2024年个人绩效考核方案范文

年个人绩效考核方案范文2024个人绩效考核方案范文（精品io篇）个人绩效考核方案范文要怎么写，才更标准规范？依据多年的文秘写作阅历，参考优秀的个人绩效考核方案范文样本能让你事半功倍，下面共享【个人绩效考核方案范文（精品io篇）】，供你选择借鉴个人绩效考核方案范文篇1

一、总则

（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的协作协作实力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案

（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核

二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，供应了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖

2、评分表提交时间支配门店X月X日前提交到各区域经理（督导）处总部X月X日前提交到各部门负责人处整体时间支配X月X日前全部提交到人力资源部X处

3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关留意事项

十一、考核说明

1、X年X月X日还没转正的员工无需参与年度考核

2、全部考评结果均须上报公司人力资源部审核备案

十二、附表《九大核心才能》（共4层）个人绩效考核方案范文篇

31、目的为了确保公司整体平安目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的平安绩效和贡献，通过平安绩效反馈，加强平安绩效管理过程限制，强化各级管理者的平安管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司平安生产经营任务，特制定本方案

2、适用范围铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门依据公司制度进行管理考核，不参加排名

3、基本目标

3.1通过平安绩效管理系统实施平安目标管理，保证公司全年平安目标的实现，提高公司在市场中的整体运作实力与核心竞争力

3.2通过平安绩效管理帮助各单位提高平安工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍

3.3在平安绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与沟通，形成开放、主动参加、主动沟通的企业文化，增加企业的凝合力

4、基本原则

4.1公开性原则平安绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一样，使平安绩效管理考核有透亮度

4.2客观性原则平安绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情色调

4.3开放沟通原则在整个平安绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与沟通，考核评估结果要刚好反馈给被考核评估单位，确定成果，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发觉问题或多或少有不同看法，应刚好进行沟通

4.4常规性原则平安绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，平安绩效管理工作必需成为常规性的管理工作

4.5发展性原则平安绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提平安高绩效为首要目标，任何利用平安绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处

5、组织机构平安绩效考核领导小组组长副组长成员平安绩效考核工作小组组长副组长成员

6、平安考核评估时间和频率公司各部门、车间平安绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分

7、评分标准车间、部门的考核标准见各车间、部门平安绩效考核表，车间、部门员工的平安考核标准由各车间、部门自己制定个人绩效考核方案范文篇4

一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制

2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好打算

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教化培训供应人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的#39;平台，以增进管理效率

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念

四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）另有下列状况人员不在考核范围内

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司聘请调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核

六、考核体制考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制度询问、执行监督、申诉调查等职能人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构个人绩效考核方案范文篇5

一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导一直进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注意达到的实际结果

二、目标分解

1、每年年初，依据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的详细步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页）

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表

三、考核内容

1、部门的考核内容通过年度安排会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有干脆的影响

2、公司员工分为管理员工和一般员工两类1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表

（1）》2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表

（2）》3）一般员工的考核从工作任务的完成、工作实力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表

（3）》

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进看法，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》

四、考核分值

1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分

2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%,工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%o

3、一般员工的考核只通过固定指标考核，满分100分

五、考核方式及操作步骤

1、被考核者均采纳自评、干脆上级（第一考核者）评分、隔级上级（其次考核者）评分相结合的方式考核其中,自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%,其次考核者评分占30%o

2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%,较差员工率不低于5%,其他员工的评分也应保持肯定差别

3、假如考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理

六、分值计算略个人绩效考核方案范文篇61总则

1.1制定目的为提高选购人员的主动性和主动性，提升各项选购绩效，特制定本方法

1.2适用范围供应部选购人员的绩效

1.3权责单位1供应部长、主管副总负责本方法制定、修改、废除等起草工作2供应部长、主管副总负责本方法、修改、废除和核准L4考核奖惩依据:《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《选购部选购人员职责》、《供应部选购管理程序》及《供应部绩效考核方法》2选购绩效评估方法

2.1选购绩效评估的目的本部制定选购绩效评估的目的，包括以下几项1确保选购目标达成；2供应改进绩效的依据；3作为本部门的奖惩参考之一；4作为评优、提拔和培育的参考5提高选购人员的主动性和主动性

