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项目经理的岗位职责itit【篇一项目经理岗位职责】岗位项目经理
1、计划:a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认b)项目过程/活动的标准化、规范化c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可
2、组织a)组织项目所需的各项资源b)设置项目组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限c)定制项目组内外的沟通计划(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系g)安排客户培训工作
3、领导a)保证项目组目标明确且理解一致b)创建项目组的开辟环境及氛围,在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响c)提升项目组士气,加强项目组凝结力d)合理安排项目组各成员的工作,使各成员工作都能达到一定的饱满度e)制定项目组需要的招聘或者培训人员的计划f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训I等g)及时发现项目组中浮现的问题h)及时处理项目组中浮现的问题
4、控制a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标b)在项目生命周期的各个阶段,跟踪、检查项目组成员的工作质量;周报(2022年08月15日■2022年08月20日)、本周工作总结
二、待解决问题或者风险
三、下周工作计划
五、周例会要求c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开辟过程中的难题d)对项目进行配置管理与规划e)控制项目组各成员的工作进度,即时了解项目组成员的工作情况,并能快速的解决项目组成员所碰到的难题f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动,以培养团队精神结语项目经理是在整个项目开辟过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人岗位系统架构师(技术总监)主要功能及职责
1、系统架构师是软件项目的总体设计师,是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者
2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人(系统架构师在整个软件开辟过程中都起着重要作用,并随着开辟进程的推进而其职责或者关注点不断地变化)
3、需求阶段,软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求,比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等审查客户和市场人员所提出的需求,确认开辟团队所提出的设计;组织开辟团队成员和开辟过程的定义;协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》
4、设计阶段,架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5、编码阶段,架构师则成为程序员的顾问,并且时常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等;
6、测试及实施阶段,随着软件开始测试、集成和交付,集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点;结语系统架构师也可以理解成技术总监系统架构师是在部门内所有软件项目中,对技术上所有重要的事情做出决定的人it【篇二项目经理岗位职责】软件开辟管理体味从毕业至今,大小的项目做了一些,有不少成功的欢跃,也有不少失败的教训今年由于工作需要,我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开辟的整个过程从中学到了不少知识,有许多体味,想将自己的感受写出来,与大家共勉软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程,当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义,如cmm和iso9000o在该管理体系的管理下是可以开辟出高质量的软件产品但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开辟,真正实施尚需要时间和过程而我们当前执行的项目,普通惟独10个人摆布,要实施软件工程难度更大我认为虽然项目大小不一,但管理方法是相通的,要做好软件开发工作,就必须加强有效管理大家知道,“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败与大项目相比,小项目具有以下特点小项目看起来比较简单,比较容易成功,人们往往容易忽视小项目的管理,其实这是一种误解据我了解,小项目开辟中容易浮现以下问题
1、开辟之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计往往由于项目较小,便很草率地制定一个开辟日程表,没有认真地估计项目难度,结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距
2、没有真正的设计过程开辟人员少,不同人员的程序之间交互、接口相对少一些开辟周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目,几个人碰一下头,讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了,没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节这种做法潜在的危(wei)险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差,可能会造成以后的返工另一个潜在的危(wei)险是由于讨论时忽略了某些情况,等大家都按时完成份工任务后,才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开辟过程第三个潜在的危(wei)险是一旦有人中途退出开辟队伍,其他人加入时,难以理解以前别人做好的代码,又要从头做起止匕外,没有文档的程序,日后维护和版本升级都比较艰难
3、不经过单元测试而直接进入系统测试针对以上问题,我认为在开辟过程中必须处理好四个关键问题,严格把关,可以大大提高软件的质量这四个关键问题为人员、规范、测试、时间控制
