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干部晋升管理办法第一章11总则目的为了提升公司员工的个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,规范公司员工的晋升、晋级工作流程,并为《郑州希尔信息技术有限公司内部竞聘管理办法》作出有效补充,特制定本制度适用范围适用于公司的全体员工权责、人事行政部门负责制定,修改、完善公司《岗位晋升考核制度》、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职1第二章2晋升
一、晋升原则、公司员工晋升,必须符合公司的发展需要,本着开发人才、储备人才缺岗补充的原则1“”、公司内部出现职位空缺时,首先考虑公司内部员工,必须坚持公平、公正、公开的原则
2、公司内部员工晋升,有利于提高员工的综合素质提高,做到量才适用,有利于增强员工的凝聚力和归属感,减少员工流动率
3、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上,遵循有利于提高其综合素质的原则,着重培养管理人员的综合管理能力
4、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳,杜绝论资排辈
二、晋升形式5公司可以根据工作需要,对员工的岗位或职位进行必要的调整,在公司职位空缺的情况下,员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动、员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动,由各部门经理根据部门实际工作情况,经考核后,完成《员1工晋升申请表》并申请附件提交报总经理审批公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动,需经考核后拟oa调入部门须完成《员工晋升申请表》,并申请附件提交报总经理审批后,交由人事行政部调动oa
三、晋升资格无论何种晋升通道,为保证晋升成功,降低管理风险,防止晋升以后产生的管理副作用,晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格员工晋升主管必须在该岗位工作>个月,工作能力突出,学习能力较强,专业能力提升较快,有持续培养的潜质者,完成相关培训课程并通过考核后方可晋6升;主管晋升副经理经理级必须在公司工作>年,且在同类部门工作>年(工作能力突出者最低>个月),具有专科以上学历,团队领导能力和专业业务/11能力很强者,连续个月未出现级以下,完成相关培训课程并通过考核后6方具备晋升资格;pbc12c经理级晋升分管总监级必须在公司工作>年,且在同类部门工作>年,团队领导能力和专业业务能力非常丰富,全日制专科学历以上,有丰富的社会阅历、32很高的社会道德和企业责任感,公关能力人际关系很强连续个月未出现级以下,完成相关培训课程并通过考核后方具备晋升资格;pbc12外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件,试用期个c月,最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命≥2职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作>个月,且晋升等级最高为两级6名上级领导同时推荐的人员可破格晋升
四、晋升条件≥
3、公司服务年限在公司且在本岗位连续就职>个月;、职业素养及综合素质16价值观考评连续三个月综合评价分2出勤情况半年内病假天;事假天;迟到、早退次;无旷工情况;≥10在现有职位任职期一年内未出现记过及记过以上处分;≤3≤5≤
10、业务水平3完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责,且有晋升到新岗位的专业技能;有晋升到新岗位要求的深度和广度;学习并通过干部培养的所属晋升级别的学习课程并通过考核;在现岗位任务基本完成且连续半年部门内部绩效考核综合排名在前;在现岗位未出现重大工作失误;10%具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力,其他员工对其有一定的认同度;
五、晋升流程、公司根据发展需要提前个月公布岗位需求名单,并针对各个岗位的要求面向全公司进行发布
11、由部门推荐或个人自荐(必须符合晋升三个方面的条件),填写《晋升申请表》交人事行政部
2、人事行政部接到晋升申请表报送总经理,并在一周内对该员工进行考核测评,符合条件且考核测评通过的予以晋升,人事行政部办理相关手续,其待遇按照3oa晋升后岗位标准执行、出现同一职务多人可晋升的情况,按照《郑州希尔信息技术有限公司内部竞聘管理办法》执行4第三章降职
