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文本内容:
在培养过程中,未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培养计划,但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估,在评估过程中凡不配合评估工作的个人,人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时,将优先从公司战略人才库中选拔适合人选,战略人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才§7附则第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责,报公司批准后执行第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释第三十七条本管理办法自公布之日起执行为了提高公司员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,保证公司可持续性发展,特制定如下《达州市给排水总公司20某某年人才教育培训计划》、培训目的以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路,构建贴合公司实际的现代教育培训体系,健全贴合人才成长规律的激励约束机制,构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局,培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神,能够应对复杂局面的复合型人才队伍20某某年底,透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上,全员培训率到达95%及以上
二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员
三、培训资料公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程
四、培训形式1实行“1122”优秀人才培训采取引进来和送出去的方式,公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才2实行创新型人才培训在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域,重点培养「2名后备人才,培养3-5名创新型优秀拔尖人才,建设创新性高精尖科技人才队伍3实行紧缺性人才培训每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名,以满足公司业务拓展需求4实行人才拓展培训根据给排水建设的要求,全面加强人才拓展培训,提高企业的凝聚力年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养5实行学习型班组建设培训以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体,用心培育水莲文化,建设学习型班组;加强基层班组建设,大力促进在岗学习和现场培训,开展公司系统所有班组长的轮训工作
五、培训时间1现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日;2新招聘工作人员初训不少三天
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划,计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式,体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性1管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划,培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘,面试合格者免见习期上岗,未见习的,需经过见习期3-6个月考核2生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划,培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘,面试合格后,透过见习期后即可上岗
2、充分利用公司各种资源,采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划
二、培养体系
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系
(二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会外训验收:提交书面“培训总结”或结业证,考核其是否进行转训1(培训次数),以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升学历验收:提交毕业证书或结业证
(3)外部考察:根据工作需要,公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训1(培训次数),以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识,促进各项创新实践在公司的落地
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新,透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享2书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍,获取各方面知识、技能及素养的提升3资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试,取得相应资格认证学习验收:提交资格证书
3、导师辅导1一对一导师辅导:公司安排,每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人学习验收:提交导师辅导纪录2高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触,定期进行职业谈话学习验收:学习心得
4、行动学习1项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目一年至少两次学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际项目历练,促进理论与实践相互结合,同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果2代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务学习验收:提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核,提前发此刻管理过程中亟待提升的方面,以便提前规避,防止未来晋升后的不胜任测试次数代理期间不少于三次3见习培养:公司安排或个人选取,作为本系统部门或高管领导助理形式见习学习验收:提交报告、心得、案例或考核表在见习期间,透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力原则上一般基层晋主管见习期3个月,主管晋中层见习期6个月或1年为佳,具体见习时间根据实际状况确定4跨专业实践:公司安排或个人选取,在本岗位工作熟练基础上,能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
三、培养资料一公司安排共性需求管理基础知识+管理技能自我管理管理他人团队管理等个人选取个性需求业务潜力短板+管理实务操作项目管理成本管理品质管理等社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等二培训课程设置
1、主角认知1管理者主角、地位与职责2管理人员素质要求
2、管理技能1团队建设与管理2企业目标与达成计划;3沟通与协调跨部门沟通与合作4培训与激励指导培养下属5绩效管理6安全管理7工作调配8如何改善员工工作表现
