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市场营销策略案例分析范文2022一双防臭袜的舍命狂奔2002年,计红日创立了自己的袜子生产企业10多年间,计红日专注于袜子生产,为国内外一线品牌做配套代工,历练了企业的创造和产品开辟能力,成为晋江闻名的袜子生产商眼看着客户靠品牌一天天成长,计红日也萌生了打造品牌的念头代工企业从幕后走向台前,最大的问题是品牌运作和渠道开辟能力的缺失机缘巧合,精通品牌运作和电商运营的吴家淡正在寻觅有潜力的产品,二人一拍即合做了几次深入沟通和调研之后,因为价格问题吴家淡犹豫了淘宝等电商平台上一双袜子平均售价6元,而生产成本在4—5元,血红的同质价格战打掉了整个行业的利润就在此时,计红日董事长发现了具备抗菌防臭功能的纳米材料,并洞察到其未被其他品牌企业发现他即将联合几所大学的教授研发了这项技术,并应用到袜子上形成为了差异化的卖点优秀的产品创造能力加之抗菌防臭的卖点诉求,配以专业的电商运营团队,AUN凭一个单品,上线3个月月销量就突破30万之后,AUN的销售快速放量2022年突破1000万,2022年突破3000万“三条腿”站得最稳AUN究竟踩准了哪些步点,在小品类中创造了大市场经过快速放量,AUN会不会遭遇销售瓶颈,进入平台期这两个问题取决于AUN品牌的先天基因和后天布局AUN如何防臭呢脚部细菌大量生长并产生代谢物,极易产生臭味,AUN应用银基抗菌技术,抑制和分解多种细菌实现银基抗菌需要织入银基纳米材料和抗菌工艺处理两个步骤达成银丝极细且特别要注意,一定要规避不适合自己的管理复制拿A厂家要求的配送员工资改革来说,该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000元,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那末“一月一车要多增加近3万元销售收入,才干对冲基本工资的成本支出”,再加之运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大因此,在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润点击下页进入更多市场营销策略分析范文相关内容容易断裂,在产品研发阶段,每斤上万元的银丝在无数次试验中巨量耗费,终于解决断裂问题,织出了均匀、完美的防臭袜子银丝纳米材料和抗菌处理让一双袜子的创造成本上升了一倍,而在计红日看来,成本就是底气,是给到消费者的价值体验随着销量的急剧上升,AUN需要不断扩大产能扩建工厂也好,外部合作也罢,能否保证产品品质的稳定和提升,将最终决定AUN品牌能做多久品牌战略决定做多大AUN上市几个月就实现了销量突破,说明“防臭”概念在消费者中有心智基础同时,袜子是一个典型的有品类无品牌行业,在市场份额和心智份额上都没有领导品牌好的战略源自有效的战术,深入思量之后吴家淡认为,将防臭作为品牌定位所释放的战略势能,将远远大于将其作为卖点所带来的战术优势于是,AUN以防臭分化品类,开创了防臭袜品类AUN未来能做多大因为生产成本比较高,AUN产品的价格是市场均价的两倍,有品牌意识的消费者才会选择AUN而作为品类的开创者甚O至代名词,AUN能做多大取决于防臭袜品类能做多大因此,未来AUN的发展取决于两个方面一是在数百亿元的袜子市场中品牌袜的份额占比,二是品牌袜中防臭袜品类的份额消费在不断升级,品牌袜的消费自然不断增加而防臭袜的品类份额在很大程度上取决于对手竞争对手的摹仿与跟进会共同做大防臭袜品类,而竞争对手的分化竞争,又会不断切割防臭袜品类的份额目前来看,AUN的品牌战略在有品类无品牌的市场中占尽先机渠道策略决定做多快AUN从电商起步,而电商的复制性很强不少店铺看到防臭袜卖得好,在产品未做改变的情况下,直接摹仿AUN的图片和文案,这一阶段AUN需要不断升级视觉形象和页面而随着AUN的流量和复购率都做到了第一,对手的直接摹仿被消费者认为是山寨,领导者优势显现出来虽以电商起家,但AUN并没有形成路径依赖去年AUN开始了微商招商吴家淡判断,微商与电商相比多了20属性,其自媒体属性又可以同步实现品牌传播与销售,未来分散化的微商销量将超越集中化的电商AUN初步的微商运营,已经显现出极大的销售潜力AUN先易后难,从低投入、高产出的电商、微商渠道逐渐向各类线下渠道渗透,产品没有区分但有侧重全渠道运作中,最关键的是如何把控价格体系,以及线上和线下渠道的权限和利益如何划分AUN未来能否继续保持高速增长,一要看新渠道开辟是否顺利,二要看多渠道运营的管理能力是转型还是创业从对AUN的调研中,我看到了专注、极致、口碑和快等互联网基因的身影所谓的“上当”,是因为AUN的成功并非我最初设想的传统企业互联网转型的成功,而是创造、品牌运营和渠道运作等资源和能力重新组合的成功,准确来讲是一次成功的创业传统企业的互联网转型,从营销层面看分三个层次品牌战略清晰、营销体系发育完善的率先企业,需要不断以互联网思维构建商业生态圈,应用互联网工具提升营销效率和能力;成长性企业应重点关注互联网带来的消费和竞争环境的改变,及时调整自己的营销模式和营销重心,应用互联网工具完善营销体系和能力;而对于初创企业、代工企业,营销体系和能力严重缺失,不如参考AUN的经验,重新组建一家先天具备互联网基因的企业如同改变性格一样,企业转型非常难若不能像AUN这样重新组建一家新企业,传统企业在内部孵化类似的创业团队也会极大地提高转型成功的概率大品牌产品升级引起的经销商压货血案2022年,老高每天上班的第一件事就是看报表看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪与老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题销售额提高不少,却时不时亏损?但即便如此,2022年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象终于,在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘向来是这个厂家的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意逼迫在花腔翻新2022年到2022年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30%,但增长动力是一样的密集分销,核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了首先,扩张越来越艰难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和;其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄2022年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”其一,开辟、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车专送,用“排他性”条款高效占用配送资源;其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来!在营销高层看来,“转型”成功的关键就是“费用检核”,费用惟独和目标量完美挂钩,才干有效确保目标达成为此,他们设计了如下流程
1.任务分解任务自上而下分解,总部份给大区,大区再分给区域为确保完成,每一个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加几个点而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少
2.合同签订要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的惟独一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来!由于是大品牌,加之各种威逼和利诱,老高们虽然很故意见,但最终还是被迫签了合同
