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“三重一大’决策制度实施制度第一章总则第一条为规范集团决策行为,保证决策的科学化、民主化,提高决策水平,防范决策风险,确保集团各项战略部署全面落实,根据浙建集团《贯彻落实“三重一大”决策制度的实施办法》及有关要求,制订本实施细则第二条本实施细则适用于集团本部、各二级单位及项目部第三条“三重一大,,事项的决策必须遵循以下原则
(一)坚持依法决策遵守国家法律法规、党内法规以及集团相关规定,保证决策内容和程序合法合规;
(二)坚持集体决策凡属“三重一大”事项,必须经领导班子集体做出决定;
(三)坚持科学决策运用科学方法,进行决策的前期调研论证和综合评估,有效防范决策风险,增强决策的科学性,避免决策失误;
(四)坚持按权限决策
1.集团董事会、党委会、集团党政联席会议、集团领导班子会议、职代会按各自的职责和权限进行决策;
2.各二级单位领导班子、总支委(支委)会、党政联席会议、工会按各自的职责和权限进行决策
(五)坚持民主决策按照民主集中制原则,根据职责、权
(五)法律审查在决策备选方案提交会议决策前,应进行合法性审查主要审查是否与国家法律法规相抵触,是否与现行政策规定相协调,是否存在法律风险,是否存在其他不适当的问题集团法律事务部门在进行合法性审查后,应及时提出审查意见;对涉及面较广、试验性较强的决策事项,应在局部范围内先行试点,以检验决策的可行性,取得经验后再推广实施对具有较强前瞻性的重大改革措施,一般也应按照集体决策程序确定试行,经实践检验并进一步修正后,再正式决策实施第十二条已确定提交的决策事项,应按照第十一条规定的程序和要求做好准备工作,不履行或没有完成以上程序的,不得提交会议进行决策第十三条涉及专业性、技术性、法律性较强的“三重一大”事项,集团另有决策准备规定程序的,遵照集团有关规定执行第十四条集体决策会议应遵循以下工作程序
(一)准备材料决定提交会议审议的事项应当提交决策材料决策材料包括议题材料和论证材料议题材料包括决策备选方案及说明材料;论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等;除重要人事任免材料外,有关决策材料在不泄露商业秘密的前提下,一般应在会议召开前2-3天送达参会人员;
(二)通知开会会前应以书面形式向与会人员发出正式通知会议出席人数超过应出席人数的三分之二,会议表决有效在讨论重要干部任免事项时,必须有五分之四及以上成员到会方可进行;
(三)充分讨论参加会议人员应当在会前熟悉议题材料,认真准备,会议应当安排足够时间进行讨论参加会议人员应充分发表意见,表明态度;主持会议的领导应当执行末位表态制,在参会人员未充分发表意见之前,不得发表倾向性意见集体决策的重大问题,必须严格按照会前确定的议题进行,没有列入议题的“三重一大”决策问题,不得临时动议;
(四)会议决定
1.应由集团董事会、党委会、集团党政联席会议、集团领导班子会议及二级单位党政联席会议和项目班子会议决定的“三重一大”事项,不得以传阅会签、碰头会、个人拍板等其他形式代替会议决定;
2.集体决策事项,应坚持少数服从多数的原则出席会议的正式成员有表决权会议决定多个事项的,应逐项表决,并以应到会成员半数以上同意形成决议对于意见分歧较大的决策事项,原则上应暂缓做出决定,待酝酿成熟后再议;
3.在会议集体讨论之后,由主持会议的领导依规做出通过、原则通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的决定;
4.在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时,本人必须主动回避
(五)备案备查对会议决策事项,集团党群工作部、总经理办公室、各二级单位(项目部)办公室或综合科应做好“三重一大”会议记录,并按照国家档案有关规定形成完整的会议记录档案,存档备查会议记录内容包括
1.会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况;
2.主要议题以及决策事项;
3.审议过程及会议组成人员本人的意见和表态;
4.其他参会人员的意见;
5.主要分歧意见;