六、降职适用情况、职业素养及综合素质、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求;
1、对企业的忠诚度不合岗位要求;一年内病假>个月;一年内事假>2天;3115一年内迟到、早退>次,出现旷工或视为旷工情况入职不足一年的,按照比例计核
15、业务水平专业技能及深度和广度不匹配岗位要求;4岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足,工作长期处于被动状态;完成近三个月综合平均值,半年内绩效考核综合排名在全公司末以内;pbc≤c20%在现岗位出现过重大工作失误;不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力;注以上情况出现得有项的,就可予以降职处理、降职流程≥2由部门负责人提出,经办事处人事行政部、部门经理总监、部门总经理等必要关5联部门负责人综合评议,对其是否降职进行评价对通过评价的,予以降职,办事/处人事行政部申请报批后,其待遇按照降职后岗位标准执行第四章oa附则
七、本管理办法由人事行政部负责解释
八、本管理办法经总经理审批后予以实施本制度于年月日执行注本管理办法中涉及年限均为自然年2018021人事行政部二零一八年二月十日第二篇晋升管理办法某某公司晋升管理办法
一、目的为了配合公司发展的需要,激励员工积极向上,不断提高自身业务能力和素质,并进行规范管理
二、适用范围公司全体员工
三、权责部门、人力资源部负责本办法的制定、修改;晋升工作的组织实施与监督、晋升手续的办理
1、各部门负责人依据审核权限进行晋升人员提报、评议和核准、行政人资中心负责人对评估候选人进行晋升资格评议
23、总经理依据审批权限对晋升结果进行最终评定,并负责本办法制定、修改、废止4
四、晋升办法
(一)晋升原则、各部门负责人对人员的晋升,应考虑其适应性、每次晋升以一级为原则
1、员工在每个晋升周期(一年)受处罚,该次不能晋升
2、员工晋升后,若因工作不能胜任该职或犯有过失,公司可视情节轻重作出降职3或免职的决定4
(二)晋升时间、定期每年的月、不定期如有对公司有特殊贡献,表现优异的员工经总经理核准后可适当调整11晋升时间2
(三)晋升资格取得、担任现职工作满半年(对工作能力特别突出者,经总经理核准可适当放宽任职期限的限定)
1、完成职位所需的有关培训(以岗位说明书为基础)、在职工作表现良好,晋升期绩效考核成绩在良好以上
2、具备较高职位所需技能的
3、具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性的
4、获得某某小木人称号的员工获得优先晋升权5
五、晋升操作程序6“”、用人部门按期(每次定期晋升时间月日之前),提交书面晋升申请(晋升申请书、晋升调薪评核表)至人力资源部
11225、人力资源部进行资格审查,符合晋升资格者将同意评估,否则退回申请部门、晋升人员述职安排
2、进入审批流程
3、审批结果通知晋升人员
4.
5、次月日前正式发文通知
六、晋升考核办法
620、述职报告由晋升候选人提交述职报告及后续工作目标并前往公司进行述职、考核评估行政人资中心根据晋升候选人平日工作状况进行书面进行考核1
七、晋升核决权限
2、公司员工均由上级负责人提报,总经理决定
八、员工晋升后的薪资调整,由晋升核准之日起重新核定1
九、本制度由行政人资中心负责解释、修订某某公司人力资源部年月日第三篇晋升管理办法晋升管理制度201518晋升管理制度目的为了规范公司晋升培训体系的建设,满足公司发展过程中对员工技能和素质的要
1.0求,培养企业发展所需的各种不同层次和不同类型的人才在全员工中树立能者上庸者下的意识,建立灵活高效的人力资源管理体制,同时也为员工提供职业化发展通道,特制订本制度范围公司储备晋升人员内容
2.0储备人才队伍建设
3.0为了加强公司内部人才梯队建设,避免公司管理层人员出现紧缺或断层现
3.1象,公司各岗位至少储备二名以上人员(生产一线员工除外),储备人员将作为公
3.
1.1司晋升培养的重要对象各部门每月号之前,须将本部门各岗位储备人员名单以书面形式交于人事课培训专员处表格见附件
3.
1.25储备人员基本条件组长(含)级以下人员,必须入职满半年以上,并且工作业绩显著,近二
3.
1.3个月内没有因工作失误和违纪受到公司处罚;综合素质和能力居同部门同层次员工
3.
1.
3.1的首位课长级人员必须入职满一年以上,且在同等副级职位上担任半年以上管理工作,并且在半年之内没有严重的工作失误
3.
1.
3.2经理级人员必须入职满二年以上,且在同等副级职位上担任一年以上管理工作,并且一年内没有重大工作失误
3.
1.
3.3储备人员晋升培训★晋升培训课程的设置及开发由行政部人事科负责培训课程的设置及调查,发布《晋升培训需求调查表》,分
3.
