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甲方代表现场管理心得心得北京东方瑞平房地产开发公司设计工程部现场管理制度工程项目现场管理是公司的对外窗口,体现着公司的形象,也担负着公司开发项目管理的重任,需要现场各个环节的人员精诚团结协作,因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务,特此制定甲方现场管理制度
一、工程管理强制性规定
(一)所有隐蔽工程必须经监理人员验收,并在验收表上签字后方可隐蔽,重要隐蔽工程,甲方会同监理、高士达工程部一同验收未经验收就隐蔽的工程,必须要求施工单位返工并从重处罚
(二)所有分项工程施工单位必须先做样板间,经甲方、监理、高士达工程部共同验收并提出意见和要求,在签字后方可继续施工,否则从重处罚,对不符合要求的必须返工
(三)对检查中发现存在严重质量问题或质量隐患的工程必须返工,从重处罚
二、分段工程管理规定
(一)图纸审查阶段、熟悉施工图纸,甲方、监理、高士达工程部、各项目部分别审查土建、水、暖、电设计是否满足住户要求、是否符合室内美观、实用的原则,户型设计是否有1不合理的地方对图纸有疑义的将问题汇总至高士达工程部,抄送甲方设计工程部和监理,由甲方负责协调解决、审查图纸中各专业之间是否矛盾或有错误、从成本角度进行考虑,看是否经济、合理、美观对审图不清而未发现问题,2给公司造成损失的要对负责人和主管经理进行处罚3
(二)项目施工阶段、进度控制各个项目部必须按合同约定编制总进度计划报监理审批,在总计划指导下施工,各项目部细化排出月计划、周计划,并及时报甲方、监理
1、质量控制质量控制的原则是高标准,高质量,严要求质量问题决不能含糊,该返工必须返工,该处罚必须处罚2()各项目部必须对各分项工程制定标准做法和标准要求()高士达工程部应对各施工项目部做好技术交底,各项目部对每个班组,每个工人必须做好技术交12底()根据标准要求,监理单位对各项工序,工艺进行检查、验收,发现问题及时处理3()分项、分部工程完成后,必须监理签署验收记录才允许进入下一工程施工()所有验收表格必须及时填写,并定期整理存档,对质量控制好的进行奖励,4质量差的进行处罚
5、竣工验收阶段()分项、分部工程由监理组织验收,甲方组织单位工程验收()质检站初验31()公共部分应和物业交接2()把所有入户钥匙交接给物业,在和物业交接之前,客户不准入户或装修3()物业公司与客户交接房子时客户提出的问题,除特殊问题(因工艺原因)4外,其它问题的处理不得超过三天
5、交于客户后保修阶段施工单位成立由各专业工种人员组成的专业维修小组,交工后一月内必须在小区内4值班,有问题及时处理,否则处罚元,若不及时处理,甲方有权指定别的施工单位进行维修,费用由本工程施工单位负责1000
三、工程管理奖惩细则为确保工程质量,创建精品小区,加强对施工单位及监理单位的激励与约束,使工程质量达到优良标准,特制定本处罚规定
(一)工程质量、各工序施工应按照图纸和规范进行,施工单位自检合格后报监理验收,验收合格签字
1、进场原材必须有材质证明,按规范进行复试,复试由监理单位见证取样,合格后方可使用在本工程中2
(二)工程进度各施工单位要按照合同制定的工程总进度计划,编制详细的月、周计划,严格按计划施工,并能做到连续均衡发展要求月进度计划每月月报甲方和监理,周计划每周四报甲方和监理监理负责对现场实际进度与进度计划进行核对,发现滞后30的项目及时汇报甲方设计工程部,并要求施工单位编制进度补救措施,监理监督按措施补救工期
(三)工程管理、工程现场井然有序,各种物料按施工总平面图堆放,粗、细沙分离,大小石子分堆,,钢筋钢管分开堆放,各种物料摆放整齐,各种废料全部清除出施工场地,1否则处罚施工单位元、各种隐蔽工程必须验收合格后方可进行下一道工序的工程,施工单位要及时上100报甲方和监理方检查并签证,签证后方可进行下道施工工序,否则,处罚施工单位2元、施工单位项目经理总揽全局,协调好各工种、各工序之间的关系,使工程顺利1000进行,否则,罚项目经理元
3、各种资料整理及时、全面,否则处罚施工单位元100
(四)以上没有涉及到的其它问题,根据实际情况处罚,处罚限额为4100元100-5000
