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谈校长个人决策的科学化决策是学校管理的一项基本职能,因为在学校管理过程中,管理者们经常会遇到各种各样的问题,需要随时进行决策寻找解决问题的办法一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低学校管理中存在各种各样的决策个人决策、群体决策、民主决策和参与决策在所有这些决策中,校长的个人决策至关重要,因为许多重要问题的决策是由校长个人做出的而且许多时候,选择群体决策、民主决策、参与决策或由其他个人进行决策也是校长个人决策的结果所以要想提高整个学校的决策科学化水平,必须首先提高校长个人决策的科学化水平本文将从四个方面谈谈如何提高校长个人决策的科学化水平
一、正确发现和分析问题决策导源于问题的发现和解决问题的压力没有问题,不必去决策;有了问题没有发现,也不会去决策,并有可能错失决策时机,所以发现问题很重要问题的存在是客观的,问题的发现却是主观的同一个问题在一个校长看来是问题,而另一个校长却认为是事情的满意状态不同校长的个性是不一样的,能否发现问题,是否把一个问题当作问题来对持,就不一样了有些校“”“”长属于求稳怕乱型的,他们不会拿别人的标准来判断自己的工作,他们有自己判断“”问题的标准他们判断问题的标准,或说期望的状态,就是组织的稳定运行,通常他们以现实状态或不高的期望为标准这类校长通常不会刻意去找问题,但当问题摆在面前时会毫不犹豫地采取行动这种校长通常不会做出惊天动地的业绩,但工作会小步前进,让人放心有些校长是想干一番事业型的,他们对未来有很高的期望,他们通常并没有明确的标准来判断是否有问题但他们总是不满足,积极主动地去找问题,总能从多个锐角去发现差异,找到问题在他们看来,问题到处都是,与理想的目标相出,与过去曾经有过的辉煌相比,与其他部门或单位相比,同上级的要求相比,同社会和家长的期望相比总之他们不停地发现问题,召开各种会议,推动他们所认为的问题的解决这种校长通常有强烈的责任感和使命感,并被责任感和使命感所驱使他们通常不惧怕失败,在他们看来,失败没什么大不“”了,可以从头再来,可怕的是寂静和一成不变这种管理者在工作上常会有起落,有时甚至是大起大落,常给人一种不放心的感觉由于他们做了太多的事情,也有更多的失败,所以他们也是有争议的人物有些校长是无所事事型的他们也没有明确的标准,但他们也不会主动地去发现问题他们相信无为而治,在他们看来,官不多事,民就无事,事情会自然运行他们采取的是一种放任的态度,迟到问题或者视而不见,或能推就推、能拖就拖,复杂问题简单化,简单问题一推了之这种校长提出问题少,做决定少如果有能干的下属,这种校长的工作成效通常也是不错的,但学校却很难有较大成长在没有大的不足状况发生时,这种校长通常也很受下属和上级的喜欢因为他的放手让下级做事,而不是过多于预在下级看来,他们是非常开明而不是多事的领导,使自己有职有权上级喜欢,是因为他们不去找领导要条件、要权利,不给领导添麻烦但这类校长容易被架空一个校长的类型不是一成不变的,初到一个单位,可能是想干一番事业型的但随着成绩越来越大,学校的许多事情是自己搞起来的,这些事情与自己有着难以割舍的感情再加上随着年龄的变大,逐渐变成了求稳怕乱型的了如果在工作的过程中,迟到了很多困难,经历了太多的失败,受到太多的责难,也有可能变成无所事事型的年轻校长可能更多是想干一番事业型的,中老年校长可能更多是求稳怕乱型的作为一校之长,应该充分认识自己在发现问题上的性格,正确发现问题,既不能无事生非,没事找事;也不要对问题视而不见,错失决策良机发现了问题,认为问题是问题,并感到解决问题的紧迫性,就要着手解决问题但解决问题之前,对“问题的分析也很重要许多决策失误,就是因为对问题分析不够造成的对决策问”题的分析重点解决两个问题问题的类型和重要性学校中遇到的大量问题可以被区分为两类,即常规问题和非常规问题有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题对于这类问题决策者的目标是明