3、管理实务1生产计划的编制与控制
(2)成本控制、质量管理
(3)设备管理、物料管理
(4)定编定员管理
(5)工序管理
四、学习与培训计划安排略
五、过程管控
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
(三)考核机制:实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力
六、培养考核
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)详见《后备梯队人才培养实施考核表》;
(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料,每大类根据实际培养状况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账,专门档案袋保管;
(三)考核结果运用实施阶段考核(每季度一次),考核得分80分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格;
(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整在快速发展的21世纪,企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素所以,仅有拥有了充足的人才,高度重视人才的作用,始终坚持以人为本,大力推进人才队伍建设,企业才能实现跨越式的发展要实现广西有色集团的整体发展规划目标,务必实施人才强企的发展战略要实现集团公司的战略目标,务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点,建立集团选人、育人、用人政策,制定科学的考核与激励机制,重视人才的自己价值的实现具体措施和方案如下
(一)舆论宣传制定宣传,采取多种形式,大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求,宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法,营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围,树立科学的人才观,构建人才强企的经营理念在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏,定期组稿宣传人才强企战略,及时反映战略实施动态和取得的成果
(二)人才队伍建设规划
1、充分利用集团公司现有的人才培养平台,发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用,利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势,推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划,透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经,透过柔性引进的办法引进院士和博导等,带动科技队伍的成长和培养
2、抓好集团公司下属企业领导班子建设,对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署加强对年轻管理干部的培养使用,促进管理人员队伍的专业化和年轻化
3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划,对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署合理配置人力资源,提高人力资源使用效率创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制,营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境
4、摸清高技能人才队伍的现状,制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署
5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设,加强集团公司对下属公司的调控力度
(三)职工教育培训制定员工教育培训管理办法,对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理严格执行培训经费的按规定提取和使用,严禁挪作他用使培训经费和资源得到有效和充分利用,把员工教育培训作为公司的一种投资行为,将公司培育成学习型组织拓展人才培训渠道,满足专业技术人才的继续学习需要,为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持围绕创新潜力建设,各下属企业根据自身各类人才特点,研究制定各类人才的潜力建设标准,加大教育培训力度根据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求,以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标,按人员层次设计培训资料,分层次、分类别、重点突出地设置培训课程研究设立高级人才开发培养专项资金,有计划、有重点的培养高尖端有色人才适时研究和提出高层次人才国际化培训计划,为下一步集团“走出去”战略带给人才全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设,企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造制定分阶段培养计划,有计划地开展后续学历教育,优化员工队伍文化结构加强技能开发培训与鉴定工作,制定分阶段开发培养计划,分批进行技能升级,优化员工队伍技术等级结构经常性地开展员工业务技术比武活动强化专业技术人员继续教育,提高专业技术人员队伍整体素质深化职称制度,抓好专业技术任职资格和职务评聘工作
(四)人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准,创新人才评价方法建立技术人才评价指标体系,在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试
(五)人才的选拔使用制定企业领导人员管理办法,使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道建设企业领导人员后备队伍,制定后备干部管理办法完善下属公司董事会和监事会管理制度,切实行使其相应权力,履行其职责加强董事和监事的选聘、考核和管理使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度建立集团公司各类专家人才库实施人才储备战备
(六)人才的激励机制
1、完善企业管理人员年薪制实施办法,研究探索短期激励与长期激励相结合的方式
2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度
3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法
4、深化社会保障制度,进一步完善企业社会保障制度,进一步推进实施有色集团企业年金管理制度,强化各类保险和福利待遇的激励作用
5、设计员工职业生涯通道,有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划,建立技术类和管理类人才通道,并实现对员工的激励,引导员工将个人目标与组织目标协调一致“百名优秀企业经营管理人才培养计划”实施方案【仅供学习参考,切勿通篇使用!】“百名优秀企业经营管理人才培养计划”实施方案为深入实施人才强区战略,升级建设国家高新技术产业开发区,提高企业现代经营管理水平和综合竞争力,按照《XX区三百三千”人才培养集聚计划》,经过前期充分调研,结合我区实际情况,制定本实施方案
一、培养对象具有现代管理理念、战略开拓能力、经营管理水平和社会责任感的在潼优秀企业经营管理人才
二、培养重点重点围绕我区优势主导产业和战略新兴产业发展,以培养创新精神、开发创业能力、提升经营管理水平为核心
