企业目标管理如何选择关键绩效指标KPI和目标和关键成果OKR

企业目标管理如何选择关键绩效指标KPI和目标和关键成果OKR目标设定是领导者最重要的日常工作之一，我们每年、每个季度、每个月甚至每个星期都要做目标设定，这是衡量一位领导者管理水平高低的重要指标目标作为努力的方向和业绩达成的衡量标准，如何制定才能更好地促进组织发展？现在流行的两种目标设定方法KPI和OKR到底哪一个更适合你？KPI和OKR的区别目标管理是由管理学之父彼得•德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的德鲁克认为“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作所以，企业的使命和任务，必须转化为目标」目标可分为战略目标和战术目标、长远目标和短期目标总体目标经过有效分解，转变成各个部门以及每个人的目标，以便对每位员工进行考核、评价和奖惩我们大家都非常熟悉，目标设定有一个原则叫SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度目前最有影响力的目标设定方法有两种，就是KPI和OKRoKPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业被普遍采用KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬简单来讲，KPI就是你考核什么，你就会得到什么那么，什么是0KR呢？OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法两种绩效考核方式各有特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式我们首先来看一个案例索尼公司Sony曾经被誉为日本的国家名片，从19世纪40年代到2000年年初，它都一直在引领全球的电子行业但在最近10多年，曾经全球第一的索尼公司衰落了其前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》，他谈到，在索尼创始人井深大的时代，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？他认为这是因为绩效主义绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作:如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制因为实行绩效主义员工逐渐失去了工作热情索尼公司从1995年左右开始，逐渐实行绩效主义，成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心一“挑战精神”就消失了因实行绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了因为彩色显像管是成熟的产品，按照KPI的方式去管理就可以，将彩色显像管销量指标做得越高越好但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业己经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上从索尼的案例我们看到，OKR和KPI的本质是不同的OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流一个案例让你更清楚地了解OKR谷歌前高管吴军博士曾经在专栏《硅谷来信》中专门介绍过谷歌的目标管理方法谷歌的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives并且衡量目标是不是能达成关键结果KeyResults这几个词合在一起被称为OKRo每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到如果谁没有制定OKR一目了然即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1并不能说明他工作好，而是目标定得太低大部分情况下，大家完成的目标都在

0.7〜

0.8左右当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做3个角度判断是否适用OKR以世界杯足球运动员为例如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动总体来说，企业是采用KPI还是OKR可以从以下三个方面来考虑第一，如果是互联网和创新型公司总体来讲，采用OKR会更加有利乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适同时.，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向一以客户为中心第三，业务转型的公司适合用0KR在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。