还剩6页未读,继续阅读
文本内容:
现代企业人力资源管理概论第一章,人力资源管理基本概念与原理人力资源管理者所要面临的主要难题在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化体现经济效益比较关系的效益类型效益型效益、收益型效益、效率型效益提高收益型效益也称收益率型效益(即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿人力资源概念人力资源从本源的意义上说,人力资源是指在一定时间空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和内涵包含劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容特点自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性人力资源管理概念是指组织为了实现既定的目标,运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和功能获取、整合、保持、评价、发展发展阶段人事管理T人力资源管理一战略性人力资源管理人力资本指体现在人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和,它反映了劳动力质的差别人力资源管理基本原理优化原理,选择最优方案,以最少成本获得最大效益有系统优化和互补优化能级层序原理,稳定的组织结构应该是正三角形的公平竞争原理,应贯彻“效率优先,公平竞争”的原则;积极竞争的个前提公平、适度、以组织3目标为准人力资源管理中常见的误区晕轮效应/哈罗效应,是安德森通过对影响感认上印象概推提出的(“好人”“坏人”倾向)偏见效应,指领导者从某种不当的观念和偏见出发,纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象首因效应,是指对人的看法过多地依赖第一印象,人们常说的“好的开始意味着成功的一半〃即是典型的写照近因效应,
①对他人评价时过多地依赖近期的表现而忽略其以往的或一贯的表现的一种现象
②管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用,而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象回报心理,喜欢他自认为喜欢他的人,讨厌他自认为讨厌他的人“滴水之恩、涌泉相报”“你敬我一尺,我敬你一丈”马太效应,指对已经有了相当资源或荣誉的人,给予他的资源或荣誉越来越多,产生累积效果,而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人,则不承认或贬低其价值,忽视他们的成绩和需求投射效应,若某人喜欢旅游,就较易认为其他人同样喜欢旅游,自己喜欢运动便认为其他人也热爱这一活动第二章,微观人力资本投资与管理《人力资源管理概论》的内容体系的第一部分主要研究人力资源市场供求的微观主体和家庭个人的人力资源及其投资行为第三章,企业战略与人力资源战略规划企业的发展过程根据企业生命周期理论,企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期初创阶段特点
①企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情
②人力资源管理工作处于起步阶段缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度大,因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败
③企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作战略核心
①吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展的需要;
②制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业的发展衰退阶段特点
①企业人心不稳核心人才流失严重,一般人员严重过剩
②人力成本突显,企业人力资源经费锐减
③企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生
④企业向心力减弱,离心力增强战略重点
①妥善裁减多余人员,严格控制人工成本提高组织运行效率
②调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重建、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件企业战略低成本战略成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略差异化战略向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略专一化战略在某个狭窄的领域内或实施低成本或实施差异化或两者兼具的竞争策略人力资源战略规划的程序信息的收集、整理;L.确定规划期限;2长期规划是指年以上具有战略意义的规划,中期规划是年的规划,短期规划是指时间跨度在53-51左右的规划.根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求;3)人力资源需求预测(德尔菲法匿名方式)是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选1择预测技术,然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测)人力资源供给预测预测在某一未来时期,组织内部所能供应的(或经过培训可能补充的)以及2外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员,以满足企业为达成目标而产生的人员需求)人力资源供求均衡分析,组织的人力资源供需可能出现以下种情况34
