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华为的基本法华为基本法的诞生《华为基本法》诞生已经年了,但是从现在的情况来看,企业界、学术界仅仅把它当作华为基本法来看待和研究而它在中国民营企业发展5史上的意义却被忽略在以后的历史中,《华为基本法》的历史价值必将被重新认“”识中国第一代企业家(包括任正非)目前都到了选择接班人,退出历史舞台的时候,这是自然规律,谁也抗拒不了但是,凡是成功者,都会有一个超越自然生“”命的追求,那就是他所创办的企业,能够在他们百年之后继续前进和成功人们常提的百年老店就是这个意思这是一个传承的过程,传承的不是企业的资产,而是思想“”从这个角度讲,企业组织不仅仅是经济动物,还是一个能思想的人企业的发展过程,表面上看,是物质不断积累、销售额不断增加的过程,但是决定表面结果“”“”的,是企业思想的形成和扬弃其实,企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环,但是,像任正非这样,通过基本法的形式,把企业思想的循环过程固化下来,形成动力机制,不能不说是一种创新“”任正非后来总结道起草《华为基本法》的目的是,我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国“初衷并非基本法”分析华为简史,可以看出,任正非并非先知先觉,从一开始就要搞一部基本法而是企业的战略和战术的负面作用,随着规模的膨胀而同步膨胀,首先对企业的营“”销人员的评价体系形成了压力,迫使任正非寻找解决方案华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端,反应速度快,能够为用户提供快速有效的服务但是到了年,随着&机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加销售1994c c08额达到近个亿,公司员工从年的不足人,增加到七八百人随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的91992200评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题其它企业对销售人员的激励,通常采取提成的奖励办法但是,华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种刺激方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳“”“定的关系而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝所以,明确规定”不给销售人员提成那么,怎么予以激励呢年,营销副总裁张建国牵头设计了销售人员奖励分配方案,开了华为业绩评价的先河1994销售人员激励问题撬动思想变革“”年月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上,获得极大成功年,华为开始从农村市场向城市市场转型当时的主要经营问题就是如何抓199411住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机,迅速扩大市场份额市场1995的扩张仍然是企业的主要矛盾员工人数成倍增加当时,任正非给很多中层干部都扔下一句话先封你一个团长,没有兵可以招嘛由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要“”年月,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公彭剑锋、包政等名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理199515等课程经几名华为原副总裁回忆,最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化,期间主要与任正非等中高层领导接触,交流思想任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部讨论,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究进入年,华为还出了很多新事情,也碰到了很多新问题年初,华为紧跟当时潮流,在全公司范围内大规模推行标准,但在重整后的业务流程体系1995中,各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题iso—9001为了大发展的需要,公司对工资分配重新设计,但是,问题马上也出来了分配的依据是什么怎么提的都有,让改革小组无所适从这一年,面对规模扩大的大好形势,任正非慷慨激昂地写下了华为的精神纲领秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴国的伟大号召,跟随五中“”全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神,努力赶上和超过世界先进水平,以充分满足用户的最高需求用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力但是,纲领的精神,华为员工是否都能深刻领会呢年月,华为公司发起了华为兴亡,我的责任的企业文化大讨论由头是视察过华为的上级领导,都“”19959称赞华为的文化好,可是任正非逐渐发现,干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴“”上,但到底企业文化是什么,谁也说不清于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会辩论下来人们才发现,原来任正非赞同的观点往往与多数人不同比如,有创业者提出有福同享,有难同当的观点,就被任正非批为封建意识不少干部员工都很困惑相信这件事对任正非的触动是巨大的“”应该说,一开始任正非急于解决的还只是营销问题,因此,指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们做顾问,提供管理咨询服务当时,彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询,对华为的邀请并未足够重视为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了多次电话,后来又多次跑到北京彭剑锋的家中彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请20集体大辞职颠覆用人观念“”资料显示,年月,彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评,同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动19961经济与人力资源专业,专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作但是,任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了当年月,任正非发动了一次震惊企业界的群众运动市场部领导集体辞职大会由市场部主管孙亚芳(运动之后被提拔为副总栽,现任公司董事长作者2——注)带领个办事处主任同时向公司递交了两份报告一份辞职报告;一份述“”——职报告由公司视组织改革后的人力需要,决定接