2022年电大《现代管理原理》案例分析题

年电大《现代管理原理》案例分析题2022案例分析1:上海印染工业公司的决策方法问题

1.上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？

2.这种方法的特点有哪些？

3.上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？答

1.上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法

2.特尔菲法的特点⑴匿名性.特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断

（2）多轮反馈通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正

（3）统计性对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点

3.上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处

（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题⑵专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性

（3）调查表问题设计的明确、有针对性不足之处

（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响

（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易浮现失误案例2升任公司总裁后的思量问题

1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2、你认为郭宁要胜任总裁的工作,哪些管理技能是最重要的你认为他有这些技能吗？

3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才干使公司有更好的发展？参考答案

1、变化趋势:一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别

2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体其次，耍具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力笔者认为这两种技能是最重要的从郭宁的工作经历来看,从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好,因此，综合看，他具有良好的人际技能.但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力3o如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部份是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利惟独这样，才干使公司取得更好的绩效案例3:准确决策与盲目投资

1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？2o案例中两家企业形成鲜明对照的原因是什么？

3.科学决策需要注意哪些问题？答1o决策过程包括

（1）识别问题

（2）确定决策目标

（3）拟定可行方案

（4）分析评价方案

（5）选择方案

（6）实施方案

（7）跟踪检查其中关键的步骤是选择方案.

2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建造卫生陶瓷厂形成鲜明对照主要因为双方决策者的决策的鲜明差异建造卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危（wei）险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股分制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭.在稳步发展时，管理者能够头脑镇静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建造卫生陶瓷厂能够成功的运转下去相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销绝望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况.所以，案例中两家企业形成鲜明对照主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成为了直接影响3o科学决策需要注意

①决策要有明确的目标.无目标的决策或者目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误

②决策要有可供挑选的方案.如果无法提供方案或者惟独一个方案，那就失去了决策的意义.

③决策要作出分析评价在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，然后作出选择.

④决策要具有科学性.要求决策者透过现象看本质，准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策.

⑤决策要遵循满意原则决策者不可能作出最优化的决策，只能根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满意的方案案例4:县令买饭问题.这个案例中蕴含了怎样的管理思想？

2.黄炳是一个合格的领导者吗？为什么？3o此案例带给你怎样的启示？lo此案例蕴含了“科学用人”的管理思想.2o黄炳是一个合格的领导者,因为一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，惟独发动集体的力量才干攻无不克，攻无不克管理人士特别要注重加强培养自己驾驭人材的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的3o此案例带给我们的启示是，聪明的人总会利用别人的力量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事案例5绘鱼效应问题

1.这个案例中包含了怎样的管理原理？2请用你所学过的管理知识解释这个现象O1,绘鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危（wei）险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应.此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力

2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突;员工也一样，需要有正当的竞争机制惟独外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才干激发进取心，企业才有活力一个公司,如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性因此有必要找些外来的“酷鱼”加入公司，创造一些紧张气氛当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰.这样一来，企业自然而然就生机勃勃了.当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快.适当的竞争宛如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境,激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力,本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“解鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成为了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果案例6厨房失火问题

1.什么是预先控制其对于有效的管理具有怎样的意义？

2.此案例主要说明了哪项管理职能？

1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和采集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确估计未来可能浮现的问题，提前采取措施，将可能浮现的偏差消除在萌芽状态.通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断采集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生前馈控制就是“防患于未然“，是控制的最高境界

2.此案例主要说明了管理的控制职能.案例七西湖公司的控制系统

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？措施实施初期，有些管理人员会有不允许见；随着措施的成功,大家会拥护新措施，并不断创新

（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况.最后，健全纠偏系统纠正偏差是实施有效控制的必要步骤.案例7:宇宙冰箱厂

1.企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？答企业设置组织结构的原则依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员但是,这并非一成不变的为了适应内外环境的变化,适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用

2.你认为王教授的建议是否合适？答:王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变.

3.你怎样看待小刘的疑问？答关于小刘的疑问小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上,理论与实践相脱节案例一文化到位找到新感觉四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华国际）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设.二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色.

一、认识到位随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样,企业管理和发展浮现了严重艰难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理高度的重视带来自觉的行动20世纪90年代至今,银华公司把企业文化建设摆在头等位置公司董事长、党委书记、总经理胥明东说“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬

二、机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善.首先，建立考核机制结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核.其次，建立民主管理监督机制银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期发布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏发布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入最后，人材选拔机制银华坚持实施四个人材培养“工程仅“九五”期间就造就人材560人在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度

三、教育到位银华公司认为:企业文化的核心是哺育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育职工日常行为是企业文化的具体体现.银华公司注重引导和规范首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况.其次，以先进典型引导群体行为公司建立劳模培养制度,每年评选百名劳模公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛.抓住学习不放松公司按照学习型组织的要求改造企业坚持政治学习，每月两次公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训、”成本核算培训”等贯通全年始终，形式多样，特色鲜明.