①供需平衡;
②供大于需,出现人力资源冗余;
③供小于需,出现人力资源短缺;
④结构性失调,即某些类别的人力资源不足,而某些类别人力资源过剩同时并存.对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整4人力资源管理业务外包管理的五大块事务性工作来看,企业比较感兴趣的外包是员工招聘;
1.HR员工培训;福利津贴;薪酬管理.衡量成本不能仅仅着眼于直接成本,而应该定位于更大的外延上——如何带来最高的回报和最小2的组织混乱第四章,组织发展与职位设计组织概念指由信息网络联系起来,在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作,并为实现某种特定目标而建立起来的实体组织内涵;组织是一个社会实体、具有确定的目标、具有精心设计的结构和协调作用、与外部环境紧密联系职位设计职位设计是根据实际工作需要,并兼顾个人的需要,科学、系统化地进行职位的合理配置,以满足企业正常运营的需要原则:因事设岗原则;规范化原则;系统化原则;最低数量原则职位设计的形式职位轮换可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪L.工作扩大化
3.工作丰富化是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制,以满足员工的心理需要,达到激励4的目的.以员工为中心的工作再设计5职位设计的权变因素组织因素、人员因素、环境因素、技术因素企业的管理层次一般为层,管理幅度为人比较合适36-9组织发展的基本内容组织方面主要集中在对组织结构的探讨1
①虚拟组织员工可以不顾时间、距离以及组织边界,利用计算机网络一起工作,迅速便利地共享知识
②无边界组织减少命令链,对控制的跨度不加限制,取消了各种职能部门,代之以授权的团队员工/个人与群体方面2任务、技术方面3组织发展变革的阻力来自个人和组织两个方面企业组织发展的新趋势扁平化:是指减少组织的中间层次,压缩行政人员规模,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通小型化:又被称为企业减肥,通过减肥,企业可以增强活力、降低成本,提升自身的核心竞争力弹性化指企业未来实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同制式和技能的人集中于一个特定的动态团体之中,共同完成某个项目虚拟化:一是不具实体,但效率高、运行灵活的“概念”组织;二是指“集合全部优势于一体”的新型经营观组织发展的演进传统官僚机构阶段一复杂性组织阶段矩阵式组织结构模式―适应性组织阶段.第五章,员工选聘与面试员工招聘的含义.就人力资源的获取途径来看,分为内部招聘和外部招聘
1.就人力资源的获取程序来看,由招募和选拔两个相对独立的过程组成2招聘的原则公开、公平原则;.竞争、全面原则;.能级、择优原则;.低成本、高效率原则L234招聘规划的设计.拟招聘人数的确定;
1.招聘标准(必备条件、择优条件);
2.招聘经费的预算3招聘地点策略全国乃至世界范围,招聘组织所需的高级管理人才或专家教授在跨地区的市场上,招聘中级管理人员和专业技术人才在招聘单位所在地区,招聘一般工作人员和技术工人内部选拔的途径内部提升;内部调动;工作轮换;返聘内部选拔的方法.管理与技能档案;
1.职位公告是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式
2.职位竞标是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术3外部招聘的渠道.招聘广告,.校园招聘;.人才中介机构(就业机构、猎头公司)招聘;.网络招聘;.员工推荐12345网络招聘的优点.招聘的范围广、信息量大;.获得的应聘者素质比较高;.信息传递速度比较快;.招聘成本相对1234便宜,又节省了部门的精力和时间HR评估与审核招聘经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出,包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称,其中包括招募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用,其中包括新聘员工的补充费用和培训费用录用人员评估:是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程第六章,素质测评理论与方法信度是用于衡量测试的稳定性和客观程度,即测验一致性的指标效度是一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度的指标职业生涯一个人终生连续性的职业经历,特别是职位变动及工作理想实现的过程职业生涯设计一般来说,职业生涯设计,可以从个人角度和企业角度两个方面理解,对员工职业生涯设计负主要责任的是员工本身职业发展阶段理论萨柏发展理论从终生发展角度出发,把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段由于成长阶段属于非职业范畴,故把它省略,即职业生涯分为个阶段探索阶段、4立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段职业锚理论实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心员工提供职业生涯发展通道组织内部职业发展通道模型、管理继承人计划、双重职业发展通道(给科技人员或其他有重大贡献的人员继续留在技术岗位上发展或进人管理层的机会)组织内部职业发展通道模型美国管理学家艾德