受哪一封任正非在会上称26——我只会在一份报告上签字竞争对手当时将这件事当作作秀但是,最终真的有名地方办事处主任被置换“”下来,一批新员工上了领导岗位,市场体系高达的人也真地下岗了这是华“”6为第一次大规模的人事制度改革当时,市场结构发生了变化原来华为的主要产30%品是小型的用户交换机,每台才到元,型号陈旧、功能单一,都是几百线的,采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中决策部300500门层次低,与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去但年后,几千线、上万门的机型出现了,一单合同高达到几千万、甚至上亿元,1996县级主管部门已经无权决定了,必须报到地市、省里主管部candc门采购方式也由原来的领导说了算,逐渐向招标采购发展原来华为各地的办事处人手很少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干现在不行了,人员扩张很快,办事处主任必须能够领导大批手下人去干,面对的客户层次大大提高,销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销这要求各地办事处主任领导能力要提高,领导方法要转变但是,原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化,必须退出这种类似于血液置换的工作如果做不好,将直接影响销售业绩置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下,重新调换了工作营销副总裁张建国的命运被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国,就在这次运动中被调任人力资源总监孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁,此前,孙亚芳是市场部副总裁在艰苦条件下开拓市场,闯出一番天地的张“”建国经过多年的摸打滚爬,对所工作的领域有了深厚的感情,要一下子从熟悉的岗位上退下来,还真有点舍不得,心理上的压力很大但是经过思想斗争,在小我服从大我观念的支持下,还是退了下来此次事件中退换下来的干部,有相当一部分在新的岗位上继续创新,做出了更大的成就,得到了更大的升迁,但也有部分人后来离开了华为,张建国就属于后者年,张建国离开了他工作了年的华为公司,去美国麻省理工大学学习人力资源管理回国后,在深圳成立了益华时代200010管理咨询有限公司鸟与猪的语言系统“”“”彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说,任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人,经常会有一些突发性的、创新性的观点提出但随着企业的扩张、人员规模的扩大,企业高层与中基层接触机会减少,他发现自己与中层领导的距离越来越远,自己无法及时了解下属的工作状况和想法,而员工也越来越难以领会他的意图下面的人天天在悟老板在想什么,觉得老板的话越来越难以听懂,觉得老板在说鸟语;老板则觉得下面的人日益缺乏悟性,笨得象头猪一样这时,任正非就如“同一只翱翔于高空的鸟,越飞越高,越高视野越开阔,对事物的观察越宏观,距离”“”地面上的猪也越远由于双方语言不通,缺乏有效的沟通渠道,鸟发出的信息无法准确及时地传递到猪那里,同样,猪的想法也无法及时准确地为鸟所知“”“”晓这导致华为在高速成长过程中,老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值“”“”“”观的理解出现了偏差,无法达成共识员工们理解不了老板的意图而备感困惑,任正非本人也因不能被理解而痛苦这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道任正非于是提出华为要搞一个东西,即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼,找一些普遍性、规律性的东西出来当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路,用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例,加以整理、归纳、删节,进行了一次制度体系的整合但当制度汇编送到任正非手里的时候,任正非十分不满意,认为没有领会他的意思陈小东于是找彭剑锋教授请教,想搞清楚任正非究竟想要什么彭剑锋考察后指出,任正非要的肯定不是这种制度汇编,否则华为只不过是多了几大柜子文件他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西但是,管理大纲的内容是什么,究竟要写些什么东西,彭剑锋自己也不知道转向管理大纲于是,年月,正在设计营销考核体系的专家组停了下来,吸收了黄卫伟、“”杨杜、孙建敏等人大学者,转向华为管理大纲的起草首稿由包政执笔,后包政去19963了日本进修,改由黄卫伟教授主笔当时,正值香港基本法起草,任正非受香港基本法启发,就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时,包政提出,《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题首先是企业的前途问题华为要向何处去,华为要成为一个什么样的企业,亦即华为的使命、追求、愿景;其次是要解决华为的管——理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张导致管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感黄卫伟教授则指出,《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题华为为什么成功,华为过去成功的关键是什么;在新的竞争环境中,华为面临着什么样的挑战、危机,过去成功的要素之中,哪些能够继续保证企业的成功,哪些已经成为企业成功的障碍;华为未来成功要靠什么彭剑锋教授提出,华为发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则即核心价值体系问题——任正非针对专家意见提出,《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则,要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则最后,黄卫伟的观点得到了更多的支持月日,华为收到了从北京发来的基本法起草提纲起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为41公司价值观体系和管理政策系统管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则;是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来反思三大问题这个提纲显然没有获得任正非的满意经过近一个月的思考和研究,任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京,在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组任正非指出,提纲只强调了约束,没有解决动力问题有规则、无动力,企业就会死水一潭;而有