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文本内容:
市场开辟营销案例分析大品牌产品升级引起的经销商压货血案2022年,老高每天上班的第一件事就是看报表看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪与老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题销售额提高不少,却时不时亏损?但即便如此,2022年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象终于,在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘向来是这个厂家的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意逼迫在花腔翻新2022年到2022年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30临但增长动力是一样的密集分销,核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了首先,扩张越来越艰难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和;其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄响B端后来像万达等这些大的商业地产都向这个品牌抛出了绣球船歌鱼接下来再谈进店的时候,就产生了很大的便利,也受益于渠道谈判的风向逆转,它后面第二家、第三家店的开业明显提速不少人都希翼在粉丝营销、社会化营销方面真正迈出第一步他们时常问我一个关键问题怎样用个体的口碑带动一个群体的口碑我的理解是,在一个小群体里启动10%的人群,可能形成引爆;而在10个小群体里启动10个1%的人群,就很难形成气候找到了你的第一批“口碑推动者”,就是你要完成的第一个圈层,它就是你的第一个需要启动的隐形市场这批人往往具有什么特点?通常有“两需一动”“两需”中一需为“刚需”(刚性需求就是强需),二需为“高需”(高频需求更是强需)“一动”是“行动”可以是积极响应、尝试体验的,也可以是H点较低、积极使用“话题货币”的(作者为北京联思达整合营销机构创始人,深度粉销理论体系的创建者)2022年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”其一,开辟、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车专送,用“排他性”条款高效占用配送资源;其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来!
1.任务分解任务自上而下分解,总部份给大区,大区再分给区域为确保完成,每一个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加几个点而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少
2.合同签订要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的惟独一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来!
3.费用逼迫首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁河山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有设置70%,那是要确保2022年销量至少不会负增长其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,惟独规划量和月销售额都达标,才干拿到全额费用,否则将按照坎级扣除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促销费用只能报销50%o最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和出货价,老产品,经销商毛利不得超过10%,新产品,毛利不得高于20%目的是让消费者能够获得产品红利,进而持久拉动消费o最后,大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚过度逼迫引起的“血案”2022年,老高被绑架了因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开消,老高只能压货不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始
1.因为压货,老高销售节奏被打乱当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲,否则就难以为继
3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家向来在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会
5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的定单量不低于上月后七天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚但上有政策,下有对策,一线常用的办法是要不在当月23日压一批大单子,要不就在下月的7日再压因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部分产品货龄惟独几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚至低价抛售,这不是亏损是什么!老高很快力不从心了2022年11月,老高费尽气力,依旧还有3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴他把老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自己去想办法?随后的事,让老高更加不爽因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!比老高更悲催的是老刘两年前,老刘积极响应周新号召,砍掉了代理的大多数知名品牌,专心做A品牌的“专营”代理商,而且还开设了不少终端“专营”店周新大加欣赏,大会小会表扬之外,总部来了人,都往老刘那里带这两年,周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户,效果很不错拿2022年来说,老刘率先任务撞线,可谁都知道,老刘是压货压出来的到了2022年,因为2022年基数高,老刘拼了大半年老命,还是没能完成任务,而且很明显,随着欠账随来随多,老刘肯定是完不成全年任务了标杆没有起到标杆的作用,这严重影响了所在大区,所以,2022年10月份,周新拆分了老刘因为自废武功,手头没有几个知名品牌,面对周新的霹雳手段,老刘不得不忍气吞声老高想,任务年年增长,总有一天,今天的老刘,就是明天的自己与其投入巨大成本,忍受日益高昂的利润侵蚀,以及并不明朗的经销前途,还不如趁早退出拿逼迫保增长,前提是不能过度伤害经销商的利润空间至于许多厂家强调的“转型”,无非是换了个马甲,本质上还是原来逼迫的路子拿老高的遭遇来说,所谓“产品升级”,以产品活跃度和定单必达率的形式,重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”,可能短期内压出了销量,可从更大的尺度来看,只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾,直到崩盘老高抛却代理时,周新还说“我们企业2022年增长率领跑行业,你去哪再找这样的生意这样的品牌再坚持一下,把市场基础做好了,那还不是数钱数到手软?”可是A品牌彻底搞错了问题不是它品牌力有多强,不是增长率还在高位运行,而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的,是靠压货来拉动的,而这注定不会长久
