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部门定岗定编管理、部门定岗定编原理和原则、岗位、素质、职能三相对应
5.1依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分,部门职能展开,精确细分到三级,按照
5.
1.1企业内外人力资源素质(能力和经验)特点,对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并,归并到对应的岗位上按素质特点集中配置适应的职能,岗位任职资格与职能要求匹配,按素质要求高(复合性)中(专业性)低(经验性)、具备素质要求难(长期培育,跨专业技能与经验)中(专业学历加相关经验)易(短期培训或实践即可)的区别,对不同岗位设置不同职能目标,确保岗位职能活动目标受控做到岗位、职能、素质要求三相对应、岗位职能无空白、不重叠,利于技能的纵横发展岗位设置及其职能配置,必须覆盖部门所有职能职责,岗位及职能完整,无缺岗及
5.
1.2职能失控现象,确保部门职能职责被全面、充分执行同时,同类职能不分散,岗位职能不重叠,责权清晰,非同一专业系列的职能不相容,有利于专业技能的精深发展联系紧密的不同职能(岗位)尽可能配置在同一岗位(部门),有利于岗位技能的横向发展、科学管理、环境要求导向先进管理和经验导向确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量;执行
5.
1.3与监督岗位分设;经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控(计划、检查、协调、考核、纠偏)、信息管理等岗位到位,监督激励约束机制健全,保持与先进管理理论和经验符合性市场、客户和环境导向配置必要岗位,执行相关职能,保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求需要符合性、成本、效率导向/职能事项出现的频度有高(经常性)中(阶段性)低(年度性)三种,频度高中
5.
1.4低事项应合理搭配,避免忙闲不均岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱“”满,避免吃不饱或吃不消现象联系紧密的职能(岗位)尽可能配置在同一岗位(部门),保证衔接效率时间充实度低职能及岗位合并,尽可能建立共享平台,干部素质跨专业、复合性培育,员工技能多样化训练,倡导一专多能、一岗多用不论何种原因不得因人设岗,岗位数量和业务传递环节应最少,导入先进的信息技术,提高传递处理速度岗位职能目标分级,素质高中低合理搭配,降低人工成本以满足工作业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量岗位定人避免高素质低用,造成人才浪费和成本增加,或者低素质高/用,导致岗位关键职能目标不达,效率低下,产生经济损失、部门定岗定编的步骤和方法、岗位分类,定职,定素质要求
5.2按集团公司所处行业(房地产开发)和经营管理特点、人员结构现状,将公司所有
5.
2.1岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列、按定岗原理,属性相同、相近、相容的职能合并,设岗保证无空白,不重叠设岗结果详见管理规范《集团总部各部门定岗方案》
5.
2.
2、按定编原则,进行岗位人员数量测算,定编对不同岗位采取不同的定编办法
5.
2.
3、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位a⑴新设岗位人员数量的确定,采取德尔菲专家经验测算法,由有丰富企业经验的专家,依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作“”内容等完整资料,估算岗位各职能发生频度及每频次时间,对岗位测算期总工作量进行经验估计,得出与单人标准工时(每周工作六天,每天按七小时合计)的工作量负荷率或时间充实度当负荷率低于,应设人,和部门内其他负荷率低于的且职能相近岗位并岗,岗位负荷率不得居于之间,否则其职能就
0.
60.5应与其他岗位职能平衡增减,使之充实度在之间,若在最佳
0.
61.1-
1.6⑵老岗位人员编制确认,可以采取岗位直接上级现场测定法或对直接上级、本人
0.7-
1.
10.9问卷调查法,进行岗位日常工作结构及起终时间确认,在核定期核计平均负荷“”率,核定后的岗位是否合并或人员数量增减,按上述原理进行“”、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位b⑴比率分析法通过某些原因性因素和关键员工(如营业收入和销售人员、工程量和项目管理和施工人员)数量之间的比例关系,来确定岗位的人员数量,⑵劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数,其公式是()人员需求量,计划内任务完成量,企业现行定额,计划期内生产率变动系数n=w/{q1+r}.n—w—、岗位编制确定结果登录集团总部各部门岗位及编制明细表q—r—、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则,进行岗位应有人员到c“”位,定人
5.