2.2选购人员职责概述1执行选购订单和选购合同，落实详细选购流程；2负责选购订单制作、确认、支配发货及跟踪到货日期；⑶执行并完善成本降低及限制方案；4填写有关选购表格，提交选购分析和总结报告；5对商务谈判、选购进度、质量检验等全过程负责；6处理部分须要现金选购物资的个人借款和选购货款的结算手续；7负责不合格品的处理；8负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，帮助部特长理与供应商的各种纠纷；9参加合同评审，协作相关部门市场部、销售部做好报价、选购成本、交货期方面的方案；10协作设计部、销售部开发新产品；11完成供应部支配的其它工作

3.3供应部选购管理程序概述1选购人员依据销售部、生产部等相关部门的选购安排进行选购，各部选购安排要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特别选购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字；2询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批；3产品入库前选购员首先通知质监部和物管各仓库,等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库；4选购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万选购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款；⑸选购员要刚好、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期选购安排，保证刚好正确地输入入库单据和办理入库手续6选购员要有完整的选购记录、选购合同及供应惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将全部员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参加本酒店管理的方式之一希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成果作为部门每月奖金领取、优秀部门评比、年终发放的依据

三、考核原则为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则

一、明确化、公开化原则考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透亮公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制

二、客观考评原则绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，照实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色调，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较

三、考评结果刚好反馈原则在评估结果出来后，评估的结果及评语肯定要刚好反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教化作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行说明说明，确定员工的成果和进步，说商档案；⑺选购员要刚好完成选购报表

2.4选购绩效评估的指标选购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细重量化指标作为考核的尺度

2.

4.1纪律绩效由以下指标考核纪律管理绩效1个人出勤表现；2遵章守纪状况

2.

4.2管理绩效

2.

4.

2.1选购物料的程序管理1选购数量不能超出上下限；2选购安排、审批、合同、质监和入库手续齐全；⑶选购记录、ERP录入正确刚好性

2.

4.

2.2选购物料的质量合格率1进料品质合格率；2物料运用的不良率或退货率

2.

4.

2.3选购物料刚好性1新品打样时间及完成时间2合同交货期和实际交货期的差额3新开发供应商的数量4选购完成率5错误选购次数6订单处理的时间7其它指标

2.

4.

2.4生产、销售支持1选购产品的刚好率和正确率；2选购产品运用过程不良率；⑶选购产品配套率4特别选购急需品的刚好率

2.

4.

2.5异样问题处理刚好性、协调速度和效果1异样问题出现次数；2问题处理时间与领导或部门要求时间的差额；3同一问题再次发生加重处理

2.

4.

2.6选购物料价格合理性1实际价格与标准成本的差额2实际价格与过去平均价格的差额3比较运用时之价格和选购时之价格的差额4将当期选购价格与基期选购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较

2.

4.

2.7选购原则1选购比价是否建立“货比三家”原则；2选购中是否坚持价格/品质的可比性；3选购立场是否站在本公司角度上

2.

4.

2.8个人管理有效性1交期预警及选购交期进度反馈刚好处理；⑵供应商信息资料管理完整性；⑶供应商付款处理状况；⑷问题记录、解决及沟通；⑸询比价工作的执行状况；6呆料和退货刚好处理；⑺合理库存量限制；⑻和供应商关系及协调实力

2.

4.3其它考核绩效

2.

4.

3.1执行力⑴部门工作在规定时间内完成状况；⑵上级部门布署的工作在规定时间内完成状况

2.

4.

3.2协作性1部门内部协作状况；2和其它部门协作状况；3和供应客户协作状况

2.

4.4嘉奖

2.

4.

4.1特别贡献嘉奖⑴选购成本大幅降低；⑵对供应部管理提出可行性珍贵看法和建议；⑵对公司发展有益的合理化建议

2.5选购绩效评估的方式本部门选购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化

2.

5.1绩效评估说明绩效分数100分二纪律绩效10分+管理绩效80分+其它考核绩效10分+嘉奖

2.

5.2绩效管理考核规定1每月月底考核一次，作为当月奖罚依据；2年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据；3每月考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最终确定实际得分，年终以每月实际得分进行汇总

2.