动力、无规则,企业内部又会形成布朗运动(布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动它是苏格兰植物学家布朗年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的编者注),要在动力基础上健全约束任正非还提到接班人、淘1827汰率等问题——黄卫伟回忆道那次谈话中,我第一次听到任总的许多重要观点比如,任正非认为,马克思的劳动价值论会再度复兴在高度发达的信息社会中,知识资产使得“”金融资产苍白无力按劳分配要看你劳动中的知识含量,按资分配正在转向按知识分配按照华为的安排,起草小组于月初展开调研和访谈通过高层访谈和阅读文字资料,专家组才发现华为是一个与众不同的企业,思想丰5富、见解独到是领导层的共同特点因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题,而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题于是,专家们又塌下心来仔细研究了、、等世界级公司和《孙子兵法》最后得出结论华为公司之所以与众不同,就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的ibm hpintel两难问题上,把握的尺度与众不同,这是华为管理的精髓,也是认识华为的关键年,华为的时间表是满满当当的实施了著名的三大战役的第一役;与香港和记公司合作,走出了海外市场第一步;花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工1996“”资改革方案;接待了时任国务院副总理朱基的考察;引入美国公司建立任职资格评价体系但是,任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程hay凝聚力的灰色表述……“”根据黄卫伟的记录,任正非在基本法的前四稿中,有两处重要意见
一、关于华为的凝聚力源泉最初的表述是爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉任正非亲自在后面加上了爱公司、爱自己的亲人他解释说我这个人“”“的思想是灰色的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的亲人,我对自己子”“”“女的爱,总还是胜过对一般员工的爱这才是实事求是实事求是才有凝聚力公司一方面必须使员工的目标远大化,使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的;另一方面,公司坚决反对空洞的理想要培养员工从小事开始关心他人,要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责实事求是合乎现阶段人们的思想水平……这一点,是强人形象的任正非人性的另一面看过《我的父亲母亲》一文的人,就”不难理解华为的一项规定新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母劳动价值论再度复兴任正非提的第二个重要意见是关于价值分配的资产阶级古典经济学认为,劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素,相应地,国民收入的分配是,劳动取“”得工资,土地所有者取得地租,资本获得利润专家组在价值创造一条中是这样写的我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值但是,任正非的“”反馈很快就来了基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来,每种要素怎“”么一个分配机制要说清楚在价值分配中,不但是劳动,还要考虑风险资本的作“用,要寻找一条新的出路,用出资权的方式,把劳动、知识转成资本,把积累的贡”“献转成资本这就是任正非关于马克思的劳动价值论会再度复兴观点的延伸看得出,任正非参与起草的过程,正是回顾和总结华为年实践,梳理散落在过”“”去的思想闪光点,并进一步进行思想探险的过程13知本主义解决价值创造难题的是杨杜博士的灵光一现他在和任正非闲聊时突然说,既“”然你这么强调知识的作用,提出把知识转化为资本,我看华为的这种理念可以称为“”“”知本主义任正非当即表示赞同高科技企业初期使用知本的概念是很准确的华为公司在创业时期,没有资本,只有知本,华为的资本是靠知本积累起来的知“”本要转化为风险资本,风险资本要滚大,否则不能保证企业的长期运作于是,价值创造的定义就确定了我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值《华为基本法》第一稿出来后,任正非又搞了一次群众运动,“”在各种场合动员干部员工参与讨论,希望把大家的思想统一到《华为基本法》上“”来,在鸟和猪之间统一语言系统并明确提出了另外一个意图通过参与基本法起草过程的讨论,培养一大批干部“”“”“把讨论引向深入”经过不断修改,基本法第四稿被刊登在年月日《华为人》报第四十五期上,继续扩大讨论范围,因为《华为人》报是发往全国电信系统的同时要求所19961226有干部员工大年三十晚上,吃完饺子,读给家人听为了进一步将讨论引向深入,各大部门展开激烈的辩论会讨论又进行了一年多年又是繁忙的一年产品开始多样化,除原有的电话交换机外,还介入了数据业务、无线通讯、1997等通讯领域的主导产品;实施第一次增资扩股;系统引进世界咨询公司,建立与国gsm际接轨的基于的管理体系;进军俄罗斯市场;任正非访问美国;鼓励员工以内部创业方式离开华为,解决老员工沉淀问题但是,任正非一手抓革命,一手it“促生产,两不耽搁,甚至某种程度上还相辅相成”……“”当然,《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品直到年月日,争“”论还在继续在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中,基本法最后审定会上,与1998326会者仍然不同意基本法的第一条为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状“态认为信息服务业是一个很有前途的领域,没有必要限制潜在的发展机会,并举例世界许多著名大公司如都兼营制造业和服务业最后,任正非启动了基”本法赋予他的权力总裁有最终决定权,一槌定音进入服务业有什么坏处ibm呢自己运营的网络,卖自己的产品时内部就没有压力,对优良服务是企业生命的——“理解就会淡化,有问题也会推诿,这样是必死无疑了这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商……最后定稿的《华为基本法》分章条,共计字后通过《走出混沌》”的出版,向社会公布,引起极大反响610316400我认为,无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度,还是从影响范围之广的角度看,《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本应该说她是一个过程,是华为发展过程的重要组成部分也可以说,《华为基本法》是华为历史的另一条主线华为思想发展史,如果我们确认企业也有自己的思想的话因为通过她,华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段,去芜存精,去伪存真,由——表及里,由此及彼,使之逻辑化,并形成机制,为未来创造动力和约束“”。