2.4按照不同岗位素质要求的不同,配置素质适应的人员到岗,任职资格与岗位职能要求匹配,复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位,岗位之间职能目标分级,素质高中低合理搭配,部门职能活动目标受控的前提下,降低人工成本岗位素质适应人员可通过外部招聘,内部竞聘方式配置,严格依据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格(素质、经验)等要求优选素质对应人员,避免高素质低用,造成人才浪费和成本增加,或者低素质高用,导致关键职能目标不达,效率低下,产生损失、部门定岗定编的组织,落实、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小组,依
5.3据集团实际需要和科学管理要求,确定定岗定编的原理和原则,各部门经理负责本
5.
3.1部门三定或现有岗位和人员需量确认、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审,提出意见,进行修正,结果汇总集团总部各部门岗位及编制明细
5.
3.2表和部门三定表,各部门经理会签确认“、集团执行总裁、董事长负责《部门定岗方案》及《集团总部各部门岗位及”“”编制明细表》、《部门三定表》最终批准指令经管部、人事部具体落实,编制岗
5.
3.3位说明书新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部岗位竞聘,完成岗位及应到位人员配置、岗位及编制的调整、岗位及编制一旦确定,未经严格审批,不得随意调整和增减,对部门人员
5.4数量及人工成本实行定额管理,费用包干在保证部门完成工作任务目标、绩效水
5.
4.1平前提下,实行人员增减工资总额不变政策,鼓励部门各岗位效率挖潜、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移,组织结构必须重组,部门职“”能及岗位面临增减时,应对岗位进行适应性调整企业业务量发生大幅度增减,联
5.
1.分配工作任务和职责的方式定编是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程
2.第四条组织体系人力资源部人力资源部是公司定岗与定编的主导部门,主要负责以下事项)负责确定公司
1.定岗与定编方法,设计定岗与定编工具与模板)负责拟定公司定岗与定编方1案,经审批后组织实施2)根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制相关部门负责人3)根据人力资源部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案)根据经
2.批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请)协助人力资源部控制员工12总量并降低人工成本3第二章定岗方法与程序第五条公司定岗的原则因事设岗原则公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系,以事定岗、以岗定人设置岗
1.位既要着眼于公司现实,又要着眼于公司发展“”整分合原则公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综
2.合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的公司效能1最少岗位数原则公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传
3.递时间,提高公司运营效率和市场竞争力规范化原则岗位名称及职责范围应规范,岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流,
4.岗位职责应涵盖主要的工作任务,并留有余地客户导向原则
5.公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求第六条定岗主要包括以下几种方法,公司在进行定岗时应根据各种因素选择其中一种或多种方法进行岗位设计与调整组织分析法组织分析法是一个广泛的定岗方法其首先从整个公司的远景和使命出发,设计一
1.个基本的组织模型;然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位组织分析法主要适用于在公司战略规划与组织结果发生重大调整与变革,需要对公司整体岗位体系进行重新设计的时候关键使命法关键使命法是仅集中于对公司的成功起关键作用的岗位的设计其首先应根据已经
2.梳理的公司组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键岗位;然后通过岗位调查与分析,确定各关键岗位的核心角色,并界定其主要职责;最后形成科学规范的岗位说明书关键使命法主要适用于由于时间限制、对整个公司的岗位设计不可行的情况时第七条定岗程序人力资源部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础,其他相关
1.部门参与的定岗工作小组,并确定内部职责分工
2.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等
3.,与公司领导及相关部门负责人进行交流,广泛征求意见,并根据意见对原有方案进行修改4,将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核,并经总经理办公会审议最后报集团公司审批5,人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核,不合格退回相关部门重新修改,合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库6第八条通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本,岗位说明书应至少包括以下内容岗位背景岗位名称、所在部门、直接上下级等岗位设置目的设置该岗位所要达成的目标
1.岗位职责岗位主要职责领域及工作任务
2.