5.3绩效评估奖惩规定1每月或年度依据供应部绩效考核分数，进行个人排名，月低于60分者罚款50元；2年度考核平均分数80分以上的人员，可取得评优资格，85分以上者可作为供应部后备人才；3年度考核平均分数低于60分者，应调离选购岗位；4年度考核平均分数在60-80分者，应加强职位训练,以提升工作绩效个人绩效考核方案范文篇

71.目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业实力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、嘉奖和淘汰等人事管理供应依据

2.种类和适用范围类别实施时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）备注

1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核

3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责依据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核

4.管理规定

4.1实施原则

4.

1.1客观性考核内容和结果要客观地反映员工的实际状况，考核人应避开由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差

4.

1.2公允性对同一岗位的员工运用相同的考核标准

4.

1.3公开性考核结果在各家分店公示三日

4.

1.4对考评结果将采纳末尾淘汰制的方法嘉奖、（培育）提升及淘汰员工13%49%8090%46%12%〜〜〜〜〜注每月aaa员工为13%〜aa员工为49猊a员工为8090%;〜〜b员工为46%;〜c员工为12%〜餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.

2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作看法（如牢靠性、主动性、帮助精神等）、工作实力（包括安排性、创建性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等实力）和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重

4.

2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求,副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）

4.

2.3分值副经理、部长/副主管、领班及员工组

4.

2.4“附加项”的考核内容及评分标准1表彰加分受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次1处理扣分受口头警告者，得-4分/次;受书面警告者，得-8分/次

4.3考核权限

4.

3.1各管理人员负责对干脆下属实施考核，详细见附表一

4.

3.2其次考核人对第一考核人的考核结果产生异议时,应与第一考核人沟通、达成共识，但其次考核人拥有最终决策权

4.

3.3第一考核人对其次考核人的最终决策无法接受时,可以越级向上反映或可向人力资源部反映

4.4考核结果的计算

4.

4.1各单项内容考核均实行得分法，各单项得分之和为该员工的考核成果

4.

4.2考核成果分aaa aa a b、c五个等级aaa工作表现一贯卓越对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量该员工是餐厅中最精彩的工作表现者aa工作表现常常超出其工作目标所期望的要求员工对目标能有效地作出反应，并依据状况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较精彩的工作表现者a工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务是餐厅中稳定表现的成员b工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为须要改进的成员c工作表现无法令人满足，员工很大程度上不能达到工作要求各等级对应分值见评估表格

4.1考核结果的应用

4.

5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据

4.

5.2全部员工的月度考核成果分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二

4.

5.3考核成果与公司其它嘉奖的评定挂钩

4.

5.4考核成果作为评比“年度优秀员工”依据之一;年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工

4.

5.5月度考核成果为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a,警告结束；当年度出现其次次“b”时，再次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a,警告结束;当年度出现第三次“b”时，发出《离职通知书》，马上辞退并不做任何补偿

4.

5.6月度考核成果为“c”时，发出《离职通知书》，马上辞退并不做任何补偿

4.2浮动奖金的发放标准

1.

6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按

4.5规定的标准发放

4.

6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金1在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a01休工伤假者，按相关管理制度执行

4.3考核结果的分析

4.

7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括1各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡1统计（aaa、aaab、c）的员工比率1是否有明显的考评误差出现，及实行何种措施预防

4.

7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如聘请、选拔、培训等的依据

5.4考核结果的反馈和投诉

6.

8.1员工如对考核结果有看法，可干脆找部门负责人申诉;如对部门负责人的说明不服，可找人力资源部申诉

7.操作流程

7.1月度考评流程干脆上司评估与其次考核人确认与被评估人面谈干脆上司、其次考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存明不足只处，供应今后努力的方向

四、考核内容与标准

（一）考核时间

1.月度考评以月份为期限，详细考核工作开展时间为每个月25日至30日

2.年度考评每年12月20—12月25号

（二）依据财务部对酒店经营状况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门根据肯定比例提取奖金

（三）未转正的员工和管理人员不参加月度绩效考评

（四）考核内容以及标准

1.工作看法（每达标一项给4分，总分20分）a很少迟到、早退、缺勤，工作看法仔细b工作从不偷赖、不倦怠c做事灵敏、效率高d遵守上级的指示e遇事刚好、正确地向上级报告