加•沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型,描绘了个人在组织中的发展路线,表现在机构内部的三种发展途径垂直的、向内的、水平的第一种垂直运动,即平常所说的提升,从下一层的职位提升到上一层的职位;第二种内向的,即向核心集团靠拢;第三种水平的,在机构内部不同功能部门之间的轮换“玻璃天花板”效应按照造成停滞状态的原因来划分结构型停滞造成结构型停滞的原因是由组织的阶层或结构所造成的,表现为晋升的停止满足型停滞满足型停滞多表现在专业技术人员身上,尤其是业务熟练的专家水准的人,他们通常觉得没什么好学的了,因此感到非常乏味生活型停滞组织中的员工除了过职业生活外同时还要有个人的生活,工作与生活间的潜在冲突对职业的影响甚至超过个人发展目标对职业的影响第八章,员工培训与发展员工培训指通过一定的科学的方法,促使员工在知识、技能、能力和态度个方面的行为方式得到4提高,以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务员工培训与开发形式从培训与工作的关系来划分在职培训、岗前培训和脱产培训按培训目的来划分过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的I培训员工培训与开发的原则战略原则两层含义,一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略,最终目的是为了实现企业的发展目标;二是培训本身也要从战略角度考虑,而不是局限于某一个培训项目或某一项培训需求按需施教、学用一致原则通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作,最终是为提高企业的经济效益服务投入产出原则外资企业尤其要重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理中小型企业资源有限,重点做好管理人员和业务骨干的培训企业发展阶段与员工培训创业初期主要精力放在市场销售上,主要问题是发现客户成长期建立管理体制,需要目标一致的核心管理团队完成规模扩张后培训重点放在建设企业文化员工培训体系构建的要求结合企业文化;.紧扣企业目标;.强化其他人力资源管理活动的支持L23直接传授培训方式课堂教学法、工作指导法、影视法参与式培训方法角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,其将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训方法头脑风暴法特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维,能最大限度地发挥每个参加者的创造能力,提供解决问题的更多更佳的方案工作氛围对培训成果转化的影响管理者支持、学习氛围、学习型组织第九章,员工激励类型与模式激励的特性系统性、社会性、易逝性、信用性、有限性需要层次理论(马斯洛)生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要双因素理论(赫兹伯格)保健因素、激励因素理论(奥德弗)生存需要、关系需要、成长需要ERG期望理论(弗鲁姆)关于工作结果的预期、关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值激励需要理论(麦克利兰)成就动机(强度、可能性、诱因)具有挑战性,可以引发人的成就感增强奋斗精神公平理论(亚当斯)探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡奖励及技巧.该做的事不奖;.奖励要大张旗鼓地进行;.要掌握奖励的时机;.奖励要有层次性;
1234.奖励要有结合性物质+精神5合理利用惩罚的原则及时原则、惩微原则、沟通原则、协调原则企业文化的功能.可以加强企业对职工激励的功能(内聚功能是企业文化最显著的功能);
1.可以增强企业内部职工的凝聚力;2•良好的企业激励文化有利于降低企业的成本3企业发展阶段与员工激励模式初创阶段,以短期激励为主成长阶段,对经营者进行有效激励,以股权为基础的激励成为必然的选择成熟阶段,以股权激励为主衰退阶段,企业只有进一步发挥创新优势,重获竞争优势不同年龄阶段的员工激励青年员工,对物质方面的激励需求要更强烈一些中年员工,对于物质激励与精神激励都平衡需求老年员工,偏重于精神激励方面,•物质激励方面,偏向福利保险等刚性较强的薪酬不同性格类型的员工激励指挥型,别试图告诉他们怎么做关系型,给他们机会,充分地和他人分享感受智力型,肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣;别指望说服他们,除非他们的想法与你一样工兵型,多给他们出主意、想办法管理人员的激励技巧晋升对管理人员来说,可能是最有吸引力的激励措施第十章,绩效考评与绩效管理绩效计划绩效计划是绩效管理中的起点绩效计划是绩效管理中的第一个环节,是发生在新的绩效期间的开始绩效计划的特点一是计划具有明确的目标性;二是计划具有首要地位;三是计划具有普遍性;四是计划具有效益性绩效计划与目标体系的设定有效目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段绩效沟通的原则真诚、及时、针对性、定期、建设性不同考评主体参与考评的优缺点上级考评,对考评内容比较熟悉,但以偏概全,定式思维同级考评,接触频繁,客观全面,但有私心,人际关系的缺点下级考评,利于管理的民主化,但素质限制,怕打击报复自我考评,了解自己,评价客观,但易高估自己,隐瞒,开脱相关客户考评,干扰少,真实客观,但耗时,考评资料不易获得行为考评法有交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评价量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法结果考评法有目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法绩效考评的变异方法双向评估、增强效力法、平衡记分卡法平衡记分卡法的不足一是其指标覆盖面较大,指标计算以及评价结果过于琐碎;二是它没有把其他重要的利益相关者(如供应商、政府等)的利益包括在内有效的绩效考评系统,必须达到的标准战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性大型企业考评模式的特点.由于企业规模大,有能力也可能建立比较完善的员工绩效考评体系.在大型企业由于企业规模大、人数多,人力资源管理的职能不能由人事部门独揽,•一线经理应承担2部分员工绩效考评的职能.非人格化管理