1.4层次进行局部调查,调查结果将作为培训课程设置的重要依据之一●人事课培训专员负责收集汇总《晋升培训需求调查表》,并组织各层人员进行讨论,最后制订培训课程●课程确定后,内部课程教材由培训讲师准备,所有培训教材都要交于人事课培训专员处进行保存●晋升培训内容原则上按下列几方面进行培训理论培训专业知识、晋升岗位任职资格培训、过程重点难点的控制●技术培训机台、设备、仪器、软件操作、参数控制调试、异常问题的分析处理综合培训品质管理、工程管理、生产管理、行政管理等课程管理能力培训基层管理人员组织能力、指导能力、沟通能力、控制能力、解决一般问题能力等中基层管理人员组织能力、指导能力、沟通协调能力、培养部属能力、持续改善能力、表达能力、执行力中高层管理人员计划能力、统筹能力、分析能力、培训指导能力、执行力、解决问题能力、预见问题能力、持续改善能力、思考力、表达能力、观察能力等★培训方向找出与晋升岗位和公司要求素质、能力、技术差距及个人弱势通过培训、部门主管栽培,从而达到晋升要求★各部门主管负责授课,师资由行政部人事课每年不定期调整★所有储备干部,各部门必须以书面形式交于人事课备案后,方可进入晋升培训阶段储备人员时限组长(含组长)级以下人员储备期限不得低于二个月
3.
1.5课长级人员储备期限不得低于三个月经理、襄理级人员储备期限不得低于一年总经理特批除外晋升管理规定晋升的方向()生产一线作业员物料员、测试员、品管员、仓管员组长课长襄理经
3.
23.
2.1理()技工技师助理工程师工程师高级工程师技术襄理技术经理1→→→→→()文员助理副课长课长襄理经理2→→→→→→3→→→→→所有晋升人员必须逐级晋升,不能越级总经理特批除外晋升基本条件必须符合部门已审批的组织架构晋升人员必须是已列入储备人员名
3.
2.2单中
3.
2.
2.
13.
2.
2.2接受过晋升培训课程达课时以上,需提供培训签到表及教案符合晋升岗位任职资格要求,工作能力和经验能够胜任工作通过晋升考核且
3.
2.
2.
3203.
2.
2.4经过公司领导批准总经理特批者除外晋升学历要求
3.
2.
2.5组长(含)级以下人员、生产技术人员,初中以上学历;
3.
2.
2.
63.
2.3副课长、课长级人员,高中或中专以上学历;
3.
2.
3.1襄理、经理、工程研发、技研工程师,大专以上学历
3.
2.
3.2晋升申请流程
3.
2.
3.3部门主管提报储备人员名单交至人事课备案部门内部进行晋升培训部门负责人
3.
2.4提出晋升申请人事课课长进行审核人事课组织晋升考核行政部经理审核报→→总经理或副总经理审批人事课将《人事异动通知单》发至本人→→→→晋升考核→已通过部门最高主管及人事课审核合格人员,人事课负责对申请晋升人员进行考
3.
2.4核,考核指标按以下项目进行人事考核、理论知识考核、部门主管考核人事考核占总分数的,主要从人事纪律、奖惩记录、培训等三方面进行考核10%理论知识占总分数的,其中公共知识占,专业知识占公共知识(公共知识包含人事相关制度、、体系文件、消防安全)考核由人事课负80%30%50%责出题及批阅;专业知识考核由部门主管负责出题及批阅5s iso出题标准()填空题每小题分,共题,总共分;()选择题每小题分,共题,总共分;()判断题每小题分,共题,总共1210202分;()专业知识问答题共题,题各分,第四小题分,共分;21020321020()简述题共题,共分试卷总分为分出题要求每次同职同岗441-38630位试卷要不断更新,不得出现重复多次使用或泄题现象5110100每次部门提交试卷时,须将试题标准答案附于试题后面,便于人事课批阅工作部门考核占总分数的,由部门主管根据晋升人员平时工作表现给予评分考核总分低于分者为不及格,驳回晋升申请延期三个月后进行第二次考核,10%二次考核不合格者,在一年之内取消晋升资格70考核合格人员,人事课将《晋升考核表》《人事异动通知单》交于最高权限审核,在公司内进行公布晋升申请及考核安排晋升申请各部门若有人员晋升必须于每月号之前将《人事异动审批单》及晋
3.