6.会议最终形成的决议第十五条决策会议必须形成会议纪要或文件第十六条遇重大突发事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的,有关领导可临机处置,并对决策情况负责但事后应及时向领导班子集体报告,以相关会议形式按程序予以追认第十七条参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律,对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及会议材料和讨论情况,不准泄露第五章决策执行第十八条集团各级领导班子成员应当带头执行各项决策,个人不得擅自改变集体决策,对决策有不同意见的,可以保留,但在没有做出新的集体决策之前,任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已经做出的决策第十九条集团党群工作部,总经理办公室,各二级单位综合科,项目部办公室或综合科为执行决策的督促检查责任部门,负责分解任务,明确责任部门或单位及完成时限,并对决策的实施过程进行督办涉及重要人事任免的,由集团党群工作部负责落实第二十条负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案,明确领导责任及具体承办机构和责任人,确保落实决策的工作质量和进度,不得推诿和拖延第二十一条“三重一大”事项决策的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度经营责任考核内容,作为业绩考核的重要依据第二十二条因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的,应及时向上级请示;集团决策需要停止执行或者变更的,依照本实施细则第四章规定的程序进行第六章决策监督第二十三条除国家法律法规规定的保密事项和集团科技、商业秘密外,其他“三重一大”决策及执行情况,应当作为党务、司务公开的内容及时向员工公开,接受员工群众监督第二十四条通过梳理规章制度,建立“三重一大”决策流程,开展岗位风险评估管理,确定关键节点,明确控制措施及记录文档,促进集体决策的全面受控和有效执行第二十五条集团党委、纪委、工会要加强对“三重一大”制度执行情况的监督检查各级领导班子每年应当对集体决策制度执行情况进行一次自查,把贯彻落实集体决策制度情况作为领导班子民主生活会、领导班子成员述责述廉和企务公开的内容,接受监督和民主评议集团有关职能部门应当加强对基层落实情况的监督检查,坚持每半年抽查和每年底定期检查一次,建立健全决策后评估制度和纠错改正制度通过抽样调查、跟踪反馈、评估复查等方法,及时发现并纠正决策制定和执行中存在的问题,适时调整和完善决策集团纪检监察、审计、财务、人事组织等部门和职工代表大会应当通过干部考察、效能监察、专项检查、内部审计、民主评议等方式进行监督第七章责任追究第二十六条党政主要负责人是落实“三重一大”决策制度的第一责任人,对本单位贯彻落实“三重一大”制度负总责对本级领导班子成员落实“三重一大”制度情况负直接领导责任第二十七条各级领导班子成员要根据分工,切实履行自己的职责;同时要关心全局工作,积极参与集体决策第二十八条出席会议的领导人员应当对“三重一大”会议的决策承担责任对决策失误的责任人,按照权力和责任相统一的原则,进行责任追究第二十九条集体决策违反法律法规和纪律规定、违背集体决策规则和程序,给集团和项目造成重大经济损失,或严重不良影响和后果的领导班子主要负责人,应当承担直接责任,参与决策的领导班子其他成员应当承担相应责任参与决议的人员经证明在会议表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的,可免除相应责任第三十条有下列情形之一者,给集团和项目造成重大经济损失或其他严重不良影响和后果的,应当追究当事人的责任
(一)违背集体决策原则,个人或少数人擅自决定重大问题,独断专行的;
(二)不履行或不正确履行“三重一大”集体决策程序,不执行或擅自改变集体决定的;
(三)因特殊原因,未经集体讨论决定而个人决策,事后又不报告的;
(四)未向领导集体提供真实情况而造成决策失误的;
(五)执行决策过程中,发现可能造成损失或影响的情况时,既不及时汇报反映又不采取积极措施予以预防的;
(六)在保密期间,泄露集体决策内容或将涉密材料向外泄露的;
(七)其他因违反本规定而造成失误的第三十一条对给集团及项目造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体应当根据事实、性质、情节和影响及应承担的责任,按照《它*集团管理人员责任追究办法》、《员工奖惩暂行规定》等给予相应的处理,涉嫌犯罪的,移送司法机关处置第三十二条责任追究要按照领导人员管理权限和领导人员任免、聘用制度规定的程序办理第三十三条集团各二级单位领导班子贯彻落实“三重一大”制度情况,作为年度各二级单位党组织工作目标检查考核、实施奖惩的一项主要内容第八章附则第三十四条本细则由集团纪检监察审计部负责解释第三十五条本细则自印发之日起施行限和议事规则,对“三重一大”事项进行民主决策充分发扬民主,按照少数服从多数的原则作出决策对涉及员工群众切身利益的重大事项,应当广泛听取员工群众的意见和建议第二章决策范围第四条集团“三重一大”事项决策范围包括重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金的使用重大事项决策主要指涉及集团改革发展稳定、重大经营管理战略、关系员工切身利益,带有根本性、方向性、长远性、全局性、战略性的重大事项主要包括以下八个方面
