员工满意度调查报告汇编3篇

员工满意度调查报告汇编3篇员工满意度是指员工对企业的实际感受与其期望值比较的程度，也就是员工感到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度

一、员工满意度调查的内容

1、薪酬薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所作贡献的尊重

2、工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训

3、晋升工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化

4、管理员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何

5、环境广义上看，是员工对其劳动所得得所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值员工的薪酬满意度越高;薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力的工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工相反，则会形成恶性循环，造成人才流失员工的工作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度薪酬激励就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的经济效益和市场竞争力4薪酬公平对员工薪酬满意度的影响员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好两个公平即外部公平、内部公平的问题一也就是如何处理好薪酬公平问题1内部公平性造成的影响薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断因此，企业应关注员工对薪酬内部的公平感所谓的内部公平，就是薪酬管理中的内部一致性这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的某种组合总之，内部公平强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬薪酬体系要实现内部公平的目标，应该至少具备以下几个特征一是完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多；二是从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越多

1.

4.2外部公平性造成的影响员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生所以在薪酬设计时也应关注外部公平性所谓的外部公平，强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机有些企业骨干员工实际薪酬低于甚至远低于市场水平，企业成了人才培训中心，许多大学生、研究生在企业干两年，等到成为“熟练工”时，便纷纷跳到薪酬高的企业由此给企业造成更大的损失可见，某些企业的薪酬政策没有做到外部公平，失去了外部竞争力

2.某国有印刷企业薪酬公平满意度的调查企业现行薪酬状况某企业是一家有着300余人的国有刷公司，在管理方法上完全依照传统的国有企业的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此企业对薪酬的管理，是建立在对企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，每年年末制定下一年度的工资总额预算，下年初按企业统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度

2.2薪酬构成企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成工资工资是企业为员工支薪酬的主体，为薪酬的其他部分（如社会保险和公积金及其他福利）提供计算基础，也是员工能够最直接了解的部分，分为固定工资（基础工资+岗位工资）、浮动工资及其他补贴等，其中浮动工资是根据各月的产量而定，约占员工整个薪酬的30%年终奖金年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分每年根据企业的利润情况，该企业按比例提取奖金对员工进行分配社会保险社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金组成这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目其他福利包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假，以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助，以及子女升学补助等；服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等该企业像传统的国有企业一样，在薪酬分配上趋于平均化，同一级别的员工工资差异微乎其微（单单依靠学历、职称和工龄工资的差别），不同级别间的薪酬水平差距也仅仅在个百上千元左右级别经理副经理主管及技术人员组长普通工人备注平均每月薪酬5473其中

1、固定工资部分占70%浮动（绩效）工资占20%技能工资10%；

2、该企业实行“同级同酬、同岗同酬”的分配原则，因此各级别只有学历、职称和工龄工资不同而已3对现有薪酬公平满意度调查、分析本文的研究方法主要采用了实证分析的研究方法，通过对薪酬公平满意度的要素的分解，采取调查问卷的形式，通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据（发放问卷150份收回143份，回收率为

95.33%）对数据进行归类、整理分析，检验，确保数据的有效与可靠性

3.1企业员工对现行薪酬制度的调查情况如下对薪酬制度的总体评价满意度非常不满意一般较为满意非常满意备注经理63100认为一半以上的，普工已占70%；而表示不满意的，主要是技术人员及中高层管理者，他们普遍表示对公平性，激励性及人才吸引方面不满副经理**主管及技术人员**组长**普工**总数**占比

18.67%

36.67%

26.00%

16.67%

2.00%对外部公平满意度调查满意度非常不满意一般较为满意非常满意总数**占比

23.33%

33.33%

21.33%

15.33%

6.67%对内部公平满意度调查满意度非常不满意一般较为满意非常满意总数*占比

18.67%

46.67%

18.67%

8.67%

7.33%由上述可看得出，只有45%的员工表示满意以上的，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了55%O止匕外，从公平性的三方面进行的调查结果也表明，各个方面的满意度均在34%〜48%偏低满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度

3.2对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%〜69%满意度较高的仅为6%~16%反映出现现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异满意度非常不满意一般较为满意非常满意备注经理55000主要不满现行薪酬制度中以工龄、职务为主要付薪因素，而缺少个人绩效、岗位价值、个人技能方面的考虑副经理**主管及技术人员*组长*普工**总数**占比