2.5升人员《述职报告》交于人事课逾期将延期至下月处理15晋升考核安排每二个月举行一次晋升考核,且在奇数月份的中旬举行,由培训专员负责组织安排无故缺席人员不给予补考,延至下一次进行考核引用相关表格《晋升培训需求调查表》《人事异动审批表》《储备人员名册》《晋升考核表》《述职报告》《培训签到表》
4.0第四篇中层干部晋升管理办法北京大成有方酒店管理集团中层干部晋升管理办法目的为配合公司发展的需要,激励员工积极向上,不断提高自身业务能力和素质,提升
1.企业经营业绩及选拔贤能,使人员晋升管道得以畅通,并兼顾公平、公正及合理性,特制定本办法定义晋升指在集团公司及下属酒店之年度人员编制内,依据适才适用的原则,对绩效
2.突出、能力较强员工,给予的职位的晋升“”适用范围集团公司及下属酒店(前门店、故宫店)主管级以上人员适用本办法
3.总监级以上人员晋升,由董事会提报并审议,晋升办法另行规定
3.1权责设置
3.2集团人力资源部负责本办法制定、修改、废止的起草工作,晋升工作的组织实
4.施与监督及晋升手续的办理
4.1集团人力资源总监对晋升候选人进行晋升资格评议各部门负责人依据审核权限对晋升人员提报、评议
4.2集团总经理负责对晋升人员的审批
4.3集团总经理负责审批本办法的制定、修改、废止
4.
4、晋升办法
4.55北京大成有方酒店管理集团晋升条件及原则根据公司经营管理实际需要,管理岗位编制出现空缺时,方可提出
5.1担任现职工作满一年,在职工作表现优秀(工作能力特别突出者,经集团总
5.
1.1经理核准可适当放宽任职期限的限定)
5.
1.2完成职位所需的有关课程培训(以岗位说明书为基础)对公司企业文化有高度的认同感;具备较高职位所需技能;具备较好的适应
5.
1.3能力、发展潜力和稳定性
5.
1.4民意测评平均得分分以上一年内没有违纪记录
5.
1.580每次晋升以一级为原则,晋升二级以上者,需呈报集团总经理复核
5.
1.6晋升形式
5.
1.7根据集团公司和下属酒店运营发展需要出现空缺职位,或集团新项目组建团队的需
5.2要,实施不定期的晋升计划晋升流程集团人力资源部依据年度工作计划定期与各店总经理沟通,做好年度内员工
5.3晋升调整规划
5.
3.1集团公司各部门负责人、集团下属各酒店总经理对各自下属进行初步评定后,提出晋升申请(附件)集团人力资源部对晋升候选人进行资格审
5.
3.2查,符合晋升资格者将同意评估,否则退回申请部门
15.
3.3集团人力资源部组织对晋升候选人进行度民意测评,参北京大成有方酒店管理集团
5.
3.4360与测评人员包括晋升候选人的直属上级、下级、与其有业务往来的其他部门负责人以及集团公司相关职能部门的负责人民意测评分数取其平均分,低于分者不予晋升(附件)80集团人力资源部将民意测评结果呈报集团总经理,由集团总经理对其进行工2作表现评估,核准后同意其晋升(附件)集团人力资源部将晋升结果公
5.
3.5布,安排办理晋升手续,发布任命通知书
35.
3.6晋升人员接到通知后,在指定期限内办妥工作交接手续,就任新职晋升跟踪评估
5.
3.
75.4集团人力资源部组织相关人员通过面谈、度测评等方式对员工晋升后的表现进行跟踪评估
5.
4.1360员工晋升后,若因工作不能胜任该职或犯有过失,公司可视情节轻重作出降职或免职的决定
5.