3.费用逼迫首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁河山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有设置70%,那是要确保2022年销量至少不会负增长其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,惟独规划量和月销售额都达标,才干拿到全额费用,否则将按照坎级扣除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促销费用只能报销50%o最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和出货价,老产品,经销商毛利不得超过10%,新产品,毛利不得高于20%目的是让消费者能够获得产品红利,进而持o久拉动消费最后,大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚过度逼迫引起的“血案”2022年,老高被绑架了因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开消,老高只能压货不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始
1.因为压货,老高销售节奏被打乱当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲,否则就难以为继
3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家向来在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会
4.再看“产品升级”策略,为了做大新产品,由大区牵头,自上而下为经销商规划了很高的计划量,考核经销商的进货活跃度和环比增长率,也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配这样,在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候,老高又被压了一堆库存相反,总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息,于是继续逐月增加任务,而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励,接着再压
5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的定单量不低于上月后七天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚但上有政策,下有对策,一线常用的办法是要不在当月23日压一批大单子,要不就在下月的7日再压因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部分产品货龄惟独几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚至低价抛售,这不是亏损是什么!老高很快力不从心了2022年11月,老高费尽气力,依旧还有3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴他把老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自己去想办法?随后的事,让老高更加不爽因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!比老高更悲催的是老刘两年前,老刘积极响应周新号召,砍掉了代理的大多数知名品牌,专心做A品牌的“专营”代理商,而且还开设了不少终端“专营”店周新大加欣赏,大会小会表扬之外,总部来了人,都往老刘那里带这两年,周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户,效果很不错拿2022年来说,老刘率先任务撞线,可谁都知道,老刘是压货压出来的到了2022年,因为2022年基数高,老刘拼了大半年老命,还是没能完成任务,而且很明显,随着欠账随来随多,老刘肯定是完不成全年任务了标杆没有起到标杆的作用,这严重影响了所在大区,所以,2022年10月份,周新拆分了老刘因为自废武功,手头没有几个知名品牌,面对周新的霹雳手段,老刘不得不忍气吞声老高想,任务年年增长,总有一天,今天的老刘,就是明天的自己与其投入巨大成本,忍受日益高昂的利润侵蚀,以及并不明朗的经销前途,还不如趁早退出拿逼迫保增长,前提是不能过度伤害经销商的利润空间至于许多厂家强调的“转型”,无非是换了个马甲,本质上还是原来逼迫的路子拿老高的遭遇来说,所谓“产品升级”,以产品活跃度和定单必达率的形式,重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”,可能短期内压出了销量,可从更大的尺度来看,只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾,直到崩盘老高抛却代理时,周新还说“我们企业2022年增长率领跑行业,你去哪再找这样的生意这样的品牌再坚持一下,把市场基础做好了,那还不是数钱数到手软?”可是A品牌彻底搞错了问题不是它品牌力有多强,不是增长率还在高位运行,而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的,是靠压货来拉动的,而这注定不会长久
1.要多元化经营,不要把鸡蛋放在一个篮子里像老高那样自愿退场是一种选择,但前提是,你得有退路如果像老刘那样,为了迎合厂家,自己自废武功,踢掉其他同类品牌,专心搞什么“专营”代理商,搞什么终端品牌“专营”店,那只会成倍放大经营风险,到最后,只能被迫接受厂家设计经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长哪些品牌牌子、利润都不错在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力惟独多元化设计,才干有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险
2.聚焦渠道分类管理建设,不要“贪多求全”对快消品企业来说,铺市率是考核经销商的一个极实用手段你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那末单店库存够吗能不能和行业老大看齐甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!因此,经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量
3.经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化不少大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当做自己的仓库,不少时候,不经经销商允许,直接替经销商下单,或者者是强行配货这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为,最令人不齿为了完成任务,结果把公司的库存变成为了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成为了经销商的库存经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的定货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险这样,在厂家不合理配货时,才干有理有据予以反击
4.优化内部管理,规避不合理的管理复制,减少隐形管理成本支出经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出。