(一)集团贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及浙建集团重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施;
(二)资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本及国有资本收益等重大资产(产权)管理事项;
(三)年度生产经营计划、业绩目标、财务预(决)算和集团年度工作报告;高风险经营项目决策,重要合同审批,内部机构、岗位、定员设置调整方案;重要改革方案和重要管理制度的制定、修改及废除;利润分配方案;涉及重大责任事故、公共事件、重大突发事件等重大生产经营管理事项;
(四)集团改制、资产重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更;国(境)外注册机构、投资参股、重大收购;国有产权转让、投资大型项目等重大资本运营管理事项;
(五)基本工资制度、绩效考核、薪酬分配方案、各项奖金分配、劳动保护和劳动保险缴纳、福利以及其它涉及员工切身利益的重大事项;
(六)集团党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重要决定和重要部署;思想政治工作、精神文明建设、集团文化、群众工作方面的重要举措等重大党建和思想政治工作事项;
(七)集团重要信息披露、发布及维护集团稳定重大事项;(A)其他需要提交集团董事会、党委会、党政联席会议、领导班子会议、职代会审议决定的重大决策事项重要人事任免主要指按权限管理的领导职务调整和重要奖惩,包括以下几个方面
(一)权限内管理的领导人员选拔标准的制定、任用的提名和推荐;
(二)集团中层管理人员的选聘、任免;
(三)集团后备干部的推荐上报;
(四)集团中层管理人员的重要奖惩及集团先进集体、个人的评选、评定与奖励等;
(五)高级技术、管理和技能人才的聘任;
(六)其他重要人事任免事项重大项目安排主要指对集团生产经营和资产规模、资本结构,以及生产设备、技术创新产生重要影响的项目设立和安排,包括以下几个方面
(一)重大投资项目、融资项目、对外担保等;
(二)技术开发项目和基本建设项目;
(三)机械设备购置和大宗物资采购等重大招标;
(四)重点工程承发包项目,重大合作项目;
(五)重大投资管理事项;
(六)其他重大项目的安排事项大额度资金的使用主要指集团领导人员被授权额度以上资金的调动和使用,包括以下几个方面
(一)年度大额资金使用预算投融资计划、借贷款计划、对外担保、资本投资、固定资产投资、大宗材料及设备采购资金计划;
(二)超预算的资金调度和使用;
(三)预算外资金的使用;
(四)单价在50万元及以上的生产性固定资产和单价在20万元及以上的非生产性固定资产的购置;
(五)5万元及以上大额非生产性资金使用,以及对外捐赠、赞助事项第五条各二级单位“三重一大”事项决策范围包括涉及本单位施工生产、项目管理、安全质量、物资设备管理、环境保护、党建工作、队伍管理以及事关员工切身利益的重大问题
(一)本单位发展总体部署的相关制度、办法的制定与修订
1.总体规划方案;
2.各项管理制度、规定和办法,包括安全、质量、成本控制、设备物资管理、队伍建设、环境保护等
(二)对项目重要方案的制定与调整
1.项目的总体策划,成本控制方案;
2.重大方案的变更,索赔措施;
3.年度预算,重要工程的竣工决算;
4.安全质量责任事故的防范措施及责任事故的处理
(三)本单位党群工作方面的规定、办法的制定与修订
1.单位党组织工作责任目标及领导班子自身建设;
2.领导班子成员责任分工;
3.关键岗位人员的选聘;
4.党风廉政建设工作中的重要问题;
5.工会、共青团组织工作中的重大问题;
6.参加集团党代会代表候选人的推荐;
7.上级单位表彰的先进典型的推荐
(四)项目重大事项的安排
1.50万(含)一100万元(不含)劳务队伍的选择、调整与清退,分包单价的确定,分包合同条款的审定;
2.200万(不含)以下专业分包队伍的选择、调整与清退,专业分包单价的确定,专业分包合同条款的审定;
3.5万(含)一20万(不含)项目资产的购置、5万(含)—50万(不含)大型机械设备的租赁;