3.岗位特征汇报关系、权限、协调关系等岗位任职资格学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等
4.其他相关内容
5.第三章定编方法与程序
6.第九条定编的原则业务优先原则为了保证公司业务发展,打造优化的主营业务链条,公司应为业务部门设定更为宽
1.松的编制标准,并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性效率优先原则公司定编应本着效率优先的原则,最大限度的挖掘员工的潜力,尽可能提高员工劳
2.动生产率,进而提高公司运营效率数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置,而且还要从质量上确定使用人员的
3.标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备比例匹配原则公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位
4.之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系第十条通常定编的方法主要包括以下几种劳动效率法劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法,其基本公式如下所
1.示公式劳动效率法(产量定额)定编人数=计划期生产任务总量(员工劳动定额出勤率)公式劳动效率法3-1(时间定额)/×3-2定编人数=生产任务时间定额(工作时间出勤率)业务数据分析法业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标,通过回归分析确定公司在未×/×
2.来一定时期内的岗位人数的方法)用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等)根据公司的历史数据,将员工数与业务数据进行回归分析,得到回归分析方1程2)根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员编制职责分工估算法3职责分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方
3./法/其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构,在明确各项业务分工及职责范围后,根据业务工作量的大小和复杂程度,并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响)管理人员个人的因素如本人的能力,下属的能力,受教育程度等)工作因素工作的标准化程度和相似程度,工作的复杂程度,下属工作之间的关连程度12等)环境因素如技术,地点,组织结构等预算控制法3预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位的
5.具体人数做硬性的规定的一种方法其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数流程分析法流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法,其具体操作
6.步骤如下)根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量)根据流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例)根1据公司总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而最终确定各岗位人员编23制访谈法访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法其访谈的对象
7.主要包括公司内部管理者及外部专家通过内部管理者访谈主要获得以下信息下属员工工作量、流程的饱满性,员工编制调整建议;预测其下属员工一定期限之后的流向晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目在公司定编过程中,以上的各种方法中按效率定编是基本的办法实际操作过程中应将各种办法结合起来,并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案第十一条定编程序人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具
1.人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史数据,并尽可能收集本行业相对应财务指标
2.依据公司年度财务目标、人均财务指标,参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数
3.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例,确定公司职能职系人数;或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编
4.制数根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例,确定管理人员数量;或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编
5.制数对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,并根据前述同样的原则,将员工总数在各部门之间进行分配
6.制定公司定编明细表,分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准,并计算公司员工总数
7.人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后,通报相关部门执行
1.分配工作任务和职责的方式定编是指采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程
2.定员是指按照确定的岗位人员数量,根据员工的岗位技能,采取竞聘上岗择优录用的方法
3.第四条组织体系综合部综合部部是公司定岗、定编定员的主管部门,主要负责以下事项)负责确定公
1.司定岗与定编方法1)负责拟定公司定岗与定编方案,经审批后组织实施)根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制2相关部门负责人3)根据综合部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案)根据经批准
2.的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请)协助综合部控制员工总量并降12低人工成本3第二章定岗方法与程序第五条公司定岗的原则因事设岗原则公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系,以事定岗、以岗定人
1.设置岗位既要着眼于公司现实,又要着眼于公司发展“”1整分合原则公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使