四、投人到位银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出.投人包括人、财、物公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强.公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设,仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、”生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、”锅炉脱硫除尘工程”等项目厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色采冷艳，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据.入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成为了独具银华特色的企业文化氛围问题

1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的（6分）

2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

3.怎样认识企业文化的本质和作用？（8分）

1、答随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展浮现了严重艰难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理

2、答:一是认识到位高度的重视带来了自觉的行动九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈.二是机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善包括建立考核机制、建立民主管理监督机制、完善分配制度，建立健全人材选拔机制三是教育到位企业文化的核心是哺育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，哺育的途径则是教育四是投入到位.银华公司认为没有投入就没有产出，并始终坚持按比例投入企业文化建设

3、答企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及物质形态,简单说，企业文化就是每一个企业自己独特的办事方式，这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的反映，它的核心是企业成员的观念企业精神.企业文化对外可以促进社会形象的树立、产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内形成强大的凝结力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长案例二滴焊料39一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾经为之做足了文章一次，洛克菲勒越美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料他凝视良久,对工人说“你有没有试过用38滴焊料”经过当场试验，用38滴不行，偶尔有漏油的现象，但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富更为重要的，从中可以看此洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神他一辈子信奉“勤俭生财”的准则,平素，他除了筹画企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻觅管理上的问题和漏洞.对公司的账簿，他特殊留心，必须亲自过问.他能抓住某些细节提出质问或者出些省钱的主意洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁中国有句古话成由节俭败由奢居家过日子如此，办企业搞建设又未尝不是如此经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤其重要.高效的管理，不仅仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜减耗一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”.问题lo洛克菲勒所找到的观点控制点是什么？（10分）2o关键控制点的标准有哪些？（10分）

1、答控制是依据为了保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施关键控制点主要是指那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”.

2、答标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致.因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或者环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准根据关键点原则，管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或者体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果在抓住关键点的同时，还必须重视例外事件，特殊是关键点上的例外事件，而把其他问题将给下属处理就可以了.案例三东方电力公司的计划工作王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业长期以来这位总经理向来认为，编制一份可行的公司计划,将有助于企业的成功.他花了近十年的时间想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取得成效在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是.部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费,却没有发展公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处用户却认为，电业的利润够高了公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费.负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电路线埋入地下，避免浮现不雅观的电线杆和路线，同时向顾客提供更好的服务他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况,他发现，公司并没有真正把计划做好.副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理由于所有部门经理都把这些工作看做是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大问题

1.计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才干使该公司有效的制定计划？（15分）

2.如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）

1、答

（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析

（2）确定目标对形势和机会进行正确估计之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标

（3）明确计划的前提条件分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境

（4）提出可供选择的方案.通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点

（5）评价各种备选方案.评价标准包括确定的目标、计划的前提条件

（6）选择方案根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案.

（7）计划分解可以沿空间和时间两个方向进行.即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系

（8）编制预算用预算形式使计划数字化

2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）答根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每一个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致案例三把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克，吐温曾经说过“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营英特尔公司总裁安迪，葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔向来坚守在微处理器行业,全球市场占有率高达90%o中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里,结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的

（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；

（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈

二、斗胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是斗胆和有魄力的与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路:

1991.1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下

三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业.对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”这是中小型企业经营战略的理想选择:在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为251%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到

34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47o6%,高居全国国内外品牌榜首

四、高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29—40%其结果是格兰仕市场占有率接近50%,占有国内市场的半壁河山，而外国品牌的市场占有率下降到400/0摆布，国内其他品牌则不到10%.行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下格兰仕雄居微波炉行业的“高处”.在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上,格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台,该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业

1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）

2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分）

3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子包含了怎样的管理思想？

1、答

（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；

（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈.这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的

2、答格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业这是中小型企业经营战略的一条路线在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达20万台，市场占有率为

25.1%；96年产量为65万台,市场占有率为

34.85%；97年产量接近200万台，市场占有率为

47.6%,高居全国国内外品牌第一位.

3、答:这属于发展型战略中的密集型发展战略也称为专业化发展战略，是指集中组织资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品或者服务的销售额或者市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企也外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。