一、合理配置人员首先软件开辟是一项长期艰难的工作,所以一个团结、协作的团体才干在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目团队中的每一个人必须积极融入到整个集体中,不能互相推委,更不能互相埋怨和指责,正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作,互相匡助,主动承担任务,利用集体的智慧获得成功整个团队就是一部机器,惟独每一个齿轮都能正常运作,才干生产出优质的产品合理配备人员是成功完成软件开辟项目的切实保证所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员,恰当掌握用人标准普通来说,软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参预情况是不一样的图一是典型的软件开辟人员参预情况与实际人员需求差异曲线图如人员配置不当,很容易造成人力资源的浪费,并延误工期特殊是采用恒定人员配备方案时,在项目的开始和最后都会浮现人力过剩,而在中期又会浮现人力不足的情况为开辟人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节,让他们能得心应手的施展自己的才华,特殊在工作安排上要煞费苦心,针对每一个人不同的特长,根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上项目负责人是一个团队的核心,其综合素质直接影响项目的成败合格的项目负责人具有高超的领导才干和强烈的科技意识和较强的业务处理能力;具有敏锐的洞察力,能瞄准目标,实事求是,精心组织,毫不犹豫,灵便应变,享有信誉;善于制定计划,解决问题,沟通信息;具有良好的市场意识和交际能力固然同时满足这些条件比较艰难,但是他应该具有实现这些素质的条件,并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养并能从以下几方面严格要求和培养自己以身作则惟独身先士卒,各方面以身作则,才干得到泛博开辟人员的认可和信任,才干树立较高的威信果断抉择负责人的重要任务是决策,特殊是有多种选择的情况下,一个正确的选择往往事半功倍善于交际他必须积极对外联络,充分利用外部资源,例如其他部门做过类似项目者,可以向他们取经甚至直接获得源码这对一个项目争取时间,避免重复工作很重要善于协调协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要由于协调不力,将影响开辟所以项目负责人除完成自己的编程任务外,必须随时监控各开辟人员的工作,包括内容是否与要求发生偏差,进度是否滞后等等善于制定计划在开辟前,可将明确的开辟任务通过文档传递给每个开辟人员,让大家都熟悉设计模型,都清晰自己所做的工作在整个系统中处于什么地位,这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞,避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果沟通问题团队沟通不是技术问题,但却是一个最能影响工作效率的问题沟通及时、集思广益、步调一致,才干取得胜利
二、严格执行软件开辟规范软件开辟需要严格按照软件规范实施用手工作坊式的方式来开辟软件,其结果必然失败从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成,不能轻蔑或者忽略任何一步骤前部份没有完成好,不要冒然进行下一步越是项目起步阶段,越是要注意按照规范进行如前所述,因为开辟软件项目规模较小,很容易忽视规范化,而随心所欲,没有计划,想到哪做到哪,其最终的结果是失去控制其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机,规模小,涉及的管理方面有限,管理实施起来比较容易cmm等规范标准不是轻而易举就能实现的,但是可以借鉴它的思想和方法,先在小项目上实现规范化管理,培养人员的规范和意识,为以后实现大项目的cmm等规范打下良好的基础特殊需要重视软件开辟中文档管理那种认为只要产品做出来可以运行,何苦花费许多精力去做文档的观点是错误的经过实践,我深刻体味到,没有文档会带来不少问题用文档去引导开辟过程,抛弃随心所欲的开辟模式就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样,否则很可能会得到次品甚至是废品,给后来开辟者留下一堆没故意义的“垃圾”产品我认为文档应该是开辟中阶段milestone结束的标志,每一个阶段后,都需要提交相应的文档,而且要确保文档的质量确保文档质量的最有效方法就是评审,提交文档后,项目负责人组织相关人员对该文档进行审核,在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求文档应该是贯通整个过程的主线,在不同的阶段,需要不停地对文档进行完善,使之真正成为全体项目人员的智慧结晶
三、重视测试测试是软件开辟中容易忽视的问题,许多人认为开辟的主要工作是编码,其实不然,在没有严格执行开辟流程的开辟活动中,测试可能是惟一能确保软件质量的方法和手段而越是松散的项目越轻蔑测试活动,它既没有固定的测试组织,又没有程序员间的交叉测试,更没有考虑过有效的测试流程和方法,他们的软件质量彻底建立在对程序员能力信任的基础上,这是很不安全的测试是对软件产品质量的检验和评价它一方面检查软件中存在的质量问题,同时对产品质量进行客观的评价我们普通把发现的错误pna(我们也称为缺陷qGLGc$)按严重性分为四类死机(系统崩溃或者挂起)、致命(使系统不稳定、或者破坏数据、或者产生错误结果,而且是常规操作中时常发生或者非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或者响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果,如显示不正确但输出正确)、普通(界面拼写错误或者用户使用不方便)我们也把发现的错误按优先级分为三种高、中、低普通是某错误对用户接受或者使用影响越大其优先级越高要完成严格的测试,就必须建立规范的系统测试流程,有专人负责执行,而且开辟人员要积极配合,不要认为测试人员是在给自己找麻烦,测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误普通的测试流程应该是与、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号由专人检查文档格式和完备性s、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员,评价其内容的有效性和真实性
3、检查合届后由测试中心主任审查并通过,成立测试组,指定测试组长(可暂时没有组员)寸、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据,制定测试方案Q、测试中心主任审核通过测试方案后,根据测试方案指定测试组成员,并由支持组完成其他支持任务(如设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改55)