2.各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的公司效能最少岗位数原则公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传
3.递时间,提高公司运营效率和市场竞争力规范化原则岗位名称及职责范围应规范,岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流,
4.岗位职责应涵盖主要的工作任务,并留有余地客户导向原则公司岗位设计应该满足特定的内部和外部顾客的需求第六条定岗程序
5.综合部根据调整后的组织结构或集团授权启动定岗程序根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、总经办为基础,其他相关
1.部门参与的定岗工作小组,并确定内部职责分工
2.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等
3.,与公司领导及相关部门负责人进行交流,广泛征求意见,并根据意见对原有方案进行修改4,将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核,并经总经理办公会审议最后报集团公司审批5,人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核,不合格退回相关部门重新修改,合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库6第七条通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本,岗位说明书应至少包括以下内容岗位背景岗位名称、所在部门、直接上下级等岗位设置目的设置该岗位所要达成的目标
1.岗位职责岗位主要职责领域及工作任务
2.岗位特征汇报关系、权限、协调关系等
3.岗位任职资格学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等
4.其他相关内容
5.第三章定编方法与程序
6.第八条定编的原则业务优先原则为了保证公司业务发展,打造优化的主营业务链条,公司应为业务部门设定更为宽
1.松的编制标准,并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性效率优先原则公司定编应本着效率优先的原则,最大限度的挖掘员工的潜力,尽可能提高员工劳
2.动生产率,进而提高公司运营效率数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置,而且还要从质量上确定使用人员的
3.标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备比例匹配原则公司在定编时应确保直接与非直接经营人员、直接与非直接经营人员内部各种岗位
4.之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系第九条通常定编的方法主要包括以下几种劳动效率法劳动效率法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法,其基本公式如下所
1.示公式劳动效率法(产量定额)定编人数=计划期生产任务总量(员工劳动定额出勤率)公式劳动效率法3-1(时间定额)/×3-2定编人数=生产任务时间定额(工作时间出勤率)业务数据分析法业务数据分析法就是根据公司的历史数据和战略目标,通过回归分析确定公司在未×/×
2.来一定时期内的岗位人数的方法)用于分析所用的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等)根据公司的历史数据,将员工数与业务数据进行回归分析,得到回归分析方1程2)根据公司短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员编制职责分工估算法3职责分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方
3./法/其具体步骤是首先确定公司组织机构和各部门机构,在明确各项业务分工及职责范围后,根据业务工作量的大小和复杂程度,并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响)管理人员个人的因素如本人的能力,下属的能力,受教育程度等)工作因素工作的标准化程度和相似程度,工作的复杂程度,下属工作之间的关连程度12等)环境因素如技术,地点,组织结构等预算控制法3预算控制法是通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位的
5.具体人数做硬性的规定的一种方法其要点是部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数流程分析法流程分析法是根据对流程步骤及流程时间分析来确定岗位编制的方法,其具体操作
6.步骤如下)根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量1)根据流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例)根据公司总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而最终确定各岗位人员编23制访谈法访谈法就是通过访谈及内外部调研所获得信息确定岗位编制的方法其访谈的对象
7.主要包括公司内部管理者及外部专家通过内部管理者访谈主要获得以下信息下属员工工作量、流程的饱满性,员工编制调整建议;预测其下属员工一定期限之后的流向晋升、轮岗、离职,统计各部门一定期限之后的员工数目在公司定编过程中,以上的各种方法中按效率定编是基本的办法实际操作过程中应将各种办法结合起来,并参照行业最佳案例来制定本公司的定编方案第十条定编程序人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具人力资源部收集公司业务职系和生产职系的人均财务指标数据以及公司相关历史
1.数据,并尽可能收集本行业相对应财务指标
2.依据公司年度财务目标、人均财务指标,参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务职系和生产职系人员的人数
3.根据行业标准或公司历史数据确定生产人员、业务人员与职能人员比例,确定公司职能职系人数;或直接按照职能职系标准岗位体系按照一岗一人的原则确定其编
4.制数根据行业标准或公司历史数据确定管理人员与全体员工比例,确定管理人员数量;或直接按照管理岗位标准岗位体系按照一岗一人的原则确定管理人员编制数
5.对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,并根据前述同样的原则,将员工总数在各部门之间进行分配
6.制定公司定编明细表,分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准,并计算公司员工总数
7.人力资源部根据审议意见完善定编方案并报集团总裁签署后,通报相关部门执行