2.基础实力（每达标一项给3分，总分15分）a精通职务内容，具备处理事务的力b驾驭个人工作重点c擅长安排工作的步骤、主动做打算工作d严守报告、联络、协商的原则e在既定

3.业务水平（每达标一项给4分，总分20分）

5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期:每月26日至下月3日干脆上司、其次考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金

5.3餐厅经理/主管考评执行日期每月15号前干脆上司、其次考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金个人绩效考核方案范文篇8为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满意广阔员工的用餐需求，特制订如下考核方法

一、管理原则和目标以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满意员工的饮食需求

二、考核小组略

三、考核细则根据技能、平常表现、员工看法三个方面对厨师每月进行百分考核

1.技能（70分）分为理论学问（15分）、实际操作实力（55分）

（1）理论学问考核采纳口头问答的方式进行理论学问包括窗口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生平安制度》共五道题，每题3分，共15分

（2）实际操作实力考核以大众菜肴为主进行实际操作，体现在平常的菜品制作商，考核小组进行统一考核

2、平常表现（10分）平常表现由伙管员和主管领导进行考核

（1）不听从领导的支配，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分12）不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发觉一次扣

0.5分

（3）上班时仪容仪表不整齐，一次扣

0.5分

（4）上班时间内串岗、在操作间吸烟，发觉一次扣

0.5分

（5）不节约能源，如发觉奢侈行为，一次扣

0.5分

（6）上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发觉一次扣1分

3、员工看法（20分）员工看法由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉看法安以下标准进行扣分1原材料搭配不合理，一次扣1分2菜油用量不达标，一次扣1分3肉用量不达标，一次扣1分4菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等状况，一次扣2分5菜品颜色不美观，出现灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分6打饭时对员工看法恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分7对员工看法没有刚好改正的，发觉一次扣1分

4、加分为了增加花色品种，更好的满意广阔员工的用餐需求，伙管会激励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组探讨确有推广价值的，每个加5分

5、奖惩方法厨师每月考核成果分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差其中考核成果优秀的员工每人每月嘉奖现金50元，良好的不予奖惩，成果较差的罚款50元个人绩效考核方案范文篇

9、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍、并构成以考核为核心导向的人才管理机制、

2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改善做好打算

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教化培训带给人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念

四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）另有下列状况人员不在考核范围内

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司聘请调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核

六、考核体制考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页资料）度询问、执行监督、申诉调查等职能人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构详细权限见下表考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员干脆主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由干脆主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可

七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表公司的考核标准主要是从经营业绩、工作看法、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下各类员工考核权重比例图考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%潜力考核约占15%30%30%看法考核约占15%20%30%员工考核总得分=业绩分+潜力分+看法分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门探讨和设计统一的表格人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分

2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅

九、考核评价

1、考核结果的等级评定全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85—95分70—84分50—69分50分以下

2、考核等级比例限制为削减考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例限制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例特优秀人数不超过本部门（分公司）员工总数5%优秀人数不超过本部门（分公司）员工总数15%中等人数占本部门（分公司）员工总数65%有待提高人数约占本部门（分公司）员工总数10%急需提高人数约占本部门（分公司）员工总数5%注考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给详细的事实依据

十、考核程序考核的一般操作程序

1、员工自评根据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、干脆主管复评干脆主管对员工的表现进行复评

3、间接主管复核间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最终认定补充举荐当干脆主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时

1、干脆主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数改变不大时，干脆主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与干脆主管分数出现档级上的差别,举荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、举荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序

2、部属与干脆主管探讨考核资料和结果后，如有异议,可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调

3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下

①特优员工原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工岗位津贴不作调整、

④有待提高员工岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象

⑤急需提高员工岗位津贴下调一级，且列为年中考核a工作没有差错，且速度快b处理事物实力卓越，正确c勤于整理、整顿、检视自己的工作d的确地做好自己的工作e可以独立并正确完成新的工作