6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试,记录并跟踪测试缺陷报告,填写测试记录测试组长与项目组(测试经理)时常沟通,并获取产品的更新版本同时,测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告,保证随时掌握产品的质量情况,并监督测试进度
7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态),由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样
8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中,并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式如果需要改动产品,则重新开始稳定期,否则通过稳定期测试
9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告,测试中心依此发布产品发行通知
10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价,形成文档并备案同时,将测试过程中对测试设计的改动纳入基线(是已经通过正式复审核批准的某规约或者产品,是软件开辟中的里程碑)最后,组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张
11、测试中心解散测试小组止匕外,在系统测试阶段,我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如y2k测试,病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查),并要求写入测试方案中测试应该在现实的环境中进行所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或者相近,因为开辟环境和用户使用环境有很大区别的,而开辟的产品最终是要交给用户使用的如果没有办法摹拟用户环境,则程序员可能必须自己开辟一些摹拟程序来摹拟现实环境特别是与硬件配合的项目,因为在程序调试时硬件可能没有彻底完成,这时就必须开辟摹拟硬件的程序,否则开辟的进度可能无法保证
四、时间控制开辟人员最耽心“领导不断催促,可系统提交日期一拖再拖”,项目负责人对此一筹莫展,束手无策开辟活动如同一个黑箱子,资金扔进去了,人员扔进去了,设备资源扔进去了,但不知道什么时候会出来结果,更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西为避免人力、物力、财力浪费,要做好项目计划,进行有效的时间控制软件项目管理过程开始于项目的计划,在做项目计划时,第一项活动是估算现在已经使用的技术是时间和工作量的估算因为估算是其他项目计划活动的基石,而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向,所以我们不能没有计划就着手开辟,否则就会陷入误区软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加,但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意,而且也会导致成本的增加因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开辟的发展情况,以使得软件开辟的进度不至于被迟延在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题当参加项目的人数不止一人时,软件开辟工作就会浮现并行情况因为并行任务是同时发生的,所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系,确定各个任务的先后次序和衔接,确定各个任务完成的持续时间此外还应注意关键路径的任务,这样可以确定在进度安排中应保证的重点常用的进度安排方法有两种,即甘特图gantt chart法和工程网络法项目怎么样才干算做好了,也是各有各的看法,我对项目成功的定义为,“三赢”的项目,才算是真正成功的项目三赢包括,用户满意;公司满意;项目参预人员满意为用户服务、让用户满意用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员,项目的开辟过程和最终结果,要让用户认可、使用,并让用户说好此为一赢让公司满意项目开辟要按时保质保量地完成,并为公司积累项目经验、知识储备,包括项目、人材、技术、市场等各方面的储备此为二赢让项目参预人员满意要让开辟人员在项目中专注地完成任务,免受项目之外的因素干扰正常、优秀地完成项目,对开辟人员本身也是一种巨大的鼓励还要让供应商深知其设备、软件的使用情况,让项目的成功成为供应商的成功,为下一次的更好合作打下基础初为开辟负责人,需要不断积累经验,我书写此文目的在于抛砖引玉,争取和大家一同将我们的项目做得更完美欢迎各位指教it【篇三项目经理岗位职责】
一、主要职责
1、计戈U a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认b)项目过程/活动的标准化、规范化c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可
2、组织:a)组织项目所需的各项资源b)设置项目组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限c)定制项目组内外的沟通计划(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系g)安排客户培训工作
3、领导a)保证项目组目标明确且理解一致b)创建项目组的开辟环境及氛围,在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响c)提升项目组士气,加强项目组凝结力d)合理安排项目组各成员的工作,使各成员工作都能达到一定的饱满度e)看定项目组需要的招聘或者培训人员的计划f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等g)及时发现项目组中浮现的问题h)及时处理项目组中浮现的问题
4、控制a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标b)在项目生命周期的各个阶段,跟踪、检查项目组成员的工作质量;c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开辟过程中的难题d)对项目进行配置管理与规划e)控制项目组各成员的工作进度,即时了解项目组成员的工作情况,并能快速的解决项目组成员所碰到的难题f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动,以培养团队精神
二、周报模版。