8.第四章定岗与定编实施管理第十一条基于公司经营环境的不确定性,公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整,但员工总量应保持在审批范围之内第十二条各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下,原则上不再增加人员编制业务部门应按照留有余量的原则根据业务发展状况动态调整岗位设置及人员编制第十三条公司总经理助理定岗与定编方案由总经理拟定报集团公司审批后由人力资源部组织实施第十四条各部门在进行年度人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础,并按照公司招聘管理办法填写相关表格,履行审批手续第十五条人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见,并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案,原则上应一年修正一次第五章附则第十六条本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责,经总经理审核第十七条本管理办法由人力资源部负责解释第十八条本管理办法自公布之日起施行第四篇定岗定员定编管理办法发号定岗定员定编管理办法„2016‟3第一章总则第一条为有效支撑(以下简称公司)战略发展目标的实现,实现公司人、岗、事三者的合理匹配,以结构优化、素质提升、效率优先为原则,达到xxxxxx“”人尽其才,才尽其用的目标,特制订本办法“”“”第二条本办法适用于“”第二章内容及要求xxxxxx第三条定岗定员的原则
(一)因事设岗、以岗定编岗位设置、配置定员要根据工作性质、工作特点、技术等级和公司实际情况而定,确保岗位职责明晰、岗位人员精干、工作效率明显,实现事事有人做,岗位不重复,工作无遗漏“”“
(二)规范化原则”对定岗的名称、岗位说明书,定员的职责、上岗条件、审批程序等进行制度化和标准化
(三)标准化原则岗位设置要以人工成本节约化、职能管理扁平化、生产流程畅通化为设置标准第四条定岗定员范围和管理职能
(一)定员范围、定岗范围包括生产岗位、专业技术岗位、管理岗位、辅助岗位、定员不包括临时机构的岗位人员、实习待分配人员、临时用工等1
(二)管理职能2综合部是公司定岗定员定编的职能部门,负责提出公司定岗定员标准和编制方案以及公司定岗定员的日常管理工作第五条岗位定岗定员程序由于生产经营调整、技术改造而新增部门、新增岗位或因合并、撤销及技改等原因,使原岗位职责、环境、技术要求等发生变化产生的岗位减少,按照以下程序定岗定员
(一)定岗定员计划准备、根据组织机构的职能和性质、生产工作流程的特点、设备的性能和特点,按照(即设置岗位的原因;明确岗位名称、岗位责任和岗位说明1书;明确岗位所在的地点及所处的环境;明确岗位用工条件和人“4w.1h”why what数;明确怎样做好岗位工作等)五大指标,对现有岗位进行定性分析,以此where who作为下一步科学合理设置岗位的依据how、对新岗位采取以职能部门领导为主的功能打分评定的方法,按劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境四大要素,开展岗位测评,并对测评结果作定量分2“析,以此作为合理编制定员、确定岗位薪酬的依据”、在对定岗进行分析的基础上,按照定员的依据和方法,提出科学、合理、可行的岗位设置和定员编制计划3
(二)定岗定员的实施与管理、各部门岗位撤销、合并、新增及定员编制,由本部门在公司下达的定员编制范围内提出方案,上交综合部审核后,报董事长办公会批准后执行
1、各部门的定岗定员标准和编制方案,由综合部在征求相关部门意见后根据实际工作需要提出意见,报董事长办公会批准后执行
2、经公司批准后的方案须严格遵守各单位提出的用工申请,必须在审定的方案范围内,超过范围内的职数,综合部经核实后可不予启动聘用程序
3、定岗定员过程中出现的富余人员,全部转入内部人力资源市场,进行转岗培训后再次竞聘上岗
4、加强特殊工种(如电工、焊工、铲车司机、翻斗车司机、粮油保管员、粮油化验员)的管理为了使员工在自己现有的生产(工作)岗位上更好地积累经验,积5极钻研技术、业务,确保特殊工种人员相对稳定,已经竞聘上岗的人员,任何部门不得随意改变其工种,确因工作原因需变动的,由相关部门及人员提出申请,由综合部(人力资源管理部门)备案后,方可变动、加强定岗定员管理岗位设置和定员编制方案以及经核准的定员人数,各部门不得自行变更确因工作需要变更,必须经综合部审核,报董事长办公会讨论通过6后实施未经批准私自设岗或增加人员的,不予核发该岗位人员的工资、奖金、福利等,并追究该部门负责人的责任、完善定岗定员管理制度,由公司综合部负责建立健全和完善《岗位设置及定员编制管理台帐》7
(三)定岗定员分析总结、定岗定员是一个需要逐步完善和改进的动态管理过程,实施定岗位定员后,要对所设置的岗位和定员进行调研分析、总结根据公司生产规模及发展情况,适时1调整定员定额标准,逐步改进不科学的岗位设置和不合理的定员编制,确保定岗位定员的科学性、合理性和可行性、岗位变更后,要及时做好《岗位设置及定员编制管理台帐》第三章附则2
(一)本办法由综合部制定并负责解释
(二)本办法自发布之日起实施主题词定岗管理办法公司综合部年月日印发第五篇定岗定编流程定岗定编流程xxxxxx2016511定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高在中国计划经济时代,定岗定编是由国家有关部门来承担的,随着企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容那么,定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么企业需要什么样的定岗定编定岗定编的基本形式有哪些
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标企业进行定岗定编的基本依据是什么这在许多企业中并不十分明确,就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员,往往遇到很大的阻力其实,定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标,企业在特定的时期内,要完成什么样的战略目标,构成了企业形成一切工作的中心,包括定岗定编如果企业的战略目标不清楚,或者根本没有,企业里的一切工作都失去了方向和依据,包括定岗定编这似乎是一个很浅显的道理,但在实际工作中,又会经常遇到类似的情况企业业务目标不明确、或者明确但不科学,在这种状况下,定岗定编是无法进行的勉强进行,也缺乏说服力定岗定编的目的是实现人、岗、事三者之间的合理匹配,以达到人尽其才、才尽其用的目标这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的事“”“有了工作目标,然后才需要相应的岗和人来做当然,企业的战略目标,也就是”“”事的确定,也不是一个简单的问题,它必然涉及企业一系列内外部的因素,如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响弄清楚企业战略目标是“”企业发展的前提条件
二、定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后,并不意味着定岗定编就可以自动进行了定岗定编的具体设计,还需要先理顺工作流程前面我们说到了人、岗、事之间的匹配,其中事是基础但做同样的事采用的流程可以是很多的不同的工作流程必然带来岗位设置的“”“”不同优化的流程可以给出最有效的岗位设置,而陈旧的流程很容易造成岗位工作“”的低效率因此,定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是流程优化一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作其实流程只不过是完成任务“”目标的方法和过程,它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同涉及企业总体变化的流程重整是一种优化,局部流程的小改小革也是一种优化只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程,它就是一个优化的流程我们把优化流程中的关键环节找出来,设置成岗位,赋予其职责,并根据该环节的工作量配置相应的员工数,定岗定编就能够做到科学合理的