三、培养方式采取鼓励攻读工商管理硕士MBA和短期封闭式培训相结合,并融入奋进大讲堂,配合推进企业经营管理人才跨企业、跨行业、跨地区挂职锻炼,形成少数企业管理人才优秀者深造,多数企业管理人才受指导的培养结果方式
一、鼓励企业管理人才攻读工商管理硕士MBA按照工商管理硕士MBA的入学要求,参加全国研究生统一考试入学,利用周末学习,完成学业,取得毕业证书和硕士学位证书
(一)鼓励对象达到工商管理硕士招生入学条件的在潼企业经营管理人才
(二)攻读学校授予的学历学位获得国家承认的高等院校(含党校)
(三)培训人数取得入学资格若干
(四)鼓励政策区财政对攻读MBA并取得毕业证书的按其学费的50%予以资助,其余部分所在单位可根据实际情况给予补助
(五)资助兑现
1、在攻读之前,由本人填写《XX区企业管理人员攻读MBA学历学位申报表》(见附件1),所在单位、主管部门对申请人攻读的院校、专业、学制和学费等进行审查后,报区人力社保局审批
2、攻读之后,由本人填写《XX区企业管理人员攻读MBA学历学位资助审批表》(见附件2),持毕业证书、财政部门统一印制的行政事业性收费(学费)票据原件及《XX区企业管理人员攻读MBA学历学位申报表》,经所在单位、主管部门审批后,报区人力社保局审定并按规定予以报销
3、鼓励政策所需资金,由区人力社保局在区人才工作专项资金中列支
(六)组织管理取得MBA学历学位并获得政策资助的企业管理人员,须与用人单位签订协议,毕业后在XX工作年限原则上不得少于3年,如因个人原因违反协议调离XX的,须由本人全额退还所得资助方式
二、开展短期封闭式培训邀请国内知名院校专家学者及沿海发达地区大型企业管理人员来XX授课,每年组织1期时长5天的短期封闭式培训
(一)培训对象成长型企业管理人才、“二代”创业者
(二)培训地点区委党校
(三)培训时间每期5天,每年1期,连续3年
(四)培训人数每期100人
(五)政策支持区财政承担全部培训费用,包括学员及授课老师食宿等费用,所需资金由区人力社保局在区人才工作专项资金中列支方式
三、融入奋进大讲堂利用奋进大讲堂契机,根据实际情况增加学习内容,邀请全国极具影响力的专家学者讲课
(一)培训对象在潼企业管理人员及相关职能部门工作人员
(二)培训人数100人以上
(三)政策支持区财政承担全部培训费用,所需资金由区人力社保局在区人才工作专项资金中列支方式
四、大型企业挂职锻炼积极推进企业经营管理人才跨企业、跨行业、跨地区挂职锻炼,加大国有企业与民营企业之间,推荐一批发展潜力大、成长性好的企业经营管理人才到重庆长安集团、力帆集团等大型企业挂职锻炼,进一步开阔视野,学习先进管理经验,提升经营管理水平政策支持由区工商联承担协调工作,学员食宿等其它费用由所在单位或本人自理
四、组织保障
(一)加强领导“百名优秀企业经营管理人才培养计划”在区委、区政府领导下,由区委统战部牵头,区工商联具体组织实施,设立计划实施协调小组,区经济信息委、区城乡建委、区农委、区商务局、区工商局等职能部门为成员单位,不定期召开工作协调会,及时处理计划实施过程中存在的突出问题
(二)形成合力相关单位要充分发挥职能职责,明确分管领导和具体工作人员,加强平时沟通,实现信息共享,齐心协力推进计划有效实施
(三)营造氛围充分利用报刊、电视、网络、手机等载体,深入宣传报道一批优秀企业家和高素质经营管理人才,吸引社会关注,树立企业形象,激发人才做大企业、奉献社会、实现价值的热情
一、资格条件
(一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业
(二)能够较好的应对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于理解新鲜事物,拥有良好的学习习惯,具备持续的自学潜力
(三)具有较强的沟通和语言表达潜力
(四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作潜力
(五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库
(一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后),透过以下方式上报综合管理部
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐,并将申报表报综合管理部
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,直接将申报表报公司综合管理部
3、公司提名㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参加选拔测试透过测试者正式进入后备人才库,并开展培养工作选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未到达基准分者即淘汰到达基准分者进入下一轮考核每轮考核成绩保留,最后成绩为各轮成绩加权平均
1、专业英语水平测试主要包括英语笔试和英语口试
2、价值观念及综合素质测试主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作
3、业务知识测试:
4、面试由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,采取一对一交谈或无领导小组讨论形式,侧重思维、表达潜力的测试
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式㈠基础培训
1、培养主题企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识
2、培养方式参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训
3、培养目标使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等㈡轮岗学习
1、培养主题业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式将后备人才安排到各部门进行工作学习,了解该部门实际状况重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种轮岗结束,后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告,报告应注重实效,到达分析现状、解决问题、优化管理的目的考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按64比例权重后得出实习报告最终成绩实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据㈢内部兼职
5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“精鹰计划”的人员进行培养第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况
2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作
3、轮岗范围公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定
5、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才,根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训
2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作
3、轮岗范围公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定
5、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才,必须根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养§6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施,促进公司战略人才积极进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入第三十三条淘汰经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司战略人才进行培养。