4.责任感（每达标一项给3分，总分15分）a责任感强，的确完成交付的工作b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对c努力专心地处理事情，避开过错的发生d预料过错的可预防性，并想出预防的对策e做事冷静，绝不感情用事

5.团队合作精神（每达标一项给3分，总分15分）a与同事协作，和谐地工作b重视与其他部门的同事协调c在工作上乐于帮助同事d主动参与公司举办的活动e有集体荣誉感

6.自我意识（每达标一项给3分，总分15分）a审查自己的力，并学习新的行业学问、职业技能b以广袤的眼光来看自己与公司的将来c是否虚心地听取他人建议、看法并可以改正自己的缺对象

2、年度考核为“有待提高类员工的处理

①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高则岗位津贴下调一级,1若等级在“有待提高’之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理

③若年中考核再评为“有待提高且在其次次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系

3、年度考核为“急需提高类员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级

②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司接着聘用,但岗位津贴在其次次年度考核起先前不作调整

十三、附则

1、本制度的说明权归人力资源部

2、本制度的最终确定权、修改权和废除权归人事决策委员会

3、本制度生效时间为—年1月10夕20个人绩效考核方案范文篇10一.总则为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素养,增加企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案二考核的目的1造就一支业务精干、高素养的人才队伍,确保个人、部.门和公司绩效目标的实现,并形成以考核为核心导向的人才管理机制

2.刚好、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,确定成果,发觉问题,促进下一阶段工作的绩效提升工为员工薪酬调整、年度评优、晋升或嘉奖、降职、辞退等供应人事评核的客观依据,以达到公允、公正、公开的目的三.考核原则.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员1工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则:.客观、公允、公正、公开的原则2四.考核适用范围凡公司中层以下（包括中局全部人员的考核适用本方案但以下人员不适用本方案:

1.试用期内,尚未转正的员工；2全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种缘由缺匐的员工五.考核组织机构成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作委员会主任由公司总经理担当,副主任由公司总经理助理、办公室主任担当,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成

2.绩效管理委员会构成主任:_X副主任:X、X成员:________________________________

3.各成员职责（委员会主任职责:负责领导公司绩效管理工作,对公司全部人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;⑵委员会副主任职责:组织实施公司的绩效管理工作,主持委员会日常的工作,定期向委员会主任汇报考核状况,对委员会主任负责⑸委员会成员职责:各成员（即各部门主管）干脆负责对本部门全部下属员工的考核工作,制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会六.考核时间考核分为年中考核和年终考核详细时间支配如下表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核月1日一7日7月8日―11日7月15日7年终考核次年1月20-10日次年1月11日—15日次年1月18日注

1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同探讨制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室

2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁的时间

3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间

4.以上时间若遇节假日，依次顺延（如遇春节，则可能提前）七.考核内容和考核标准

1.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作实力考核、工作看法考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核每类考核内容下分若干个考核指标，详细见各类人员考核量化表

2.考核标准考核标准按分层分类考核员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并特地设计考核标准和量表;依据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并特地设计考核标准和量表两类员工考核权重比例如下表部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作实力15%30%工作看法15%20%注

1.员工考核总评分二业绩分+实力分+看法分

2.经营管理类部门包括经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3.职能管理类部门包括办公室、信息管理部、物业管理中心八.考核形式考核形式分本人自评和上级评议各级计算权重分别为本人自评占20%,上级评议占80%o九.考核程序办公室依据每阶段的考核工作安排，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度支配等事项考核程序如下:

1.本人自评员工首先进行自我评估，根据考核量表要求打分；

2.上级评议部门内部被考核者的干脆上级对被考核者进行评估打分

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果根据考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门看法，然后在规定时限内提交办公室

4.办公室依据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用看法

5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档十.绩效面谈每次考核结束后，干脆上级应与员工进行绩效面谈绩效面谈是为了确定成果，指出不足，提出改进看法和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果

1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分

2.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟

3.绩效面谈结束时，双方应签字确认并记录清晰双方面谈结果、一样和分歧等信息

4.绩效面谈结果应刚好汇总到办公室详细时间如下1年中考核绩效面谈结果于每年7月n日前汇总到办公室；2年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室十一.考核结果及其应用