4.2员工晋升后的薪资调整,自同意晋升起之日起生效本办法自集团总经理审批后实施,修改亦同
5.5相关附件
6.附件《中层干部晋升申请表》附件《中层干部民意测评表》附件《工作表现
7.评估表》123第五篇职位晋升管理办法员工晋升管理办法(草案)第一章总则
一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法
二、范围适用于公司所有员工
三、基本原则()德能和业绩并重的原则晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩()逐级晋升与越级晋升相结合的原则员工一般1逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升()纵向晋2升与横向晋升相结合的原则员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变3化而调整晋升通道()能升能降的原则根据绩效考核结果,员工职位可升可降()职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘4
四、晋升需具备的条件()具备较高职位的技能;()相关工作经验和资5历;()在职工作表现及职业道德;()完成职位所需的有关训练课程;()12具有较好的适应性和潜力345
五、晋升核定权限()高层由董事长提议,经董事会核定;()副经理以上由董事长核定;()各部门主管或助理,由公司总经理核定;()各部门主管12以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定34
六、管理职责划分人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查第二章员工职业发展通道
一、纵向发展部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东————
二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整(集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司)第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况,对于具有大专以————上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理职业发展管理模式—
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人
二、实行新员工与部门经理谈话制度新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况
三、进行个人特长及技能评估人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一),包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写
四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议
六、各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件序号主管人员管理人员公司经理或副经理高层技术部门主管或助理职能部门经理或副经理技术部门经理或副经理本科以上中级中级八年以上相关工123456作经验十年以上相关工作经验职等类别职务名称职能部门主管或助理专科以上中级中级四年以上相关工作经验高级学历要求职称初级二年以上相关工作经验工作经验
二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格()在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年;()历年来的年1度考核成绩平均分以上,且无受过处罚;()具备拟任岗位任职条件自2身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件;()具备拟任岗位所需能力8034经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在分以上第二节员工晋升的办理80
一、晋升时机()根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年组织一次员工晋升()职务出现空缺时,若1已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升2
二、晋升办理程序确定拟提升职位人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求
1.推荐合适人选()推荐由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源部队;()自荐由员工自荐的,填写
2.1《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部2晋升考核人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核
3.填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四主管人员适用;附件五管理人员适用)决定人选人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知第三节其他相关规定
4.
一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任
二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘
三、晋升条件不足时可设职务代理()各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务()主管级以上人员,除任职年限不1足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升()同等职位代理,视2代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满半3年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升第五章职位轮换
一、职位轮换的对象()在同一职位超过五年的管理人员;()大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优12先
二、办理程序()每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单()职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批1手续按内部调动程序执行第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结2构,建立公司人才储备库
一、储备领导者的条件工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位
二、工作流程()确定关键职位人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要1求()接班人的来源由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选()对初选的接班人的考核按其计划要接替职位的要求进行考2核()储备领导者的任用公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续第3七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用4公平的方式对他们进行处理优化流程
一、找出不合格的领导者满足下列条件之一的应视为不合格领导者()年度考核成绩为不可接受的;()连续两次季度考核为不可接受,同时年度考核1为需要改进的;()连续两年年度考核为达到要求的“”2“”
二、收集每个个案的资料,并进行分析对于部门经理层,由人力资源部准备个人“”3“”材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析
三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准()降级使用对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行()轮换对于能力不适合现职的1给予职位轮换()留职察看(转入观察期)对于有潜力或原因不明的领导者2要转入观察期,建立在短期内(个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者3有明显改进时,鼓励并告知他们当无明显改进时,采取其他措施处理()解3-6雇解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机4会第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行附件员工职业发展规划表管理职务晋升推荐表员工晋升申请表员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适
1.
2.
3.
4.用)员工能力开发需求表续聘人员汇总表附件一员工职业发展规划表填表日
5.期年姓名最高学历参加过的培训技能能力的类型月日年龄公司(部
6.
7.门)毕业时间年月证书简要介绍此技能毕业学校填表者岗位名称目前具
1.
2.
3.
4./备的技能能力其他公司部门工作经历简介公司部门职务对此工作满意的地方
5.
6.
7.
