微妙的半级”关系

微妙的半级关系编者按正副职校长之间微妙的半级关系往往直接影响组织的效率与发展，如何为“”学校管理活血化淤，逐一破解这些导致难题频发并困扰领导者的症结，欢迎读者就此进行探讨并提出启发性的思路与建议，帮助身处第一线的领导者拓宽思路，找到更为有效的解决方案有正副职的单位都会有矛盾存在，学校也不例外，关键看这个矛盾的显性化程度是否控制在一个适度的范围内正职的职责是在思想上领导一个学校，既要具备宏观决策能力，又要有微观处理问题的水平，培育好校园文化，具备驾驭全局的领导能力，能够及时化解各种错综复杂的矛盾副职的定位也非常明确，就是在自己的职责范围内开展工作，处理好分内的工作，并能够及时向正职提出可供采纳的意见和建议正职与副职出现矛盾，有时问题出在正职正职或大权独揽，名为提高工作效率，实为家长制在学校工作中的具体体现或是正职没有宽广的胸怀，重大决策不与副职商量，未给副职以施展才华的机会而副职如果在工作中有些关系处理不当，也会出现矛盾一是越权型摆不正自己位置，超越权限，自作主张；二是明哲保身型部分副职遇到急难险重的事情，推脱责任，明明是自己分内的事，不敢不愿作主，认为自己职责有限职责不到位或者到位不及时，都会引起矛盾；三是搅拌机型极个别副职愿意掺和事情，传播小道消息，往往很容易解决的问题，经副职一搅和，反而难解决了一个有多位校领导的学校校长说个别副职不去添乱就很好了，至于遇到重大问题，能够挺身而出比较难这从一个侧面折射出当前学校领导班子的生存状况另外，正副职有矛盾，可能与所在学校的制度设计、运作方式有关制度不健全、职责不具体、运作不透明，正副职也会因为误会等原因产生矛盾，这与正副职的素质、能力、水平没有太大的关系正职与副职有矛盾，并非都是坏事，适度地存在矛盾可能更有利于工作，有利于决策因为副职有可能反对，正职决策时就要深度考量，尽可能减少个人主观臆断，让决策更符合客观实际如果正副职亲密无间，则容易出问题，有些单位产生集体腐败，就是这一原因造成的副职事事都赞同，不提建设性的意见和建议，这样的副职是不称职的正职与副职的搭配类型有很多种，从有利班子工作的角度讲一是正职提拔任用副职；二是正职年长，副职年少，有望提拔为正职，所谓有盼头；三是正职个性特别强，业务特别精通，副职相对弱一些不利于班子工作的类型一是正职是教育教学工作的门外汉，但个性又特别强，不容人，与业务能力和个性特别强的副职容易产生矛盾；二是副职年长，任职时间长，本来有希望修成正果，职位却旁落他人，这样的学校正职在一定时间内工作会比较吃力；三是正副职个性过强，谁都不服气谁，这样的学校班子可能难以融洽，难以开展工作正副职要想配合好，完全取决于双方的共同努力，处理好两者之间的关系，需要充分考量以下几点一是要抓源头，从班子配备伊始就充分考虑班子成员的配合问题抓源头最重要，一届班子有无矛盾，可能在班子任命的时候就已经埋下了班子如果工作顺利，可能会存在几年，如果工作不顺利，可能既耽误工作，又不利于校长的成长配备班子，组织人事部门需要深思熟虑，尽量综合考量有多个副职的学校，对正职的选拔任用更要慎之又慎，从人品、能力、亲和力、学历、个性乃至家庭背景、从教经历、身体状况等方面进行全面了解，必要时进行一定的职业测评二是加强对校长的岗位培训，提高校长的综合素质和能力任何人都不可能天生具备当校长的才能，许多才能都是岗位培训的结果要建立校长后备人才库，加强对校长的选拔任用工作，应通过考试、考查等办法公开选拔一批既有实践经验，又有领导才能的同志作为校长后备人才同时对在职校长加强岗位培训，实行校长任期目标责任制、校长任期轮换制，采取自学与研修相结合的途径提高其素质和能力，促使校长转变教育思想，更新教育观念，提高管理效能三是要加强监督检查，建立科学合理的领导班子考核体系如完善评估标准，对班子和校长的评价应做到准确、科学、合理、有效、及时，确保班子运转良好通过班子的考评，要能够预见班子中存在的问题，对苗头性问题、可能危及班子正常工作的问题，上级领导和业务部门都要及时提醒，正确引导，指明方向对个别同志存在的问题，要采取思想教育、个别谈话、引导督促、及时整改等方式做好思想工作，促其转变；对极个别思想意识有问题、工作能力差、缺乏合作精神的，要及时调整工作岗位四是班子内部要建立健全岗位规范和管理制度职责要明确，分工要具体，责任到人，考核及时，便于正副职在各自的职责范围内开展工作，建立民主决策的程序，从程序上防止越权、人浮于事等现象的发生正副职都要学会相互适应的方法和途径，涉及学校人、财、物等重大问题的决策，都要及时进行沟通和交流，善于听取对方的意见和建议，兼听则明在教职工面前要坚决避免相互挑战权威，因为一旦出现这样的情形，将极大地降低正副职的权威和形象，很有可能一发不可收拾，造成班子就此解体《中国教育报》年月日第版2007516。