1.考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级优秀、良好、称职、基本称职、不称职详细界定如下等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2.考核结果的应用绩效考核结果将应用于岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面主要采纳以下形式进行1绩效考核结果为“优秀”的员工，赐予职位晋升或奖金元的嘉奖；2绩效考核结果为“良好”的员工，赐予奖金元的嘉奖；⑶绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;4绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但假如连续两次考核结果为“基本称职”的员工，赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理5绩效考核结果为“不称职”的员工赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理十二.考核申诉考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特别程序员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必需供应充分的理由和详细的事实依据考核申诉程序如下

1.员工与干脆主管面谈后，如对考核结果有异议，先具体填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行说明和处理；

2.如部门主管说明和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定

3.绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人十三.考核资料的管理员工考核资料必需谨慎保管和保密,并做好归档管理工作考核资料管理工作详细规定如下

1.办公室负责保管全部被考核人的考核资料;

2.考核资料必需保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4.每次考核结果进入个人档案；

3.须要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅十四.附则1本方案的说明权归办公室2本方案的最终确定权、修改权和废除权归绩效管理委员会3本方案自发文之日起生效d表现热忱向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满e即使是格外的工作，有时也做出思索及提案

（五）考核等级划分考核结果分为ABCD四个等级A级月度考核在85分以上B级月度考核在75分以上C级月度考核在65分以上D级月度考核在65分以下注年度考核总分为各月度考核加和之平均分！

（六）特殊留意

1、为激励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

2、员工漏打卡状况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受

3、年度代表酒店参与各项活动获得荣誉的员工进行加4分（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

五、考核程序

（一）人力资源部依据工作安排下发〈年度月度全员考评通知〉O

（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评

（三）部门依据考核方法运用考评标准量化打分

（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工打算考评看法

（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项

（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案

（七）考核之后还需征求考核对象的看法

（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果

（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格根据本公司的绩效考评容与标准组织考评

六、绩效考评工作总结与分析

（一）分析考评结果的客观公正性与可信度

（二）进一步核查考评结果的精确性，并刚好向员工公布考评结果……

（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案

七、结语以上绩效考评方案自20—年1月起先实施，希望各部门在规定期内仔细支配考评小组成员仔细组织考评，同时也望各员工主动协作参加评工作一个公司，一个团队，公司的发展须要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展最终，祝福我们的团队团结奋进，祝福我们公司前程美妙！个人绩效考核方案范文篇2

一、考核目的

1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成果的员工进行激励，合理、有效安排企业资源

2、作为年终评优的主要依据

3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据

二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工

三、指导原则

1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则

2、公正、公允、公开的原则

3、严格要求、严谨限制、肃穆对待的原则

4、考核结果与薪资、评优、嘉奖、干部任用等多元化因素关联的原则

四、指导思想与考核方法

1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合

2、有针对性地采纳绩效结果考核法、核心才能考评法

五、实施部门与职责

1、总裁室（总经理室）考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核

2、人力资源部考核统筹、协调、监督与执行机构

3、各部门考核帮助与执行机构

六、考核对象

1、实施全员考核，上至总经理，下至一般员工均须参与年度考核

2、截止X年X月X日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象

七、考核周期幅度X年全年（1月~12月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核

八、考核方式注九大核心才能评分本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交干脆上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求干脆上级与上上级领导评分误差不得超过±

0.3分

九、考核结果应用

1、采纳AAA分段排行法，根据考评分凹凸依次进行排行，将排行范围分为三类排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工根据以下层级分别排行（总监及以上级别不作AAA排行）1）门店基层员工（营业员店助）2）分店防损员3）总部防损员、司机4）收银员5）理货员6）店经理7）总部主管及以下管理人员（部门内排行）8）组经理（不含代理组经理）注对于AAA级员工可举荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先探讨入选;对于评分低于60分的可视详细情景赐予降薪、调职、辞退等处分

2、考核结果与年终奖的关系依据排行结果，组经理及以下级别根据以下系数确定年终奖的计发标准（基数N由总裁室依据当年运营情景和员工层级确定），总监及以上级别计发标准由总裁室另行探讨确定注T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位

十、考核工作支配

1、培训X月X日1000^1200,人力资源部将组织考核前的相关培训。