8./对此工作不满意的地方你认为对自己最重要的三种需要是弹性的工作时间//12成为管理者报酬独立成为专家创造稳定休闲和家人在一起的时间挑战34□□请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,□□□□□□□□请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划,结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发
1.展员工的才能参加过的培训栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业目前具备的技能能力栏主要包括四方面的技能第
2.“”
一、技术技能,指应用专业知识的能力,有证书的需填写证书名称;第
3.“/”
二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人的能力;第
三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第
四、情绪控制能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力其他公司部门工作简介栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴趣,是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识技能等)填写满
4.“/”意和不满意的方面/你认为对自己最重要的三种需要是一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填
5.“”写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能能力和工作以外的兴趣爱好
6.“”/请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道指管理技术销售营销财会行政事务工勤六条晋升通道
7.“”/////请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想,短期指年,中期指年,长期指年以上附件二管理职务晋升推荐表(主管及以上人员适用)姓
8.“”1-33-名最高学历个人爱好及特长参加工作时间工作年限现部门职务拟晋升推荐后55备领导者拟晋升职务任职聘任日期年月日晋升职位累计聘任年限年个月性别所学□□专业年龄户口所在地政治面貌计算机水平在本公司工作年限籍贯毕业学校拟晋升部门(公司)推荐理由及晋升原因员工自评(优劣势)部门负责人意见公司负责人意见职缺状况是后备人才否其它历年考核成绩达规定的标准是考核成绩人力资源部任职资格审查审核意见具备推荐职务基本资格条件,同意晋升尚有不○○○○足,建议先代理职务或延期同意推荐为储备领导者建议其他部门办○○理;职务签名日期集团领导意见签名日期说明推荐理由○○_________及晋升原因栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由_______________“公司(部门)负责人填写并签名附件三员工晋升申请表申请日期部门姓名年”月日原任公司部门新任公司部门年龄个人资料学历外部年限入职日年公司公司公司经历公司公司公司部部部月年,内部年限日部部年月原职位新职位日//生,岁年,合计年年,职务年,职务年,职务年,职务年,职务晋升说明人力资源部复核总裁副总裁公司经理部门负责人附件四员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)姓名考核项目拟任职部门考核内容/、把工作放在第一位,努力工作工作态度、对新工作表现出积极态度
1、忠于职守
23、对部下的过失勇于承担责任、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定资源
4、按照员工能力和个性合理分配工作
1、做好部门间的联系和协调工作
2、工作中保持协作的态度,推进工作管理监督指导协调工作能力
3、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神
4、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作
1、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作
2、在人事安排方面下属没有不满
3、经常注意保持下属的工作积极性
4、主动努力改善工作环境的提高效率
1、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质
2、注意进行目标管理,使工作协调进行
3、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩
4、工作成绩达到预期目标或计划要求
1、工作总结汇报准确真实
2、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效总评分拟任职职3务分值员工自评主管评估小计工作与团体协作主管评语签名员工签名说明41001515203020请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为分评分标准总是分值;经常分值;有时分值;偶尔分值分;
1.100从不分90-100%70-80%40-60%10-30%小计栏的成绩计算为员工评分主管评分;各项合计得分为考核成0绩附件五员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)姓名序号
2.“”*
0.4+*
0.6合计主管评语员工签名说明请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为分评分标准总12345678910111213141516是分值;经常分值;有时分值;偶尔分值分;
1.100从不分工作能力快速学习并不断分享知识责任心与主动性不断创新团队合作90-100%70-80%40-60%10-30%项目拟任职部门要素在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动调动各方面资0源以实现目标积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈在成绩面前常说我们而不是我能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法乐于接受他人的建议,改进自己的工作善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势乐于与他人相互学习,并分享经验和信息重视客户需求,努力为客户解决问题工作尽心尽责,任劳任怨有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决保证完成每一项工作的准确性与及时性能贯彻执行相关规章制度遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方或表达自己的意图拟任职职务分值员工自评主管评估小计签名15151010小计栏的成绩计算为员工评分主管评分;各项合计得分为考核成15151010100绩附件六员工能力开发需求表填表日期姓名
2.“”*
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0.
6、、主要工作内容明细
1、
2、
3、
4、所承担的工作工作内容工作内容工作内容工作内容工作内容工作内5容年月日公司(部门)填表者岗位名称自我评价完全胜任胜任不能胜任完全612345胜任上级评价胜任不能胜任上级评价的事实依据我对工作的希望和想法目前实施的6结果如何达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能通过培训已掌握的知识和技能所需培训的课程名称已培训的课
1.
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4.程名称需要公司提供的非培训方面的支持上级意见填
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4.写指导
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4.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具,公司为员工提供培训和发展机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段
1.所承担的工作一栏,员工填写主要的和重要的工作内容自我评价栏目,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担的某项工作干得十分出色,就
2.”“
3.”“在完全胜任上打;略有差错,但基本胜任,就在胜任上打;工作中出现较大失误,或力不从心,就在不能胜任上打自我评价是上下级之间沟通和反馈的“”√“”√起点“”√上级评价栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价,方法同上上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价
4.“”上级评价的目的不在于考核,而在于向下级反馈考核的结果,让填写者客观了解自“”己已具备的能力和尚待提高的能力我对工作的希望和想法由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标;目前实施的结果填写为实现这些目标员工已具备的能力,已做的准备,公司对
5.”本人的支持情况““”有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业生涯计划,需
6.要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上
7.”的支持等等“能力开发需求表一年填写一次附件七续聘人员汇总表填表日期年月姓名日学历聘任职位累计任期考核成绩是否达标拟续聘用任期部门(公司)说明此表适
8.用于主管级及以下人员,用人部门填写完交人力资源部审核,后报总经理批准生效总经理审批人力资源部部门负责人。