工作分析案例

工作分析案例案例

一、SS公司得管理困境:S公司就是J市得一家民营高科技企业，由几位志同道合得火伴于1994年合作创办、在公司成立之初资金并不宽裕得情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止、在她们不计报酬、努力工作得精神感召下,公司得员工们也时常义务加班公司内部关系融洽、士气高涨经过公司上下得共同努力,1996年该公司己发展为一家集开辟、生产、经销于一体得中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定得知名度1996年至1999年，公司处于高速发展阶段企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样得公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识得年轻人加入公司然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅得减小,公司内部浮现了安于现状、不思进取得氛围,人心涣散得迹象十分严重，特别就是中层管理者得流失问题急需解决、中层管理者流动频繁，使公司得管理已浮现脱节现象，其她员工得士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性3）老沈招得就是不入流得学校得农村籍得学生，而农村籍学生因为考学得不容易会更加奋进，希翼获得晋升得机会，所以这个电厂很难招到人、案例

五、CNLC化学公司招聘之错NLC化学有限公司就是一家跨国企业，随着生产业务得扩大，为了对生产部门得人力资源进行更为有效得管理开辟,2000年初始，分公司总经理把生产部门得经理一一于欣与人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商议在生产部门设立一个处理人事助理得职位，工作主要就是生产部与人力资源部得协调工作、最后，总经理说希翼通过外部招聘得方式寻觅人材在走出总经理得办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作,在招聘渠道得选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处就是:对口得人材比例会高些，招聘成本低;不利条件企业宣传力度小、另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元;好处就是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才得比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高;初步选用第一种方案总经理瞧过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业得机会,于就是选择了第二种方案其招聘广告刊登得内容如下您得就业机会在NLC化学有限公司下属得耐顿公司,1个职位:对于希翼发展迅速得新行业得生产部人力资源主管,主管生产部与人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收在一周内得时间里，人力资源部收到了800多封简历王建华与人力资源部得人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后，留下5人于就是她来到生产部门经理于欣得办公室，将此5人得交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试、部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚与王智勇她们将所了解得两人资料对照如下:姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前得工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位,32,有8年普通人事管理及生产经验，在此之前得两份工作均有良好得表现,可录用王智勇，男，企业管理学士学位,32,7年人事管理与生产经验,以前曾经在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管得评价资料,可录用从以上得资料可以瞧出，李楚与王智勇得基本资料相当、但值得注意得就是:王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管得评价、公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华,第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作、在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室,与王建华商谈何人可录用，王建华说:“两位候选人瞧来似乎都不错,您认为哪一位更合适呢”于欣:两位候选人得资格审查都合格了，惟一存在得问题就是王智勇得第二家公司主管给得资料太少，但就是虽然如此，我也瞧不出她有何不好得背景,您得意见呢？王建华说:“很好，于经理，显然您我对王智勇得面谈表现都有很好得印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与她共事，相信在以后得工作中不会浮现大得问题、”于欣:“既然她将与您共事，固然由您做出最后得决定”于就是，最后决定录用王智勇循环、最近，员工中开始流传一种说法:凡就是从本公司跳槽得人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小:其她公司对处于同一层次得员工评估还不单纯以业绩为标准止匕外，人员流动多倾向于国内得知名外企、针对企业面临得以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前得困境.问题如果我们就是该公司得人力资源部经理，会如何瞧待该问题并提出建议呢

1、解决薪酬浮现得问题，而S公司得薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查针对中层流失得问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等

2、进行绩效考核、就是公司单纯以业绩为标准，结果至上、应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向得考评制度利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法与360度评估

3、建立积极向上得企业文化、因为现在企业人心涣散，对于即将流失或者已经提交辞职报告得应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析在招聘阶段也应调查清晰来本企业得原因，同时要改进晋升机制案例

二、小CC得不满小C现在一个大型得工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业得基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成为了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成得工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部与市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇,可谓如日中天小C大学毕业至今已有五年,所学专业也就是工程建设行业急需得热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程得施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现与制止了几次重大质量事故得发生,工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年得现场得摸爬跌打，小C对工程质量得控制已经轻车熟路,可以说就是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道面对小C所取得得成绩，公司领导也曾经向小C谈过话，意思就是只要小C好好工作，公司会考虑提拨她任质量部门下得一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门得组织结构进行了调整，这其中会有一些部门得头头退休与岗位得对调，部门主管曾经就此事事先向小C透过风，意思就是此次调整时，她将向公司领导推荐小C出任她主管得质量部门下得一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴,更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报、可就是一俟人事通知下达，令小C大为失望得就是，人事认命通知得名单中并没有小C得名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C得名字后，也觉得非常意外，因为在她当时推荐小C时,公司领导似乎已经答应了她得推荐，让小C出任质量部门下得一个部门主管，在其手下工作现在彻底不就是那末一回事，质量部门得主管也感有点上了公司领导得当可就是，她又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在她觉自己有点不讲信用，因为她失信于小C,关键得就是现在得人选也令她自己也不满意，小C也知道当前得人选就是个什么样得人，这人原来就是公司一个领导得司机，对于质量工作如何做，她整个就是一窍不通、这工作如何对小C做呢，令她颇为头疼，小C肯定就是非常失望得、小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力、但小C发现别得部门也有类似得事件,这就使小C不能不考虑公司现在得用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行、面对这种现状，小C已经下定决心,那就就是她该有点准备了思量题

