罗宾斯组织行为学 考试复习要点

组织行为学管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能组织行为学研究内容它研究决定组织中行为的三类因素个体、群体和结构三类潜在的压力源环境的、组织的和个体的社会学习理论认为可以通过观察和直接经验两种途径惊醒学习的观点称为社会学习理论组织承诺包括三个维度情感承诺、持续承诺、规范承诺对工作不满意的反应退出直接离开组织（寻找新的工作岗位或辞职）建议采取主动的、建设性的努力来改善工作条件（提出改进建议、主动与上司以及其它类型的团体一起讨论面临的问题）忠诚被动但乐观的等待环境有所改善（面对外部批评时站出来为组织说话）怠工被动的听任事态越来越糟（长期缺勤或迟到、降低努力程度、增加失误率）大五模型约翰•比尔登外倾性个体服从别人的倾向性随和性个体服从别人的倾向性责任心对信誉的测量情绪稳定性个体承受压力的能力经验的开放性针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度一个人的核心自我评价主要由两个要素决定自尊（个体对自己的喜好以及自身价值的认知）、控制点（个体对自己掌控命运程度的认知）高马基雅维里者是好员工吗？答案取决于他们的工作类型，以及在评估绩效时师傅考虑其道德内涵对于需要谈判技能的工作和成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者会十分出色罗克奇价值观调查（米尔顿•罗克奇）两种价值观类型终极价值观（指理想的终极存在状态，这是个体愿意用生命去实现的目标）工具价值观（指个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段）归因理论它认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释这种判断在很大程度上取决于三个因素区别性、一致性、一贯性辨别晕轮效应和投射作用之比较:当我们以个体的某一特征为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人；我们把这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射，它会使我们对其他人的知觉产生失真晕轮效应并不是随机发生的，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的真时情况进行知觉个体的创造性主要需要三个要素专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机管理者可以做些什么来改进他们的决策呢？第一，分析情景调整你的决策风格以适应你所在的民族文化及组织的评估和奖励标准第二，关注偏见试着减小偏见的影响第三，理性分析与直觉判断相结合同时运用二者，将会切实的改善决策的有效性第四，努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案，尝试以新方法看待老问题，使用类比手法区别马斯洛的需要层次理论和克莱顿•奥尔德弗的理论ERG马斯洛的需要层次理论假设每个人内心都有五种需要层次生理、安全、社会、尊重、自我实现需要马斯洛还把这五种需要分为高级和低级两个级别生理和安全需要是较低级的需要，社会、尊重和自我实现需要成为较高级的需要区分这两个层次基于这样的基础较高层级的需要通过内部使人得到满足，较低层级的需要则主要通过外部使人得到满足克莱顿•奥尔德弗重新修改了马斯洛的需要层次理论他认为存在三类核心需要存在需要、关系需要、成长需要与马斯洛的理论不同，理论并不假定其中存在一个严格的等级理论认为，一个人甚ERG ERG至可以在存在需要和关系需要均未获得满足的情况下，为了成长需要而工作或者三种需要可以对个体同时起作用他还认为，当较高层次的需要受到挫折时，就会退回到较低层次的需要期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力期望理论关注三种关系（）努力一绩效关系个人感到通过一定程度的努力可以达到某1种绩效水平的可能性（）绩效一奖励关系个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果2的程度（）奖励一个人目标关系组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些3潜在的奖励对个人的吸引力情绪智力指觉察和管理情绪线索和情绪信息的能力情绪智力的五个维度（）自我意识体味自我情感的能力（）自我管理管理自己情绪12和冲动的能力（）自我激励面对挫折和失败依然坚持不懈的能力（）感同身受体味他34人情感的能力（）社会技能处理他人情绪的能力5情绪和心境会影响工作绩效吗？是的，他们会降低工作绩效，尤其是消极情绪但情绪和心境也会提高绩效，提高途径首先，情绪和心境可以提高唤醒水平，激励员工更好的工作其次，情绪劳动认为，特定的情感也是工作要求的一部分角色认同在一种角色当中，态度与实际行为保持一致角色知觉个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉角色期待在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为角色冲突当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突社会惰化个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向内聚力与生产率的关系依赖于群体中所建立的绩效规范如果这些绩效规范要求很高，高内聚力群体的生产率就会高于低内聚力群体；如果群体内聚力低，绩效规范要求很高，则群体生产率也会较高，但不如高内聚力且高绩效规范的情境；如果群体内聚力低，而且绩效范围也低，则生产率更可能处于中低水平群体偏移事实证明，群体决策与群体成员的个人决策之间存在差异在有些情况下，群体决策比个体决策更为保守但更多情况下，群体决策倾向更为冒险在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，从而使群体的总体绩效大于个体绩效之和工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和团队规模与团队绩效的关系团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果通常来说，最有效的团队规模不超过人而专10家建议，在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数随着团队成员的补充，人员合作方面的问题成几何倍数增长当人数过多时，团队内聚力和相互信任就会下降，社会惰化现象会增加，越来越多的人所做的工作越来越少而且，大规模的团队在协调相互之间的工作时会有麻烦，尤其当有时间压力时因此，在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过人10在群体或组织中，沟通有四种主要功能控制、激励、情绪表达、信息辨别三种常见的小群体网络链式、轮式、全通道式链式严格遵循正式命令链在严格的三级水平中，你会发现他们的沟通渠道与这种网络十分相似；轮式依赖于一个核心人物作为所有群体沟通的管道当团队中有一个强有力的领导者时，会激发这种沟通网络在实践中，自我管理的工作团队通常以全通道式网络为特点,其中所有的群体成员各自做出贡献，没有一个人处于绝对领导的角色布