38.00%

31.33%

16.67%

8.00%

6.00%

3.3其他方面评价在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系3企业薪酬存在问题及成因分析结合现有薪酬状况和薪酬制度，企业员工对薪酬满意度方面存在的问题主要体现以下几方面薪酬制度存在平均主义约有30%的员工都认为现有薪酬制度缺乏公平性，薪酬分配中没有合理拉开差距，部分岗位的薪酬拉不开差距相同岗位的工资差异较大，并且干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现，严重影响员工的工作积极性2企业未进行科学的工作评价工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价3决策过程和程序不透明现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满4薪酬制度缺乏对外竞争性由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡国有企业几乎成为为非公有制企、业培养人才的摇篮要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准，引入劳动力市场价位，采用市场上劳动力供求函数所确定的工资水平5薪酬制度缺乏对内公平性薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提那就是建立在公平基础上，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机该企业的薪酬结构基本上还是岗位效益工资制度企业的经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于同行标准，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，分配不公平，造成激励和约束作用很差6原有薪酬制度过分依据人的行政级别该企业仍然与传统国有企业一样采用的是行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性在企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致企业人才的严重流失7缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用该企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

4.提升员工薪酬公平满意度的‘对策建立并宣传合理的公平观通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此强化内部一致的薪酬公平观在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”“全部收入”等概念作明确的辨析，进而建立统一的公平标准员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”不能把平均主义视为公平，公平最重要的是体现薪的酬合理分配原则，使员工感到满意2加强岗位评价，实现薪酬的内部公平岗位评价就是根据各岗位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个岗位的价值进行综合评价，决定企业中各个岗位好的工作条件和工作环境，如温度、湿度、通风、光线、噪音、工作安排、清洁状况以及员工使用的工具和设施都极大地影响着员工满意度

6、人际关系公司里面同事之间，上级和下级之间的关系是否处理好直接影响到员工的工作情绪和工作效率

二、员工满意度的特征首先，员工满意度可以被看作是一种整体的态度，它能应用于个体工作的不同部分虽然满意度对员工而言是指个体对工作的感知和态度，但在实际的研究或评估时，管理者还是会倾向于用整体的眼光去看待它其次，员工满意度是多维的管理者不能用员工在一个要素上的满意度抵消在另一个要素上的高度不满，或在算术上将两种感情混合起来得到一个平均满意度但是尽管如此在研究中仍会有不同侧重以便实际应用第三，员工满意度是生活满意度的一个重要组成部分员工工作之外的环境性质会间接地影响员工对工作的感情类似地，既然工作是很多员工生活的重要组成部分，那么工作满意度也会影响到员工日常生活的满意度，因而，管理者不仅需要关注员工工作和目前的工作环境，而且需要关注员工对生活其他组成部分的态度相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各岗位的薪酬级别和岗位待遇岗位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同岗位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个岗位的价值都反映了该岗位对公司的贡献3通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异员工个人素质主要包括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包括分析和解决问题的能力，如计划能力、沟通能力、独立工作能力和协作能力等从事同类岗位的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭实际工作绩效则与员工个人努力直接相关，是个人能力素质的物化表现员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入，应当与组织的汇报相匹配组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平就薪酬来说，应当存在差异但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的如果薪酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不公平感，产生抱怨，降低对工作的投入在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现，岗位薪酬主要由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定而浮动的绩效薪酬是组织对员工的努力和贡献的回报，与员工的实际工作绩效相关4通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现在实际的操作过程中，主管和员工在员工的努力程度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加上过于复杂的薪酬设计会导致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带来的消极态度和行为降至最少具体有以下一些措施一是给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；二是公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性；三是做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给予下属发言权5以绩效为导向的薪酬体系将员工的薪酬分为两大部分固定工资和绩效工资由岗位或技能决定的固定工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象6建立良好的薪酬公开制度由于薪酬是衡量企业制度是否公平的重要标准，一个公平合理的薪酬制度应该是透明的，可以通过岗位薪酬体现岗位价值、上升空间与职业发展前景，有助于激励员工的工作热情，与吸收外部人才，其作用有一是薪酬公开可以给员工一个奋进的目标，激励员工积极向上、努力进取，攻克企业在管理和技术上的一个又一个难关，在人才育成的同时，保证企业低本、快速的发展；二是可以避免员工之间相互猜疑，影响工作情绪，有利于突出人才、留住人才、优胜劣汰；三是薪酬是一个企业对员工付出的回报，管理者要向员工表示感谢，感谢因员工的努力，保证了企业的正常运转和发展7建立有效的监督制度和沟通机制引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行可以通过上级、同级实施监督比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起地过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视当然，最好的监督是员工监督管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极的积极的薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行结论本文研究表明，在薪酬公平满意度的两个影响因素中薪酬的内部公平与其相关性最大，其次是外部公平这反映了人们普遍关心组织内部的比较公平，同时也说明本次调查的对象在获得市场薪酬的能力上比较弱建立公平的薪酬体系，则需加强岗位评价做好组织内部公平；做好薪酬调查，及时调准薪酬水平与结构，实现与市场薪酬的有效对接；建立完善的绩效考核体系，实现员工的个人公平；通过信号传递，实现有效沟通第四，员工满意度是动态的整个组织的工作满意度水平是不稳定的，它与许多变量有关员工满意度作为一种态度，一般是经过很长一段时间才能形成，但它的下降可能比它的形成还要快因此，管理者要密切关注满意度及其变量的关系现代企业员工满意度调查报告及改进措施现代企业管理中有两个“上帝”，一个是顾客，一个是员工顾客是企业生存及发展的条件，而员工则是顾客满意的出发点和终点顾客满意与否直接遭到员工满意度的影响通过员工满意度调查，可使企业了解员工的想法，把握员工的需求，做好今后企业发展的方向和决策，及时解决题目，使企业、顾客、员工都满意