1.要多元化经营,不要把鸡蛋放在一个篮子里像老高那样自愿退场是一种选择,但前提是,你得有退路如果像老刘那样,为了迎合厂家,自己自废武功,踢掉其他同类品牌,专心搞什么“专营”代理商,搞什么终端品牌“专营”店,那只会成倍放大经营风险,到最后,只能被迫接受厂家设计经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长哪些品牌牌子、利润都不错在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力惟独多元化设计,才干有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险
2.聚焦渠道分类管理建设,不要“贪多求全”对快消品企业来说,铺市率是考核经销商的一个极实用手段你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那末单店库存够吗能不能和行业老大看齐甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!因此,经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量
3.经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化不少大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当做自己的仓库,不少时候,不经经销商允许,直接替经销商下单,或者者是强行配货这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为,最令人不齿为了完成任务,结果把公司的库存变成为了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成为了经销商的库存经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的定货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险这样,在厂家不合理配货时,才干有理有据予以反击
4.优化内部管理,规避不合理的管理复制,减少隐形管理成本支出经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出特别要注意,一定要规避不适合自己的管理复制拿A厂家要求的配送员工资改革来说,该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000元,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那末“一月一车要多增加近3万元销售收入,才干对冲基本工资的成本支出,再加之运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大因此,在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润青岛水饺进京记不少人问过我一个问题“我们尝试过社会化营销、新媒体营销等,我们也有双微,我们也发朋友圈,我们对新营销投入的预算不断增加,可是为什么就达不到引爆效应?”那些急于新产品上市、急于新市场开辟的人,对这个问题特别关注上新产品了,或者开新店了,他们通常是怎么做的呢?不少公司都在忙着砸钱启动市场启动成功了,是因为“资源够重视”;启动失败了,是因为“资源不到位”通常是怎么砸钱的呢?最常见的做法是把广告贴遍周边小区的电梯,地面小广告四处撒网,购买微博转发、论坛灌溉,有钱的主儿还会在电视上大炮打苍蝇精打细算的,则沿用最稳重的做法点一一线一一面,资源聚焦,稳步推进,逐个攻克常年做市场的,谁没有几把“刷子”!这些“刷子”固然有效,但大家都在用,又似乎不尽如人意“你赚了名气,赚销量了吗你增加了投入,增加产出了吗?”在回答这些问题时,大都差了点底气为什么没有底气?因为广告带不来口碑,少数个体的尝试消费,很难产生持续效应他之所以不确认能否砸开市场,是因为他不确定引起市场连锁反应的那个杠杆支点到底在哪里!是的,找到了这个支点,你就找到了一个新市场的引爆点去年年底我们做了一个案例,如何运用粉丝营销的思维来撬动一个新市场看明白了这个案例,你也就有了答案区域性品牌走出去的困境但是它开辟青岛以外的市场,特别是离开山东,却没有那末顺利当它准备进入北京市场,抢占全国这个制高点的时候,面临了巨大压力和大多数区域品牌曾经遭遇的困境大同小异北京相对于其他地方来说成本更高,区域品牌的知名度很难换得优质商业地段的足够重视;在山东受欢迎的主打产品,能否在北京等外地一炮打响,也缺少把握;原来驾轻就熟的启动方式、可用资源,在北京可能失效创始人跟我沟通说,我们有没有可能通过粉丝营销的方式来支援北京开店,同时兼顾考虑把一个区域品牌推向全国?我们是怎样做的
1.找对核心层我们展开的核心,依然是环绕着我提出的社会化营销的黄金法则,首先就是圈层针对船歌鱼水饺这样一个项目,一个对北京大众来说彻底目生的品牌,我们怎样来定义它的核心层呢?这个核心层的人,如果找对了,就是你的爆点起点通过头脑风暴,我们把核心层人员定义为在北京的青岛人所以我们通过各种社会化媒体的方式,来招募和勾起在北京的青岛人对青岛的吃食、对青岛品牌的回顾在这个过程中,我们给我们的社群起名叫“饺子帮”,每一个人称为“饺子侠”,他还有自己专属身份的象征,就是“饺子令”
2.给活动以符号,融入品牌含义饺子令,分别为黑色、黄色和白色的饺子,非常鲜明地代表了船歌鱼水饺的产品特色我看到不少企业在做活动的时候,活动的名称甚至活动的全程并没有植入它们的产品和品牌的任何信息也就是说,活动设计毫无个性,毫无专属感,交给任何一个同行做都是可以的因为没有发力点,且分散发力,这样的活动通常都很难闹动静、很难有记忆、很难有持续我们无论是“饺子帮”“饺子令”,还是“饺子侠”,这些都是跟我们产品相关的信息持有“饺子令”的“饺子侠”,都是有特权的他可以享受八八折优惠,在整个船歌鱼30家分店中都可以享受这个优惠;他在群里,可以由帮秘负责为他提前订位
3.建立影响层在建立粉丝基本盘之后,我们又建立了此外一个基本盘,就是北京吃货这个群体为什么要找吃货群我觉得跟船歌鱼本身的产品力是息息相关的我们还邀请“饺子侠”们在店里体验产品,一起包饺子在这个过程中,他们与品牌之间的关系变得越来越亲密这里我想强调的就是,一方面你一定要找到对的人,另一方面你一定要有序引导我总说有几个步骤大家一定要记住找出来、晒出来、转出去、引回来随着新店的开业,我们社群的粉丝基本盘有300人摆布,他们也都觉得跟这个品牌无形中建立了强关系甚至有不少在北京的青岛人会觉得,把船歌鱼水饺这样一个家乡品牌在北京发扬光大,既是他们的骄傲,又是他们义不容辞的责任通过这些启动,让一部份人先行动起来,形成群体的推波助澜,这就是那个引爆的杠杆支点固然,这些素材无一例外都体现出了船歌鱼的元素第一家店火爆开业伴有着首战告捷,这个启动过程,直接影响到了北京当地不少大的商业地产当用户的口碑起来之后,你就会发现C端实际上会影。