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供应链管理知识点一,名次解释供应链供应链是环绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购1原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、创造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.供应链管理是在整合利用资源的理念指导下,对从原始供应商到最终客户的供2应链网络进行管理、协调和控制,使供应链网络能快速响应顾客需求,在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品,进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化.库存:用于将来目的的当前处于闲置状态的资源3牛鞭效应:指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候,由于无4o法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐渐放大,导致需求信息浮现越来越大的波动供应商管理库存是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水5o平,代表客户组织对客户的库存进行监督,规划和管理联合库存管理强调双方同时参预,共同制定库存计划,6o JointManaged Invetory使供应链过程中的每一个库存管理着(供应商,创造商,分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象物流现代物流是供应链管理的一个组成部份,是对供应链上各种物料,服务7o及信息从起始点到终点流动过程的计划,组织和控制活动的总称第三方物流:是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来自己处理的物流活8o动,以合同形式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流企业保持密切联系,以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式采购:(狭义)采购时企业购买货物与服务的行为9O(广义)采购是企业取得货物与服务的过程,它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动供应商开辟:企业寻觅符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程
10.供应商调查供应商调查时在采集到潜在供应商信息的基础上,通过多种渠道11o来获取并核实有关供应商在生产,质量,研发,财务等方面的实际能力的信息.供应商认证通过对供应商的详细调查,认定供应商在某方面的能力能够持续12满足采购方的要求.供应商改善指采购方为了提升自身在质量,交付,成本,新产品研发等方面的13绩效和能力,与供应商一起实施的对供应商的一切改进活动.长期/柔性合同长期合同指采购方和供应商签订的超过年或者无期限采购合141同,合同通常没有明确规定购买货物的数量及义务.折扣合同指供应商为了激励采购方案实施有利于己方的行为,而依据确定的15规则为对方提供价格优惠.反向拍卖:企业公开自己将要采购的产品或者服务,或者通知潜在供应商,让他16们公开竞价,企业与出价较低的一个或者多个供应商签订采购协议构成获得成本,使用维护成本,废弃成本,机会成本为什么要不要协同成本管理?62o要双方合作才干够降低整个供应链的成本1保证供应商的利益2不要供应商要对其成本保密1采购方对供应商的成本不感兴趣2供应商不明确自己的成本3成本易变,并且对成本存在不同的解释
4.目标定价的具体做法63在产品研发开始前,研发部门和营销部门联合确定新产品未来的市场目标价以此为基础来确定产品的目标成本,并分解到各个零部件上,确定零部件的目标采购价格目标采购价格很可能低于现有供应价格甚至低于供应商的生产成本,双方通过共同努力来降低产品目标成本.合同中常见条款64数量/价格及其确定方式对产品/服务的规格描述交期与验收标准不可抗运输与交付方式力的责任免除双方的责任及惩罚条款合同争议解决方式.长期合同有什么好处?65降低交易成本保证供应/保证销售推动供应商改善获得供应商的技术/获得顾客需求提高供应/销售的计划性长期合同有什么风险?66o供应商质量/研发/生产能力不符合要求1供应商投机主义行为2未预见的采购方需求3供应商依赖于单一业务4供应量的不确定