确的,与问题有关的信息是易确定的和完整的例如,学生旷课问题、教师体罚学生问题、教师上课迟到问题等这类问题常被称为常规性问题相对应的决策的方法是程序化决策由于问题是反复出现的,所以事先设计出一些程序、规则、政策来应付这些问题一旦问题发生,就运用例行方法解决这样管理者不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程在许多情况下,程序化决策成了依据先例的决策,管理者仅须按期人在相同情况下所做的那样做学生旷课两天,教师上课迟到分钟,管理者不需要列出一系列可能的解决方案,只要求助一个系统化的程序、规则或政策就可以了另一些问题是非常规20性的,它们是新的或不寻常的,有关问题的信息是含糊或不完整的如学校如何实施素质教育,如何进行一项教学方法的改革等非常规问题的决策方法是非程序化决策非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行通常要设计多种方案,进行分析,甚至借助经验和直觉来决策,有时还要进行讨论把问题搞清楚,甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案常规问题和非常规问题是两个极端在现实中,绝大多数问题并不是简单的非此即彼,不是常规问题,就是非常规问题,而是介于两者之间的有些问题,即可以看成是常规问题,用程序化的方法决策;也可以看成是非常规问题,用非程序化的方法决策如学校一位特别优秀的教师,因中午回家给孩子喂奶后自行车坏了,回校上下午第一节课迟到了分钟如何处理可以有两种办法,既可以看成是常规问题,按规定由教务处提出处罚意见并实施处罚;也可以看成非常规20问题,由校长或校务会议讨论决定或免于处罚或降低处罚程序化决策有利于提高组织效率,因为它使决策者斟酌决定的范围减至最小的程度,简化了决策过程,加快了决策速度为此,学校要力争加大程序化决策范围,具体的办法是针对各项工作可能出现的问题,设计出各种政策、标准、规则和程序,使更多问题的处理有章可循,程序化对于非常规问题,可以通过分解,转化成几个常规问题,通过做一系列的程序化决策来解决如上面提到的优秀教师迟到的问题,就可以这样来分解迟到按常规问题对待,按规定处罚,处罚后要就如何消除该教师的抵触情绪进一步进行决策,如做思想工作和对该教师的一贯表现好给予适当奖励;再就如何避免该教师再次迟到进行决策,如根据相关政策给该教师调课当然,不能把程序化决策的好处当成随意决策和简单决策的理由,对于重大的非常规问题,还是要采取非程序化决策的方法认真对待问题的重要性,是决定如何对待问题、在组织的哪个层面上处理问题的重要依据有四个标准可以用于判断问题的重要程度,这些标准是问题涉及的范围,如果问题涉及学校的价值观、组织结构、人力资源等广泛领域,通常问题就是重要的问题受职工关注的程度,群众关注程度越
①②高,问题就越重要问题出现的频率,很少出现的问题相对于经常出现的问题要重要一些解决问题需要动用的资源如果解决问题的决策需要承诺相当大
③的投资,动用相当大的人力,即是重要的,根据以上几个方面可以把学校中遇到的
④各种问题区分为重大问题,涉及全校或更大的范围,受到职工和社会的普遍关注,解决问题动用的资源巨大;重要问题,涉及学校内部广泛的领域,受到职工的广泛关注,需要招当的资源保证;一般问题,涉及范围不大,有部分职工关心,需要一定的资源,但对组织没有困难;次要问题,涉及很小的范围,只有一小部分职工关心,几乎不需要什么资源重大和重要问题是校长应该关心的,这类问题的决策校长要亲自做或过问有些还需要在校务委员会范围内讨论决定