(五)处罚方式及款项管理、甲方、监理单位都有处罚权,甲方、监理单位认真写工程质量处罚单,经甲方、监理单位,施工单位签字(盖章)后生效
1、工程质量处罚单所罚款项经工程部盖章后交到甲方预算部从最近一次拨款中扣出
2、所有款项均由设计工程部、预算部、施工单位及监理单位四方备案,最终由预算部调配3
四、各项目工程质量评比办法、甲方设计工程部人员、监理人员、高士达工程部及各项目部总工每周对所有工程进行检查评比,评出最优工程和最差工程,最优工程奖励元,最差工程处1罚元,并宣传栏张贴排名结果
1000、评比依据详见工程质量评比办法1000
七、对各施工单位管理规定2
(一)各项目部必须有健全的管理体系,报送业主和监理单位批准,并展示于项目部明显位置
(二)施工单位编写完整的施工方案,重要的技术措施施工程序报业主和监理单位批准,对不按审定方案施工的,轻者罚款元,重者返工、停顿,直到解除合同100—1000
(三)施工单位建立完善的工程质量自检制度,每一道工序都在控制中,自检表必须真实、及时、反映现场情况,并随时接受监理单位、甲方的抽查,发现一次自检不真实,轻者罚款元,重者责令返工100—300
(四)相关各专业工种之间,应进行交接检验,填写交接表,未经质检人员许可签字,不得进行下一道工序施工
(五)涉及结构安全的试块、试件及有关材料,应在监理工程师旁站监理的情况下按规定取样检测,监理工程师在取样表上签字
(六)所有变更必须经甲方同意后方可落实,未经甲方同意而任意变更者除包赔损失外,予以元处罚
(七)楼房交付客户使用一月内,施工单位必须成立由各专业工种形成的保修小2000组,以便有问题时能及时予以处理
八、安全管理对于安全的管理要依据以下六项原则执行
(一)管生产同时管安全安全寓于生产之中,并对生产发挥促进和保证作用,因此,安全与生产虽有时会出现矛盾,但从安全、生产管理的目标目的,表现出高度的一致和安全的统一
(二)坚持安全管理的目的性安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和不安全状态清除避免事故达到保护劳动者的安全与健康的目的
(三)坚持贯彻预防为主的方针安全生产的方针是安全第
一、预防为主“
(四)坚持四全动态管理,安全涉及的,生产涉及的方方面面,涉及的从开工到”竣工交付的全部生产过程,涉及的全部的生产时间,涉及的一切变化着的生产因“”素因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理
(五)安全管理重在控制进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康
(六)在管理中发展、提高安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态,其管理就是意味着不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,预防新的危险因素安全管理的具体措施、落实安全责任,实施责任管理项目经理是施工项目第一责任人、安全教育与训练,使人为的失误减少,增强工人的安全意识
1、安全检查安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径
2、作业的标准化,按科学的作业标准规范人的行为,有利于控制人的不安全行3为,减少人为失误
4、生产技术与安全技术的统一具体落实管生产的同时管安全的原则、正确对待事故的调查与处理5“”
(七)甲方设计工程部会定期不定期组织监理、高士达工程部对现场进行安全大检6查,对发现的安全隐患发文要求定期整改,如未按期整改对责任单位处罚元人民币1000-
九、节假日工程管理工作
10000、甲方工程部人员在夜间和节假日定期和不定期抽查在施部位质量、安全情况,1质量方面在施部位质量是否满足规范和设计图纸要求,包括钢筋搭接长度,
②③④⑤⑥锚固长度,拉钩角度和长度,起步筋位置,搭接接头率,顶板模板龙骨间距,拼接
①缝隙,混凝土振捣等方面;安全方面检查高空作业临边施工防护是否到位,夜间照明是否能满足施工要求,大模板吊装安装是否牢固及清理是否到位;安全通道是否顺畅;施工人员三宝
②是否按要求佩带等;人员方面检查施工单位管理人员(如技术、质检、安全员)是否到位并在现场指导施工;监理人员过程中检查及验收及时
③。