3.大型企业的员工素质普遍偏高,在绩效考评中也可以吸收每一位员工亲自参与进来4第十一章,薪酬设计与薪酬管理收缩薪酬战略“金降落伞”与“银降落伞”战略薪酬对提升企业竞争优势的作用.激励功能.增值功能.配置和协调功能.帮助员工实1234现自我价值的功能一个有效的薪酬管理机制具备的特征对内公正性、对外竞争性、个人激励性、易于管理性福利的种类强制性福利养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金,病假、产假、丧假、婚假和探亲假等政府明文规定的福利制度,还有安全保障福利、独生子女奖励等自愿性福利主要包括住房贷款利息给付计划、商业人寿保险、医疗及有关费用的支付、带薪休假、教育福利、法律和职业发展咨询、子女教育辅助计划和企业年金弹性福利计划自助餐式福利职位薪酬的优点.实现了真正意义上的同工同酬;.操作比较简单,管理成本较低12职位薪酬的缺点」.晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力;不利
2.于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时激励员工技能/能力薪酬的优点让员工关注自身发展,有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革;L.有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解;
2.鼓励优秀专业人才安心本职,不去谋并不擅长的管理职位;
3.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;
4.有助于高度参与型管理风格的形成5技能/能力薪酬的缺点.会出现薪酬在短期内上涨的状况;
1.企业在培训方面付出更多的投资,如若不能转化投产,则企业无法获得必要的利润;
2.这种薪酬体系的设计和管理更为复杂,因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构3销售人员的薪酬制度设计纯佣金制,销售报酬指向非常明确,能激励销售人员努力工作纯薪金制,优点是易于管理、调动,确定是容易形成“大锅饭”作风基本制,混合了固定薪金制和纯提成制的特点瓜分制,操作简单、易学易懂;成本相对固定,却照样能鼓励竞争浮动定额制,未完成销售额基本工资;完成销售额提成+基本工资第十二章,劳动关系与雇员流出企业的劳动关系的构成要素.主体.客体,内容123主体主体是劳动关系的参与人,包括企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工
1.会组织.客体客体指主体的劳动权利和劳动义务所共同指向的对象客体可以是实物,如劳动时间、劳动2报酬、福利保险、福利保障及劳动环境等;也可以是某种行为,如员工对企业有关事宜的参与等,内容内容是主体双方的权利和义务3劳动合同的解除在试用期间,发现员工不符合录用条件的出现下列情形时,员工有权提出解除第一,合同期满或约定的合同终止条件出现第二,经国家有关部门确认,劳动安全、卫生条件恶劣,严重危害员工身体健康以及以暴力、威劳动合同胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的第三,在使试用期间第四,企业不履行劳动合同,或者违反国家政策、法规,侵害员工合法权益的第五,提前日书面通知企业或组织解除劳动合同的30雇员流出的界定一是雇员的自愿流出与组织解除契约关系,如辞职、自动离职;二是雇员的非自愿流出与组织解除契约关系,如解雇、开除和结构性裁员等;另外,不以人的意志为依据的自然流出,如退休、伤残和死亡等自愿流出(离职)的影响因素.个体因素;.与工作相关因素;.组织因素;.个体与组织之间的1234适合性因素;.与态度和其他内部心理过程相关的因素5雇员流出的企业成本遣散成本准备与通知期、面谈成本与补偿费、安全风险、心理风险和劳动争议风险等重置成本招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用等怠工成本员薪酬成本、管理成本、其他成本(事故成本、低质量和低数量成本)、心理成本等机会成本业绩成本、保密成本和竞争成本等第十三章人力资源管理效益与发展趋势人力资源管理效益衡量的主要办法审计法、分析法组织的发展变化——未来企业具有以下特点网络化、扁平化、灵活化、多元化扁平化的发展原因应对日趋复杂的环境变化、信息技术的快速发展、人力资源成本的上升灵活化的动力严酷的竞争、多元化的员工、环境的复杂性与不可测性多元化的动力多元化员工、需要更多的创造性、企业的网络化、扁平化和灵活化都与企业的多元化紧密相联美国人力资源管理模式的特点.人力资源的市场化配置;
1.以详细职业分工为基础的制度化管理;2,刚性工作制度;3注重物质刺激和人才提升的跳跃性;
4..对抗性的劳资关系;
5.人力资源的全球化引进;
6.硬性的管理制度7日本人力资源管理模式的特点.终身雇佣制最受争议;.年功序列工资制;.企业内工会合作性劳资关系.重通才、轻专才;123,•
4.注重在职培训.注重精神激励的工资福利政策;.温情主义的管理方式567。