4.10万(含)一200万元(不含)主要物资材料供应厂(商)家的选择及价格确定
(五)本单位相关经费的管控
1.对外工程款、租赁款、物资材料款的结算;
2.事关员工利益的工资、奖金、加班补助等福利的发放;
3.本单位做出的奖惩决定,各项经济责任合同的兑现方案,推荐上级荣誉称号的评选及奖励事宜;
4.本单位机械设备的报废处理,废旧物资的处理
(六)其他
1.项目征(借)地和拆迁补偿费的确定与支付;
2.各类事故的处理建议;
3.自然灾害、突发事件的应急预案;
4.本单位领导班子认为应当集体研究决定的其他重要事项第六条建立“三重一大”决策事项报备、报批制度各二级单位按照规定权限决策的事项应报集团有关部门备案超越决策权限,需经集团审批的决策事项,必须事先报告相关部门及主管领导,经批准后方可执行第三章决策形式第七条集团“三重一大”事项集体决策,主要采取董事会、党委会、党政联席会、领导班子会议的形式,经集体研究讨论后作出决策
(一)第四条重大事项决策中所列的
(一)
(二)
(三)
(四)
(五)项重大项目安排事项、大额度资金的使用事项,主要采取董事会或集团领导班子会议进行决策;董事会由董事长召集和主持,董事长因特殊原因不能履行职务时,由董事长指定的副董事长或其他董事召集和主持,副董事长、董事出席会议,监事列席会议根据会议需要,主持人可决定其他有关人员列席;集团领导班子会议根据会议内容和工作需要,由董事长或总经理主持,领导班子成员参加会议议题涉及的相关部门负责人可根据需要列席会议;
(二)第四条重大事项决策中所列的
(六)
(七)项和重要人事任免事项,主要采取党委会议或由党委书记主持召开的集团党政联席会议方式进行决策党委会议由党委书记或由书记委托的副书记召集和主持,党委委员参加必要时可召开党委扩大会议,其他领导班子成员、有关部门负责人可根据需要列席会议;
(三)其它“三重一大”事项的决策方式,由党政主要负责人协商确定第八条各二级单位“三重一大”事项决策,主要通过基层党组织会议或领导班子会议的方式,经集体研究讨论后做出决策第五条中所列
(一)
(二)
(四)
(五)
(六)项重大事项决策主要采取由各二级单位(项目)经理召集的领导班子会议方式进行决策,会议议题涉及的相关部门负责人可根据需要列席会议第五条中所列
(三)项重大事项主要采取党组织会议或由本单位党总支(支部)书记主持召开的领导班子会议方式进行决策党组织会议由党总支(支部)书记召集和主持,委员参加,必要时可召开支委扩大会,领导班子成员、有关部门负责人可根据需要列席会议其他“三重一大,,事项的决策方式,由各二级单位(项目)经理和党总支(支部)书记协商确定第九条“三重一大”事项决策会议讨论重要事项,应当进行表决,采取口头、举手、无记名或记名投票等方式根据会议内容由党政主管领导决定表决方式表决结果和表决方式应当记录在案第四章决策程序及规则第十条集团“三重一大”事项,由集团领导直接提出或由集团本部各部门、各二级单位提出,经分管领导审核,报主要领导同意列为议题相关单位(部门)做好会前准备工作各二级单位“三重一大”事项,由二级单位(项目部)领导直接提出或由二级单位(项目部)职能科室提出,经有关部门汇总后,报二级单位(项目部)经理和党总支(支部)书记同意列为议题由有关职能部门做好会前准备工作第十一条重要人事任免应当严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》、浙建集团《关于加强下属单位中层管理人员队伍建设的实施意见》及有关规定的程序进行决策其他重大事项决策前,承办部门或单位应当按照以下工作程序做好准备
(一)提出方案应当认真组织调查研究,提出两种以上的备选方案;
(二)充分协商决策事项涉及相关部门或单位的,应当事先征求意见,充分协商党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进行沟通和磋商党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达成一致意见的,不得列入决策议程;
(三)征求意见涉及面广、与员工群众利益密切相关的重大事项,应当通过职工代表大会或者其他形式广泛听取员工的意见和建议必要时,可采取公示等形式进一步征求各方面的意见和建议集团重要干部任免应当事先征求纪检监察部门的意见,并保证其有充足的时间履行程序;
(四)论证评估对专业性、技术性较强的重大投资、技术开发项目等事项,应组织集团相关委员会、领导小组或咨询专家,对决策事项进行评估论证;涉及重大项目安排和大额资金使用的决策事项,必须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告;。