二、摆正自己在各种决策中的位置我们先来看一个简单的例子假定一个学校有一个校长和三个副校长,还有校长办公会议制度学校每月都要对经费支出总数和使用方案做出决策如果该校的管理是高度实权的,那么这个问题的决策者就是校长如果该校采取的是分权管理方式共有民主管理制度,情况就会不同可能出现三种情况第一种是以校长为主,在做出决定前先征求各位副校长的意见,但最终决策仍由校长拍板;第二种是以某个副校长(如主管行政的副校长)为主,在做出决定前先征求校长和其他副校长的意见,但最终决策由该副校长拍板;第三种是校长办公会议集体讨论商议决定在前两种情况中,决策者都有主次之分,第一种是校长处于主导地位,第二种是某个副校长处于主导地位,而第三种则不分主次,校长办公会议群体共同处于决策的主导地位通过这个例子,我们不难看出,在学校管理中,对各种问题进行决策,决策者既可以是校长,也可以是其他学校管理者,还可以是一个决策集团在一个决策集团中,虽然每个人都是决策制定的参与者,但他们的地位和作用往往不同,有的人处于决断拍板的领导位置,有的人则处于提供咨询的参谋位置校长常常会面对一些问题,有自己发现的、有下级提交的、也有上级交办的但面对问题是一回事,要不要你来就这些问题进行决策又是另一回事实际上,学校常会对权限进行划分,不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围,这也就决定了不同人的不同决策范围对本不该自己负责的问题决策、超越自己权限范围的决策都属于越权,会对组织运行造成伤害,破坏组织秩序,影响和伤害他人的情绪作为一校之长遇到问题不能坐视不理,但一定要分清楚自己在决策中的地位该自己决策的一定要拿主意,不是该自己做决策的,可以提建议,通常不要随便替别人拍板根据校长在各种决策中的地位,可以从校长的角度把决策区分为以下种类型完全的他人(个体的或群体的,下同)决策他人如何决策、选择什么方案校长没必要干预,甚至都没有必要7
①知道,完全是他人的事,除非必要校长最好拒绝提供建议;需知情的他人决策由于与自己的工作有关或影响面比较大,所以如何决策、选择什么方案校长要
②知道以便作好应变的准备,甚至也可以提出决策建议,但最终仍由他人拍板;有意引导的他人决策决策的主动权仍在他人手中,但由于决策结果对校长的工作
③有较大影响,为了保证在他人方便的前提下又对自己有利,校长可以提出处理意见供决策人参考,并在必要时引导他人接受自己提出的建议,但不能强迫他人接受;与他人协商的共同决策校长与参与决策的其他人是平等的,在这种情况下校长既不要放弃责任,任由他人做主,也不要把自己的意见强加于他人,大家协商达
④成一致最为重要;吸收他人参与的自我决策决定做出前征求他人意见和建议,吸收后校长个人做出决定;事后告之的自我决策不事先征求他人意见和
⑤建议,但决策制定后执行前通报有关他人并做必要解释;强制的自我决策既
⑥不事先征求意见和建议,也不事后告之解释,决策后直接执行这种决策主要是为
⑦了强化校长的权威,对于一盘散沙式学校治理的初期是必要的为了正确把握自己在各种决策中的位置,校长要注意区分决策层次要把常规问题的决策权更多地分配给中低层次的学校管理者,让他们随时进行程序化决策而把非常规问题更多地留给自己从问题的重要性上讲,校长要关注的是重大和重要问题的决策,把一般问题和次要问题交给中低层次的学校管理者去处理
三、恰当选择决策时机决策制定是否有效、与时机的选择密切相关有些决策基于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁对于它们,校长必须利用现有信息尽快做出反应而有些情况下,校长却并不需要马上进行决策公开待选方案,静观事态发展才是明智之举如是否推行一种教学方法,可以先在小范围实验,然后再决定是否大面积推广根据时间的压力,我们可以把决策分成如下五种,要分别采取不同的对策紧急事件的决策这类决策要求管理者必须马上做出反应,立刻采取措施应付危机如,教室着火、学生在上体育课上严重摔伤这类决策等不得,通常
①是越快越好,否则会给组织带来更大危机这类决策通常来不及仔细分析选取最优方案,也不能强调决策范围,在场的每位管理者都有责任采取行动通常的原则是,具体负责的人在现场,就由他现场决策,具体负责的人不在现场,由在场职位最高者现场决策并指挥实施稍纵即逝的决策这是过期作废但又时间紧急一类问题的决策,这类问题通常有一个稍纵即逝的解决时机,若不马上决策的话,最终就