5.长期合同中的常见条款67初始价格,价格调整机制,供应商改善条款,持久条款,处罚条款,激励条款.什么时候采用竞标68采购项目金额比较大采购物料或者服务有明确的规格说明有足够数量的合格供应商有足够的准备时间以价格作为选择供应商的主要标准几种新型的采购管理方法69o反向营销,反向拍卖,采购卡反向拍卖的特征70交易对象简单,交易方式事先指定价格是获胜的决定因素.反向拍卖的优点与问题71优点:采购价格低过程保密性高、程序更公平、公正、更透明竞价速度快、过程短、交易费用低问题价格为导向的供应商选择机制不利于企业供应商关系的发展有限的交流不利于解决交易过程中浮现的问题伤害采购商与原有供应商的关系降低了产品的柔性采购商可能找不到理想的供应商双方信任机制的缺失采购商陷入“价格陷阱”不利于供应链的整合企业选择反向拍卖的原因72o降低采购成本更容易进入目标市场降低原有供应市场供应的季节波动性,寻觅更稳定的供应组合源提高供应商的整体水平降低交易费用和存货水平提高采购效率,加速采购周期降低汇率与金融风暴的风险供应商接受反向拍卖的原因73o找寻新的市场或者客户降低销售费用12了解竞争者的成本获得额外的收益34反拍卖技术的应用条件74o、采购产品简单或者采购方对产品的技术有足够了解
1、产品供大与求,即处于买方市场反向拍卖时要具备三个以上的供应商,且供2应商能力要达到采购量的三倍以上、供应商经过了初步筛选
3、批量性采购,即数量多、价额大,对供应商有足够吸引力,普通合同额不低于4万元
100.代工指创造商按委托商的要求进行全部生产活动,委托商提供产品的设计但并17不进行生产二.简答/问答供应链%括哪些环节?1原材料供应商、零部件供应商、最终产品创造商、批发商或者分销商、零售商、仓储企业、运输企业、顾客.供应链管理的具体内容2供应链的设计、合作火伴关系管理、供应链下的资源管理、供应链产品需求预测与计划、供应链下的生产管理、物流管理、采购管理、库存管理、客户服务、研发管理、财务管理、信息系统传统管理模式纵向一体化的特点3o少品种、大批量生产,刚性、专用流水生产线1自行负责所有的生产环节,从原材料到最终产品2多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多3管理思想和管理制度特征集权式、以追求稳定和控制为主4适合规模化的客户需求、卖方市场
5.市场竞争的特点4产品生命周期缩短产品品种数飞速膨胀12客户交期要求越来越高客户对产品服务的期望越来越高34企业为什么要实施业务外包?5o⑴降低成本快速推出新产品⑶提高灵便性,使用自己没有的资2源改善辅助职能4业务外包的内容6o特殊业务外包如报关/法务/广告1生产外包/质量管理外包2物流外包支持职能外包人力资源财务34/IT/研发外包采购外包销售外包/客户服务外包567生产外包的形式7部份生产环节外包1全部零部件外包2仅留核心工序的外包3与40EM ODM物流外包的内容与形式8o内容运输,仓储,配送形式第三方物流,第四方物流人力资源外包的形式与内容9o劳动派遣1培训外包2薪酬体系设计外包/绩效考核外包3招聘外包/裁员外包4复合职能外包
5.财务外包取得了如下的优势18人员精简1实现了员工保密和财务业务独立性2专家的专业服务宜久排除多年财务经验俄专家指导内部控制制度、税收筹画等3为什么要销售外包?
19.不熟悉/了解特定的市场1不熟悉特定的渠道2市场上存在着壁垒3销售存在季节性
4.供应链类型分类20按产品分类功能性产品产品被用来满足客户的基本需求,于是市场需求比较稳定,产品生1命周期较长,产品品种较少、多家生产、竞争激烈,利润较低,如杂货食品创新性产品产品主要用来满足客户的高级需求和心理需求,因此市场需求易变,2产品品种多、生命周期短、边际利润高,如时装流行音乐等按结构分类效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能,即以最低的成本最高的1效率将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能,即把产品分配到满足用户2供应链设计中的常见问题问题13o销售网络的长度问题问题12销售网络的宽度问题问题供应3:网络的设计问题问题合作火伴4:的选择问题问题供应链设施选5址问题.分销网络的影响因素14交易数量与销售方的总交易成本定制化/标准化销售利润分配顾客决策时间顾客的服务需求寻觅顾客成本熟悉当地的法律及执行程度运输特性/易损性与顾客沟通利用信息不对称产品生命周期顾客对品牌的认可程度不同/购买理两种供需关系及其特点15o顾客需求的不确定性顾客认可的销售渠道需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等交易型关系供需双方的关系仅限于此次交易,双方都试图在交易中最大化自身的利益,本质上构成为了竞争关系特点双方倾向于保护自身的秘密,供方希翼保密产品研发生产技术、成本等信1息,需方希翼保密自己需求的急迫性,心理价位,与其他供应商洽谈状况等,但同时希翼更多的了解对方的信息以赢得竞争双方将在产品的质量、价格等要素上达成明确的协议以约束彼此的行为2合作火伴关系供需双方将在长期内保持合作关系,因此双方在保证自身利益的同时也兼顾对方的利益特点除了采购活动外,双方还可能在物流、生产计划、质量控制、新产品研发1等方面展开合作双方在合作过程中将向对方公开部份的内部信息以实现这些合作2双方共同承担风险,共享收益
3.合作火伴关系的优势21降低供应链总成本1缩短上市时间2改进质量3技术扩散4提高供应的可靠性