一、员工满意度调查的概况此次满意度调查发放员工满意度调查表40份，收回有效调查表38份调查问卷经过精心设计，从质量方针及目标的理解、质量目标实施状态、质量活动参与状态、工作、安全、装备及工艺、薪资、假期、培训、主管、其他等维度进行了调查，要求员工根据自己实际感受分五档次（非常满意、满意、一般、差、很差）进行评价，员工们积极参与本次满意度调查，使得该项工作顺利完成调查数据显示员工对公司的满意率为

86.02%优于指标85%的要求

二、员工满意度调查各项维度数据从各项数据来看，员工对质量方针和质量目标的理解、年度质量目标和本部分年度质量目标的实施状态、质量活动参与状态、公司对员工提出的有改善和创意方面的建议、意见之采用和实施程度及其他方面的满意与一般基本上各占一半对工作方面（工作条件、工作环境和工作场地）、工作现场的安全性、装备与工艺技术、假期方面、员工培训、主管等方面有60%左右的员工表示满意，但是也有40%的员工表示出一般而工资及福利方面70%以上的员工表示一般

三、员工满意度缘由分析通过上面数据的扼要分析，我们从中发现员工对公司满意及不满意的方面员工满意的我们要继续保持及精益求精员工不满意的我们要分析缘由，解决题目

1、技术研发气力较薄弱我公司技术职员外出接受技术培训机会较少，大都接受内部培训，跳不出老思路的束缚，且技术职员人数少，没法满足公司日趋扩大的需要

2、管理制度不太完善无规不成方圆，科学的管理制度能使企业更好地运作公司在管理制度制定方面尚缺科学化，没有公道的工作流程在触及员工利益方面斟酌欠妥

3、培训方式单一公司采用传统的课堂教授方式，讲师在上面讲，学员在下面听，一味地填鸭，缺少必要的课堂互动环节，使得学员产生厌倦情绪，思想也就发生了奥妙的变化，对培训的展开产生了不利的影响（可以参详2008年度人力资源培训报告）

4、各级管理职员学历良莠不齐从目前状态看，各级管理职员的学历、知识水平还没有到达该岗位所要求的任职资历，未经过系统的管理知识学习只凭个人的工作经验，在沟通调和方面欠缺火候

四、改进措施针对上述的题目及缘由，特提出以下改进措施

1、进步员工的知识层次公司应鼓励员工进步自己的学历层次，利用业余时间参加各种有益于工作的培训，包括公司内部组织的各项培训，外部组织的相应资历认证、职称考试、学历考试公司可以根据实际情况利用好一号会议室，添置相干的图书、光碟等文本、影视资料，让员工有一个良好的学习环境和资源

2、增加技术研发的投进技术是企业竞争的核心竞争力，应每一年在公司预算中抽取一定的比例作为技术研发经费，鼓励技术职员多参加资历认证、职称考试等，进步自己的学历、知识、技能水平