②会变得毫无意义这类问题的决策通常不是问题本身的压力,而是时机的压力需要马上决策,错过时机往往就没有必要再决策了,但没有及时决策通常也不会给组织带来危机如一个外国专家正在讲学,但明天就回国了,有关内容正是学校急需的,今天不决定去听,明天就没有意义了最优决策在这类决策中,有多种方案可供决策者选择尽管快速做出决定也重要,但有效的决策取决于对各种方案
③的分析和评价,取决于决策方案选择得是否合理对这种决策,找到最佳方案相比决策速度更重要如学校如何实施素质教育这一问题的决策,就需要最优决策无关紧要的决策这类问题的决策既无时间的要求,也无须追求最佳方案,随便什么时间、采取什么方案都可以对这类决策,有时间及早决策,没时间可以扔
④在一边等有时间再做等待时机的决策问题已经出现,但还不明朗,决策的时机还没到来这类决策可以等待时机成熟或到了问题逐渐明朗时再作决定实际
⑤工作中,校长并不是能够完全按照问题本身的需要来选择决策时机,还往往受到个人性格的影响英国学者德斯迪拉夫(,)根据决策者的决策速度,将决策者区分为兔子型和乌龟型两种兔子型决策者的优点是能够快速吸收desdearlove1999观点和信息,可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解;能够找到他人难以发现的捷径;能够随时做出决策;对机遇和威胁迅速做出反应;当机立断;在必要时能够进行现场指挥;能够抓住各种变化带来的机遇兔子型决策者的缺点是,易犯欲速不达的错误;对细节问题不耐烦;对复杂问题浅尝辄止;对那些使事情进展放慢的人看不顺眼,尤其是对乌龟型的决策者,认为他们是笨蛋,没有必要时“”也爱现场发挥;注意力有限;只看问题的一面乌龟型决策者的优点是收集复杂详尽的信息,形成完整的意见,从正反两方面看待问题;当事情进展较预期慢时,能够保持足够的耐心;做事有始有终;深挖问题的实质,注重细节;目光着眼于长远乌龟型决策者的缺点是,在不必要的细节上耽误时间;瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人,特别是兔子型的管理者,认为他们不称职;时机遇和威胁不敏感;看不到关键决策的紧迫性;做事不分主次;优柔寡断由此可见,在把握决策时机时,校长除了要抓住问题的实质,还要认清自身的性格特点,注意发挥自己个性中的优点,克服个性中的缺点
四、遵循决策制定的逻辑过程在学校管理中,并非所有的决策都能按照理性准则做出,有些决策需要借助非理性的方法,如经验、知觉、创造性等,但这并不排斥决策遵循理性过程决策按照一定的逻辑过程进行会更加有效一般地,决策过程从识别问题开始,到实施决策,要经历个阶段识别问题许多决策失误,并不是到了选择决策方案才锗,而是在对问题的把握时就出了问题对问题的识别可6
①以从以下几个方面进行第一,问题的类型是常规问题还是非常规问题,相应决策方法为程序化决策还是非程序化决策第二,问题的层次即解决问题的权限范围,不要做不属于自己做的决策第三,问题的时间限制,即决策的急迫性如何第四,问题的重要性尽管对问题的重要性的判断也是主观的,但它也影响到决策的方式的选择确定决策标准决策标准,也就是解决问题方案应满足的条件,也可以说是解决问题的约束条件决策者一旦确定了需要注意的问题,则对于
②解决问题中起重要作用的决策标准就要给予明确无论明确表述与否,每一位决策者都有指引他的决策标准决策的标准既是客观的又是主观的,在决策制定过程的这一步,不确认什么和确认什么是同等重要的它反映出决策者的想法和关注的重点实际中的标准通常是一个指标体系,而不是一个单一指标在这个指标体系中,各个指标并不是同等重要的,因此必须恰当地考虑它们的优先权,为此,有必要按重要程度的不同给予不同的权重拟定方案列出能够成功地解决问题的可行方案这一步骤无须评价各个方案,仅须列出即可决策是一种优选活动,要
③想实现真正的选优,就必须要有多种可以比较的可行方案供决策者选择分析方案决策者批评性地分析每一个方案分析是借助步骤所确定的标准及权重
④进行的依据标准评价每一方案,知道每种方案的优缺点选择方案既然我
②们已经确定了所有与决策相关的因素,恰如其分地权衡了他们的重要性,并确认了
⑤可行方案,那么选择就是很容易的事跟踪决策的执行确保方案得到恰当实施,根据执行情况评价决策效果,发现问题及时补救
⑥。