5.合作火伴关系的制约性22核心技术外泄风险1合作火伴关系建立成本2合作关系排外限制3共同研发的知识产权问题4小公司的业务风险
5.常见的综合评价指标体系23业绩评价成本分析/交货质量/运输质量/企业信誉/企业发展前景业务结构/生产能力评价技术合作/人事简况/财务状况/设备状况/创造生产状况质量系统评估:质量体系/研发中的质量/供应中的质量/创造中的质量/质量检验与试验/质量资料与职员企业环境评价政治法律环境/经济与技术环境/自然地理环境/社会文化环境经营状况银行信用状况/产品种类/是否主营业务/原材料采购状况/产品销售状况财务状况三表信用评价银行/被投诉记录/付款拖欠状况/担保抵押状况/同业评价供应商考察:管理规范化程度/合作态度/供应链市场竞争力/生产能力/管理风格.合作火伴选择方法24直观判断法招标法商议选择法采购成本比较法层次分析法/综合评价法▲20之字图库存造成的成本占用的资源成本资金闲置成本有形损耗/无形损耗掩盖了管理中的问题.库存的分类创造业▲21原材料库存半成品库存零部件库存产成品库存在制品库存间接物料库存,库存的功能分类▲22批量库存创造或者采购超过立刻需要用到的量反耦合库存将设备之间的干扰降至最低管路库存分布在运输网路和配送系统的库存运输库存:两地之间的传输中的库存预期库存:涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动,计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响避险库存:避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存安全库存:为弥补不确定因素而建立的库存闲置库存.库存补给策略:定货点法▲23策略对库存进行连续性检查当库存降低到定货点水平安全库存时即发出Q,R R定货单,每次的定货量保持不变,都为固定值Qo合用条件:合用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况策略:随时检查库存状态,当发现库存低于定货点水平时,开始定货,定货R,S R后使最大库存保持不变,即为常量若发出定单时库存为则其定货量为S,I,S-I策略定期检查库存状态,并发出定货,把现有库存补充到最大库存水平3S S合用条件合用于不很重要或者用量不大的物资策略:定期检查库存,当库存低于定货点时发出定货,把库存补充道最大库t,R,S R存水平S.供应链下的库存问题▲24没有供应链的整体观念1各家企业有自己的库存控制目标2对用户服务的理解与定义不恰当3不许确的交货状态数据4低效率的信息传递系统5忽视不确定性对库存的影响6库存控制策略简单化7缺乏合作与协调性8产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
9.需求变异放大的原因▲25当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差.牛鞭效应的原因▲26定货批量决策风险厌恶的独立需求预测短缺博弈价格波动库存责任失衡.牛鞭效应的危害▲27整个供应链的高库存1生产过程的高波动2解决牛鞭效应的方法▲28缩短定货提前期缩短供应链客户分类服务规应用第三方物流来降低运输成本避短缺博弈越级信息获取合理分担库存责任供应商管理库存的形式▲29供应商在用户所在地派工作人员,代表用户执行存货决策,管理存货,存货所有1权属于用户供应商在用户所在地派工作人员,代表用户执行存货决策,管理存货,存货所有2权属于供应商供应商在用户所在地无工作人员,但定期派人代表用户执行存货决策,管理存货,3存货所有权属于供应商供应商提供产品的用于存货决策的软件,用户使用软件进行存货决策,用户拥有4存货的所有权,管理存货.供应商管理库存的必要性▲30成本缩减供应商:降低了需求的不确定性用户:削减库存成本降低运输成本/交易成本防止存货过期服务改善降低缺货率有效的产品更新实施应注意的问题▲31VMI成本分析法ABC现在库存成本有哪些项目,可从哪些方面降低库存成本?VMI组建多功能小组将如何运行?VMI如何应对意外的情况?VMI如何从现有体制过渡到VMI框架协议列明将来可能遇到的问题过渡到如何处理人员的问题?VMI的逐步实施方案VMI供应商的能力规划供应商的代表应达到什么条件才干满足客户方的要求?供应商将采取哪些措施来保证服务水平?物流的分类32o传统物流、综合物流和现代物流第三方物流、自营物流、内部物流流入物流与流出物流单向物流与双向物流物流的功能33o运输功能储存功能包装功能流通加工装卸搬运功能配送功能信息处理物流管理的目标34o降低成本将与运输和存储相关的可变成本降到最低Cost Reduction:减少投资让指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化Cap alReduction改进服务物流企业收入取决于所提供的物流服务水准Service Improvement.物流的重要性35连接企业之间和企业内部的各项创造活动协调创造活动,提高企业敏捷性创造用户价值,降低用户成本提供用户服务,塑造企业形象.