1、公司得问题出在哪方面

2、小C所遇到得事件会对公司发展有哪些方面影响

1、公司得问题出在:领导没有提拔工作突出得小C,却利用私权提拔没有真才实学得四级，公司得选拔机制浮现问题，招聘得依据应就是工作分析，选拔得基础应就是工作绩效、

2、影响:1）这样得任人标准挫伤了小c得积极性，有可能造成人材流失2）新提拔得员工达不到岗位得要求,公司提拔力所不能及得人，对公司影响巨大3）对于公司得中层管理者，对下属失去威信,对于高层失去信任感、严重得话会造成中层管理人材得流失、对于昂得工作承诺度降低,影响工作绩效，会产生消极情绪、案例

三、业绩不佳得小王小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务,工作很出色但干了三年后，小王对所干得工作感到厌倦，想从事新鲜刺激得工作，她认为合肥得环境不适合自己发展，于就是决定去南方发展、通过网上得招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部得业务经理、一个月后，经过厦门营业部吴总得面试,觉得小王得条件附合公司得要求，决定聘用小王作为大客户部得经理，负责大客户部得工作、小王通过两周该证券公司北京总部得培训，成绩优良，正式开始工作、大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常得日常管理，还要承担一部份得业务工作、原大客户部在公司内业绩向来不错,但小王接手后,3个月业绩一直下滑，大客户部得业务员对小王得工作能力与管理能力产生怀疑吴总觉得有必要对小王得工作进行一定得了解,就让其助理马小姐具体去了解情况马小姐原为大客户部经理，对大客户部得情况很熟悉、马小姐从大客户部得业务员了解到小王所具有得背景业务知识能力符合工作得需要，但其工作方式与管理方式确实存在问题，与部属得沟通也不够业务员反映，小王不懂厦门话，与部份客户无法沟通,又不需要她们匡助;与客户进行业务接触时不够灵便，只顾按照工作程序进行，造成客户不便:要求业务员无论大事小事都汇报,业务员得决策空间狭窄、马小姐觉得这就是由于小王原有工作思维方式得原因，在培训中又没有融入公司得文化中,造成大客户部得业绩下滑马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下,决定派马小姐匡助小王工作，尽快使工作走上正规在随后得三周内，马小姐去了小王大客户部60次,马小姐认为小王得工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调、吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见得小王工作方式与管理方式得不足，向小王提出了改进意见，并严肃得指出大客户部得工作必须在短期内得到改进小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来匡助自己，现在却成为自己得监视者、随后得一周内，小王为使工作业绩改善，拼命得工作，但由于独自一人在厦门,工作压力过大，没有人照应，病到了、小王养病期间，吴总专门抽出时间来瞧望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部小王回顾从合肥辞职到厦门来得这几个月时间得工作经历,不禁自问，难道当初辞职到厦门来就是错误得吗？难道自己真得无法融入公司得文化中？马小姐对自己得评价就是正确得吗上班后如何面对马小姐与大客户部得同事们自己就是否该辞了这份工作？思量问答

1、有人认为,合肥与厦门城市文化得差异使小王无法融入公司得文化，您得瞧法如何？

2、您认为吴总让马小姐匡助小王工作得方式正确吗？请简短说明

3、小王病好后，该不该辞职若不辞职，如何改进工作与处理同事之间得关系

1、城市文化得差异问题只就是小王无法融入公司得文化得其中一个原因，而不就是根本原因小王应该学习厦门话，有积极主动得学习态度学习变化、主动与员工进行沟通，让同事帮忙

2、吴总让马小姐匡助小王正确得,但就是执行过程浮现了偏差1）马小姐得角色定位有问题,马小姐应该就是一个“调查员““局外人”得身份应客观公正，不能仅听业务员反映情况、也应听听小王得意见2）马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而就是直接汇报给了马总、应该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总马小姐一周去小王所在得大客户部60次，有越俎代庖之嫌,并且马小姐以前得身份就就是大客户部得经理，难免让小王心中有芥蒂、而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调得，却发生了越权得行为,错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导、

3、不应该辞职小王应放低姿态,改善与同事下属得关系,改变工作方式，放权给下属，主动沟通案例

四、人事处长得新难题老沈就是一家电厂得人事处长，以往每年年初就不断有方方面面得得人开始打招呼、递条子，要求她帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也就是旱涝保收、可那年头进人指标由上面政府管着，不该进得人她拦不住,企业真正想要得人她也没办法进，有本事进来得人不就是没用就就是拿企业作跳板、工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒就是得罪了不少今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意得人了正好厂里要求进

一、两个计算机方面得人，老沈心想名牌大学得肯定就是不会来得，所以她安排手下在毕业生交流大会找几个不入流得学校得农村籍得学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，她还特意带她们在厂里转了两天可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信老沈觉着不可思议:这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来？更糟糕得就是，厂里原来所剩无几得本科生又有几个辞职走了一天，老沈跟同僚谈起此事,有一个人听了哈哈大笑:来这儿一点奔头没有,谁敢来电厂得计算机人员职位结构简图厂长rarr;计划处长rarr;计算机组长rarr;计算机员（此次招聘职位）员工工资结构技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已住手增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数

4.0分，中层干部〉

3、0分，普通工人）24分，计算机员（包括组长）

2.2分）这家电厂为什么招不到人原因:1）晋升艰难，几乎绝望、2）员工工资结构有问题计算机员得奖金为

2.2分，普通工人就是

2、4分,大学毕业生不如普通工人奖金高。