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称领导方格确定领导风格影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格领导风格有关系取向型和任务取向型界定情境（领导者一成员关系、任务结构、岗位权力），领导者与情境的匹配（第一,替换领导者以适应情境；第二，改变情境一适应领导者）路径一目标理论的核心在于为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作路径一目标的概念来自这样的信念有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并未下属清理前进途中的各种障碍，从而使下属的工作更为顺利依赖性权力的关键★依赖性的一般假设当你拥有他人需要的某种东西，而且你是唯一的控制者时，你就使他们依赖于你，也因此获得了对他们的权力依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系如果某种资源充足，对它的拥有并不会增加你的权力如果你能控制信息、尊严或其他别人渴望的东西并形成垄断，则别人就会依赖你反过来说，你越是扩充你手中的特权，则别人手中的权力就越小依赖性是如何产生的当你掌控的资源是重要的、稀缺的且不可取代的，那么人们对你的依赖性就会增加（）重要性要想产生依赖性，你所控制的资源必须被人们认为是重要的A（）稀缺性只有当人们觉得一种资源十分稀缺时，才能使他人依赖于你（）不可替代性B C一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的权利就越来越大当人们把政治活动感知为一种威胁而不是一种机遇时，他们常常回应以自我防备的行为反应性的和保护性的行为来回避行动、进行指责或做出变化回避活动（过度遵从、推诿责任、装聋作哑、耽搁时间、搪塞）回避责备（减震缓冲、明哲保身、合理化、替罪羊、虚报信息）回避变化（阻止变化、自我保护）冲突观念的变迁冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合20人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性冲突的人际关系观点认为，对于所有群体的组织来说，冲突都是与生俱来的由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突冲突不可能被彻底消除，优势它还会对群体的工作效益有益世纪年代末至年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位204070相互作用观点鼓励冲突它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝相互作用观点鼓励冲突它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝这一观点的主要贡献在于，他鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新相互作用观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼五种冲突处理的行为意向竞争、协作、回避、迁就、折衷竞争当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是采取竞争的做法协作当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互收益的结果在协作中，双方的意图是找到解决问题的方法，其做法是坦率的澄清差异与分歧回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它迁就如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲折衷当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折衷的结果这种的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西工作专门化是提高生产率的不竭之源？世纪年代，管理者把工作专门化看作是生产率的不竭之源或许他们是正确的，因2050为当时的工作专门化尚未广泛运用，无论在哪里，只要推行这种做法，几乎总能提高生产效率但到了年代，越来越多的证据表明物极必反的道理在某些工作领域，已经出现了这样一60种状况由于工作专门化而造成的“不经济”因素一一表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率另外，许多公司发现，通过让员工从事不同的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，会大大提高他们的产出和工作满意度部门化的主要方法（）根据职能来进行；（）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门12化；（）根据地域进行划分；（）针对过程进行部门化；（）根据顾客的类型进行划分345组织文化的源头组织的创始人文化形成的三种途径首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一直的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工人认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程原有状态、碰撞阶段和调整阶段组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言管理层可以做些什么来创建更合乎道德的组织文化？（）成为一个有形的角色榜样；（）表12达道德期望；（）进行道德培训；（）明确的奖励道德行为和惩罚不道德行为；（）提供保345护性机制卢因的三步模型库尔特•卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤解冻现状,移动到新状态，重新解冻新变革使之持久科特的八步计划模型通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感；形成具有领导变革所需足够权力的联盟；建立新的愿景来指导变革，并制实现该愿景的战略；在整个组织中进行愿景沟通；通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；有计划的创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进；巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整；通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革学习型组织的特性有一个大家认同的共同愿景;在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能及环境的相互作用进行思考人们之间坦率的相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评或惩罚人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。