传统物流的特点36设计:缺乏整体规划,缺乏与其他职能的协调信息逐级传递,信息传递速度慢,失真扭曲严重资源利用率低的自有资源流程:缺乏流程辨识技术技术、现代物流技术、现代物料识别技术应用不足IT供应链下现代物流的特点37o设计:有效的整体规划,第三方物流信息共享程度增加,信息传递速度加快,失真扭曲现象减少资源第三方物流使资源充分利用流程业务流程重组技术:技术、现代物流技术、现代物料识别技术广泛应用IT供应链下物流管理的主要问题380实现快速准时交货的措施问题;低成本准时的物资采购供应策略问题物流信息的准确输送,信息反馈与共享问题;物流系统的敏捷性和灵便性问题;供需协调实现无缝供应链连接问题.企业物流的分类39企业生产物流企业供应物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流物流过程对供应链绩效的影响400(()供应链响应周期)交期可靠性12((()供应链总成本)供应链总库存水平)客户服务水平
345.物流管理中的常见问题41((()物流网络缺乏规划)组织结构问题)缺乏有效库存管理123(()不重视信息技术的利用)物流成本高45第三方物流与传统物流的区别42o第三方物流企业通常提供综合性的物流服务第三方物流普通不保有存货第三方物流控制物流设备及人力与客户的密切结合.第三方物流兴起的原因43降低作业成本致力于核心业务减少投资整合供应链拓展国际业务公司虚拟化分散化的需要44o采购对象▲45原材料半成品与零部件成品维护、维修与运行的物料与服务设备备件设备运行支持物料设备运行/维护/维修服务办公/清洁用品生产支持物料资本设备,采购的重要性▲46采购对公司的成本及经营绩效有重要影响1原材料、零部件的质量对最终产品的质量有重要影响2有效的采购能保障企业运作过程的顺利进行3有效的采购能匡助企业构建竞争优势4有效的采购有助于新产品开辟5有效的采购还有许多间接贡献6,采购的类型▲47惯例采购修正采购全新采购.采购过程的五大活动▲48识别需求评估潜在供应商采购谈判与核准采购接收采购后评估识别需求的内容▲49请购单电话/口头/纸质/电子请购日期/需求部门,需求物料或者服务的描述,对物料的技术要求,需求数量与日期,估计的单价与总额,授权签名客户定单与市场预测,再定货点系统,存货盘点,早期采购介入,确定产品规格描述何时采用招标的方式确定供应商?▲50采购对象规格明确,供应商能够精确的估计自己的成本与风险1采购数量较大2市场上有足够多的供应商3不存在优先供应商4被邀标供应商在技术上合格
5.何时采用商议谈判的方式确定供应商?▲51不符合前述竞争性投标的标准1风险和成本难以估计,或者利润难以抵偿风险时2采购方重视难以量化因素的,如质量的可靠性,售后服务,合作关系等3存在早期参预的,如共同研发
4.采购的总体目标▲52物料来自于恰当的供应商物料自身及其价格也是恰当的有着恰当的质量和数量恰当的时间和地点包含恰当的服务采购的具体目标▲53以最低的总成本获得所需的物料与服务1保持并提高采购物料与服务的质量2发展有竞争力的供应商3提供不间断的物料流和信息流,保障企业的运作过程4降低存货投资和损失5将采购物料及采购流程标准化6降低采购部门的管理成本7在企业内部建立合作关系8采购过程中时常浮现的问题▲54采购员收受供应商的回扣1o.采购部门不能够和其他部门,特殊是公司的其他采购部门以及使用部门协同2采购人员缺乏足够的技能,未能找到价格更好的供应商,应用更好的采购
3.方式.集中采购的优势▲55采购活动日专业分工提高采购技能减少重复采购管理活动大批量采购提高对供应商的控制力避免采购活动中的机会主义更优秀的供应商集中采购的劣势A56o强调对采购过程的控制,而不是对物料需求的满足增加不必要的物流成本采购过程难以和其他过程整合分工过细而倦怠对使用部门及物料欠缺了解,分散采购的优劣势▲57优势:更易于和其他过程整合对使用单位及物料需求的更好了解更快更好地满足使用单位的物料需求本地化供应能更快响应需求和更低物流成本本地化供应更好地满足货币、文化、政治、环境、社会等方面的要求更强的责任感劣势:本地化供应忽视了更优秀的供应商采购过程不规范,采购专业技能难以得到提高采购过程的重复活动采购过程的机会主义采购过程缺乏计划性供应商开辟过程58o发现供应商供应商调查与现场考察供应商评估与评级供应商认证供应商改善.供应商调查应获取哪些信息59供应商基本信息企业名称/注册地/注册资本/员工数量/厂房面积/产能供应商产品规格与技术标准/样品与质量检测供应商业务状况过去年销售利润状况/主要客户5供应商的意愿与销售战略供应商财务状况资产负债表/损益表/现金流量表供应商的生产能力产能/主要生产设备及其状况/员工数量供应商的质量管理能力:质量标准/质量体系完善程度/实验室设备供应商的价格供应商交期与服务供应商研发能力供应商认证的作用600保证供应商的能力达到期望的标准减少频繁的(质量)检查实现对下级的控制总拥有成本的定义及构成61总拥有成本指企业在获得、使用维护、废弃全过程中所将要发生的成本的现值,不仅考虑资金成本,还考虑其他方面的成本(如时间、声誉等)。