三、定岗定编应从业务人员着手企业的岗位数量有很多,特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此在众多的岗位中如何进行定岗定编事实上,在这些岗位中,最重要的是直接从事经营的岗位,它们是企业生存发展的核心部分,定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚其次,企业内各种岗位是具有一定比例关系的,定岗定编应把握这些基本的比例关系一是直接与非直接经营部门之间的比例关系;二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系;三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程,但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的,是大家工作流程不断优化的积累有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布,其中包括企业岗位情况的统计我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照表是美国劳工部年对美国银行业的有关岗位数据的统计12001
四、岗位设置的常用形式定岗定编中的定岗也即是岗位设置工作,在具体设计中可用的形式有很多,归结起来常用的有三种基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位“”设置基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解,并用一定形式的岗位进行落实这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了,易于操作,到岗者经过简单培训即可开始工作同时,它也便于管理者实施监督管理,在一定时期内会有很高的效率在这种形式下,企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构,员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点,员工个人往往成为岗位的附庸这种形式在机器化大工业时代显得十分突出操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作,时间一长,员工的积极性往往会一落千丈此外,由于任务目标是可以量化的,所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标具体地计算出来基于能力的岗位设置,是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位但区别在于岗位的任务种类是复合型的,职责也比较宽泛,相应的对员工的工作能力也要求要全面一些这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊,使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内,从而有发挥个人特长的余地,进而使企业具有应对市场变化的弹性在这种形式下,企业内部的岗位管理常常采用的是宽带管理,即各岗位之间的等级越来越宽泛目前许多美国企业内部从上到下只有个等级,各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限,完全根据市场的变“”化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务由于员工个人的表现难以象其于任务6的岗位设置那样简单明了,所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任,由直接管理者对下属进行决断、监督和评估但另一方面,它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升同时,由于对员工的能力要求高,劳动力成本和培训费用也会相应增加这种形式在第三产业占主导的时代很显著;许多第三产业的行业是高度依赖于人的在这些行业中,员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力,如金融、保险、咨询服务、超市零售等等因为这种服务性的行业中,具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程,是难以量化的,所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数,而是用一定的人力成本预算来进行控制基于团队的岗位设置,则是一种更加市场化、客户化的设置形式它采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心,把企业内部相关的各个岗位组合起来,形成团队进行工作它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求同时,又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病对在岗者来说,在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作,不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务,而且可以从中相互学到许多新的东西,也能经常保持良好的精神状态显然,它是一种比较理想的岗位设置形式但是,这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高,否则容易出现打乱仗目前它的应用还不够普及,更多的是在那些项目型的公司中应用,如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用“”根据客户要求特点进行组合的方式在人力成本方面也往往采用预算控制法现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果造成人员总数越来越多,人力成本不断加大,但企业的效率却没有提高因此,企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责这种只靠人力资源部门进行单方面控制,而其它部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定最后,定岗定编的硬约束是人力成本投入企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的在投入有限的情况下,岗位和人数的有限性是不言而喻的人力资源管理要做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。