒的主题,在日资企业和台资企业的采购管理上,这一点显得更为突出他们一边用销售创造企业利润,另一边不断减少采购成本,从采购中获取更多的净利润我提到三点关于降低采购成本的看法,可能对我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用第一点价格审查管理在价格审查方面,首先是要书面规定采购相关的人员的职责和权限
①购员对所采购的物料价格进行日常维护,并建立相关价格统计表与价格档案;
②新的物料开辟的价格由采购员按采购流程操作;
③供应科长对物料采购的单价、采购定单和采购合同进行审核,采购总监进行复核和批次
④制定的定单审批权限,如供应科长可批准5000元以下,5000至50000元由采购总监批准,50000元至100000元由总经理批准,100000元以上由董事长批准这样可以明确权限又可以提高采购工作效率恶意折单除外!其次就是书面规定审查流程
①询价每种物料原则上要有三家或者三家经上供应商参与报价,生产辅料至少二家以上供应商骑参预报价,定做的物料和独家供应的物料要提供至少5次以上的采购价格记录表,审批时必须把相关供应商的报价资料附上一同呈报审批
②比价对每一家供应商的报价,采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析并将所沟通的相关信息记录下来,做最终价格资料的确认,在审批时这这些资料附上呈报
③议价对较符合的供应商进行价格谈判,小定单采购由采购员直接谈判即可,大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判,供应科长对价格进行审核后,采购总监进行复核和批准,大金额定单的可由总经理批准第二点采购降价管理所谓“重奖之下必有勇夫”,采购降价管理工作也是这样的,要对采购的降价业绩进行考核采购员对自己所采购的物料进行价格谈判与降价
①奖励办法按已降下的价格与过去采购价格的平均差额计奖金计算公式二降价差额X奖励也如9月的2个定单采购物料的单价为元/pcs,通过谈判或者找到新供应商降价为10元/pcs,9月份下单采购了lOOOOpcs,如果奖励是降价的5%,那末9月份的奖金额=X5%X10000=100元(注:从降从日期起算到一月里所采购的数量为准以当月采购数量为核算资金后不延续后续采购用量供应科长可根据实际情况和采购员的综合业绩再定
②惩罚考核采购员如在一个月内没有一次降价,处罚100元/月,连续两个月没有一次降价,扣除当年资金50%,三个月没有一次降价当年全部年终奖供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实特注生产辅料由于时常是品种多、采购不确定性,价格审查难度大,最好实行定点采购,防止可能浮现的“混水摸鱼”此外,我们充分运用降价采购成本的十分常用手法
①va分析法;
②ve工程;
③改变谈判方法;
④目标成本法;
⑤早期供应商参预;
⑥杠杆采购;
⑦联合采购;
⑧为便利采购而设计;
⑨价格与成本分析;⑩物料标准化第三点采购网络化管理我们可以在xx公司网站上建立采购中心网页,要把采购的物料特殊是批量及大宗采购物料发布在网站上,让更多优秀的供应商参预竞争,这样采购更公开透明,可以大大降低降采购成本!这一点现在国内不少集团公司都在实行,效果很好
二、供应商管理在供应商管理方面,我认为还可以从以下二点进行发掘潜能,能够进一步从管理供应商中得到更安全稳定的物料,培养出更优秀的供应商第一点供应链危机管理在防止供应链中断的危机管理方面,我们XX企业确实有待于加强,我们的危机管理的方式与我们的企业规不相适应,基本上处于发展阶段根据以往的经验,在防止供应链中断的危机管理方面,我总结了以下7种办法
①定期了解供应商的生产状况了解我们xx供应商的生产状况的权利可以事先在签订合同时说明我们应该不时地问询供应商所使用技术情况以确定它所使用的技术是否是当今行业先进的,或者这些技术在生产时是否得到运用;问询其财会系统以便掌握其经营状况通过这种方法来及时掌握他们的生产状况
②我们实时监控供应商运送环节其实浮现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中发现这些迹象包括不能按时送货、对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变化等这些细节问题很容易被忽视,如长此积累而最终导致事故发生时,补救也往往为时已晚
③我们在事故发生之前做好应急预案我们最好能成立一个专门负责监督管理供应商的人员,配备一位接受过专门训练和了解供应商的人,来处理与供应商之间的各种纠纷
④我们掌握供应链上各环节的操作权若我们的某个环节的加工业务需要外包给其它合作火伴时,我们要注意掌握该加工业务的主动权这样的话,一旦浮现其合作火伴没有能力或者拒绝进行该项加工业务时,我们就能及时与之中断合同,转而另寻合作火伴
⑤我们与供应商签订一份有保障的定单或者合同在签定定单或者其他相关合同时,应该向曾经有处理供应链纠纷经验的法务人员进行咨询,以确保所签订的合同具有法律保障否则的话,尽管合同内容全面、详细,但当纠纷发生时仍不能有效地保护我们企业的正当权益
⑥我们事先豫备好诉讼文书我们应该就供应链上所有环节可能浮现的各种纠纷事先豫备好相应的诉讼文书这样的话,当与供应商浮现不可调和的矛盾时就能及时向法院提交诉讼书,从而及时解决问题,确保供应链早日恢复正常
⑦我们判断是否需要建立安全库存储备若更换原材料供应商或者发生其它影响原材料正常供应的事情,通常都会中断供应链运转在这种情况下,可以通过设立安全库存储备来避免供应链中断,使用预先备好的原材料,维持生产继续进行具体办法是通过商议建立一个双赢的方案,若公司所需要的原材料不能用别的来替代或者不容易从市场上获取,在这种情况下,公司应该派专员进驻供应商所在地,其最终目的在于确保我们的生产能够顺利进行,即使遇到供应链中断也不会遭受损失总之,做好防范是极其重要的此外,拥有一支在处理供应商突发事件方面有着丰富经验的专业团队也是维护我们供应链正常运转的一个关键因素第二点供应商开辟管理在开辟供应商管理这一方面,我们XX由于公司比较大,有一定的品牌推动效益,所以还是比较成功的不少供应商在质量合格率和交货及时率上,表示很不错开辟更多优秀的供应商,可以减少采购成本、降低采购风险、提高物料及时到货率,保证物料的质量在开辟供应商方面,我们必须制定的供应商开辟程序,首先从制度上规范与明细作业程序,编制供应商开辟计划书,规定开辟进程、开辟要求和开辟考核项目,说明开辟供应商对采购工作和企业的必要性和战略性,从思想上统一采购人员的行为准则在开辟和选择供应商的过程中,我们可以学习日资和台资企业的十大原则
①系统全面性原则全面系统评价体系的建立和使用
②简明科学性原则供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化