3、完善管理制度根据公司实际情况，结合现代企业管理理念，完善公司的管理制度，规范公司的运作流程，特别在触及员工利益的方面应谨慎，比如现在最突出的一个题目就是碰到法定节假日，员工享受不到法定节假日应享遭到的福利

4、创新培训方式，丰富培训内容培训方式有很多，如课堂讲授、现场培训、户外培训I、模拟培训等，根据实际状态，更多还是采用课堂讲授和现场培训，特别是课堂讲授，应当突破以往的填鸭式培训，改成互动式培训，让学员真正参加到培训中来，进步培训效果同时，要对内部的培训讲师进行相应的上岗培训，让他们了解作为培训讲师应当具有的资历条件培训的内容应当丰富多彩，可结合图片、文本、声音、视频等资料编制课件

5、提升管理职员能力管理是一门艺术，它不是传统上我们理解的人管人的意思，而是通过人把事办好，所谓“进进一家公司，离开一名主管”，中高层管理职员管理艺术的好坏，会直接影响到公司人才地往留因此提升管理职员特别是中高层管理职员管理能力是必要的公司应鼓励部分经理通过各种培训学习、考试进步自己的学历、知识、技术、能力水平员工满意度调查报告篇3员工满意度调查网是由归国留学生、具有近十多年人力资源管理实践和咨询培训经验的资深人力资源专家赵建爽先生创办的中世纪商务企管咨询有限公司联合国内外战略合作伙伴、投资人和各方面的专家顾问团联合组建，合作伙伴遍布全国多年的人力资源顾问咨询实战经历使我们充分认识到了员工满意度调查对于提升企业绩效的重要性为了帮助各类型公司组织通过对员工满意度的测量和分析，达到了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力，提升整体绩效之目的，特组织人力资源、心理学、统计学和软件开发等相关领域的专家团队，查阅了大量国内外的相关理论和方式方法，经过长时间的研究、开发和常模测试，推出了拥有自身特色的、专业、系统的在线员工满意度调查及报告查询系统员工满意度调查网络调查及查询系统具有以下应用特点

1、整个调查基于网络来进行，人性化调查问卷设计，简便易用I快速回收，跨地域、低成本，能节约60%项目成本及执行时间；

2、报告类别标准版（涵盖调查结果自动统计分析与图形显示、人力资源部意见建议（企业自填）、决策层意见措施（企业自填）三大部分）；专业版涵盖调查结果自动统计分析与图形显示、外部专家分析点评、人力资源部意见建议（企业自填）、决策层意见措施（企业自填）四大部分，用户可以根据自身需求进行选择，全面满足用户个性化需求；

3、分为管理员登录和参与调查员工登录；

4、整个报告系统用户可以凭管理员身份密码登录查阅或者打印报告；

5、事先设计好相关链接，有需求的用户可以把链接直接放到自身公司网站“员工满意度调查”栏目或者把链接通过邮件等方式直接发送给相关参与调查人员；

6、拥有专业、系统、全面的通用调查模板，用户可以直接使用通用模板或者在通用模板基础之上自行修改、添加、删减各类问题形成新的调查问卷；

7、参与调查人员可以直接登录相关链接参与调查，对于不具备上网条件的员工，用户可以把问卷进行打印发放，回收后进行二次录入，节省手工统计分析时间；

8、每位参与调查人员根据管理员事先设定的参与调查人数系统自动生成对应数量密码，由管理员通知被调查人具体密码，但为保持调查的客观公正性和解除被调查人的后顾之忧，管理员只能从系统查阅具体密码持有人是否已参与并完成整个调查，并不能查阅单个人员对问题的具体回答结果印刷企业员工满意度调查报告.关于薪酬公平的理论分析薪酬含义薪酬是指员工从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿，包括经济性的和非经济性的补偿其中经济性薪酬包括直接的经济性薪酬和间接的经济性薪酬（直接的经济性薪酬主要有基本工资、奖金、津贴、股权、红利等；间接的经济性薪酬是指企业向员工提供的各种福利，如各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等）；非经济性薪酬包括工作本身、组织内部环境以及组织外部特征为员工所带来的效用满足薪酬公平公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用，即所称谓的薪酬公平，它是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法这种公平性是员工将本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况及企业内部不同职位的薪酬水平进行对比的结果，它可以得到以下两种公平的表现形式内部公平和外部公平L3薪酬满意度所谓薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态从。