③稳定可比性原则评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素
④灵便可操作性原则不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵便操作性
⑤门当户对原则供应商的规模和层次和采购商相当
⑥半数比例原则购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商
⑦供应源数量控制原则同类物料的供应商数量约23家,主次供应商之分〜
⑧供应链战略原则与重要供应商发展供应链战略合作关系
⑨学习更新原则评估的指标、标杆对照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新⑩全面了解原则供应商的生产状况、商业信誉和交货能力你了解的有多深,直接决定与供应商共作的深度与广度我们要对开辟的供应商进行考核,建立合格供应商名单和档案,对供应商进行分a、b、c级管理对内在以后公司条件成熟的情况下,建议引进erp系统管理
三、采购物料管理对于我们公司的日常采购管理,我认为还可以从下四点挖取管理的潜力第一点采购计划管理目前在这方面,我们公司还是比较薄弱,有待于加强目前我们公司还缺少采购计划,采购部门没有自主权,只能建《采购申请单》作业这样虽然可以实现按定单作业,减少库存量,但是我们采购部门的采购作业将会很盲目,很被动,把采购人员那种对价格灵敏的能力束缚起来,缺少发挥主观能动性的空间,既不能实行“集中采购”,也不能实行“逢低买进”!其实在今年不锈钢市场价格动荡的时期,发挥采购人员主动性的显得更为重要性有时眼睁睁看着材料涨跌却不能“逢低买进”其实“逢低买进”就是为企业创造净利润呀!我个人认为要按下面的步骤着手做一个完整的供应链需要
1.最基本的表格每一个期间的销售发票明细;通过销售发票分别确定直营店,代理商销售明细等来确定各直营店,代理商的进销存,最后得到库存商品进销存直营店库存+本期直营店销售--------------本期直营店调拨入库+上期直营店库存然后通过这两个表格来确定本部仓本期发出本部仓我们是假定每月无余额,公式直营店调拨+代理商销售二本部仓本期发出本部仓本期发出与期初暂估余额以及本期采购发票配比,能冲调暂估就冲按采购发票的数量金额加之冲减暂估得出采购的数量及入库数量金额.8FM16:13最近这几天工作有点成绩感,主要于李经理告诉的要基本资料才干得到想要的一切1,通过直营店销售明细,采用透视表区分销售出库以及发票时间来确定各直营店的进销存,通过找出直营店库存以及本期直营店发出的数量来确定本期入库,若入库数量浮现负数,尽量在期末库存数量不变的情况下调整各种商品的规格来解决,实在不行就只能调整直营店库存,在下一期来弥补2,代理商销售明细通过透视后直接可以进入直营店进销存3,库存商品指的是总部商品库存,通过直营店本期入库加之代理商本期销售确定企业总部仓本期发出,然后根据本期发出确定本期采购数量,根据企业本期采购发票的数量调整企业是应该冲减暂估还是增加暂估企业的采购价是有一个标准的,按照采购单价来调整各产品采购数量4,通过采购数量及金额确定企业本期采购明细,通过透视表直接抓出企业的采购明细5,一切都做好后,就可以分别做出企业的
①采购发票
②采购入库5,通过直营店本期入库做出调拨定单
④通过代理商销售明细做出代理商销售出库以及销售发票6,通过直营店本期销售出库做出直营店销售出库
⑥按实际本月开的直营店发票明细做出直营店销售发O
⑦主意直营店本期发出并不等于本期发票数量,会跨期开票20XX-01-14晚上2000最近在做成本结转,暂估商品的成本最好和采购发票一样,若是暂估与采购不一样,先冲掉暂估,由于前期暂估商品结转了成本,导致结转成本与本期采购成本不同,还要冲掉结转成本,重新结转成本或者添加一个成本科目20XX-02-
241、供应链与供应链管理供应链3个阶段第1阶段供应链是创造企业中的一个内部过程第2阶段开始涉及与其他企业的联系第3阶段更加注重环绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素推式供应链,拉式供应链创造商推动的供应链集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等-------------有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等---------------决速反应系统有效客户反应系统是创造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统零售商和创造商建立战略火伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链和倾斜的供应链横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1降低物流费用2降低交易费用3提高客户满意度,刺激消费需求4提高物流效率5形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统零售商和创造商建立战略火伴关系,有效客户反应系统以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的创造或者服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点供应链战略的内容优先指标根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或者服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致战略匹配的要点理解顾客理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求普通意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成稳定供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低革新性产品革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开辟强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题
3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、创造商、分销商、零售商中的任何一个供应链核心企业的界定标准信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式前向联盟,创造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业。