战略管理教程00940

第一章战略管理教程00940第二章首先，企业使命是有效分配与使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确地把有限的资源分配在保证实现企业使命的经营事业与经营行动上；其次，企业使命通过切要定位、企业的核心理念、企业形象、有关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而为企业战略目标的实现提供激励第二节企业的战略目标体系简述

一、试述战略目标在战略管理中的作用有什么？

（1）战略目标是企业制定战略的基本根据与出发点

（2）战略目标企业战略实施的指导方针

（3）战略目标是企业战略操纵与评价的标准

（4）战略目标能够使企业使命具体化与数量化

（5）战略目标描绘了企业进展的前景，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性、制造性

二、企业战略目标的特征有什么？

（1）适合性；

（2）可实现性；⑶可分解性；

（4）可同意性；

（5）可衡量性；

（6）可激励性；

（7）可挑战性；

（8）灵活性

三、简述企业战略目标的要紧内容？答

1、利润目标；

2、产品目标；

3、市场目标；

4、竞争目标；

5、进展目标

6、职工福利目标；

7、社会责任目标第三节企业战略目标的制定简述

一、试述战略目标的制定过程？答通常来说，制定战略目标需要经历调查研究、拟订目标、评价论证与目标确定四个阶段或者步骤

（1）调查研究即对企业环境、自身资源与能力等进行充分的调查与分析，把机会与威胁、优势与劣势、现在与未来加以对化，搞清晰它们之间的关系，这样能够为确定战略目标奠定比较可靠的基础

（2）拟订目标拟订目标通常要经历两个环节拟订目标方向与拟订目标水平首先在既定的战略经营领域内，根据对外部环境、需要与资源的综合考虑，确定出目标方向通过对现有能力与手段等多方面的估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案

（3）评价论证战略目标拟订出来以后，就要组织多方面的专家与有关人员对提出的目标方案进行评价与论证论证与评价要围绕目标方向是否正确进行，要论证与评价战略目标的可行性，要对所拟订的目标的完善化程度进行评价

（4）确定目标在确定目标时，要注意从下列三个方面权衡目标方案，即目标方向的正确程度、可望实现的程度与期望效益的大小对这三个方面综合考虑后，选择出满意的H标第二节动态竞争战略名词

1、重新组合——是指进攻者革新其价值链的某些环节或者革新整个价值链的组合具体包含产品变化、外部后勤与服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式

2、重新确定——是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围进攻着通常能够利用产业内集中一点、一体化或者退出一体化、重新确定地域、横向战略4种方法改变竞争范围简述

一、实施进攻战略的基本条件有什么？答

1、进攻者务必有一种持久的竞争优势；

2、与领先者在其他方面接近；

3、有某些阻挡领先者报复的方法

二、简述领先者脆弱性的信号有什么？

（1）产业信号要紧包含是否有突发的技术变革、是否存在买主的变化、销售渠道的变化、投入成本或者质量的变化，与是否存在竞争中的绅士风度等

（2）领先者信号要紧包含领先者是否处在进退维谷境地、是否存在不满的买主、是否存在先行产业技术的开拓者、是否有非常高的利润率、是否存在规章制度问题、完成母公司业务指标不得力等

三、简述进攻领先者的途径？答

1、重新组合；

2、重新确定；

3、纯投资

四、阻止领先者报复的因素要紧有什么？

（1）混合动机；

（2）高反应成本;

（3）财务优先目标不一致；

（4）业务量限制；

（5）法律制度的限制

（6）盲点；

（7）错误定位；

（8）竞争中的绅士风度因素

五、简述进攻者的入侵周期？答

1、准进入时期；

2、进入时期；

3、持续时期；

4、后进入时期

六、简述提高结构性障碍防御战术要紧有什么？

（1）填补产品或者配置的缺口；

（2）封锁销售渠道人；

（3）提高买主的转换成本

（4）提高进行试验的成本；

（5）防御性地增加规模经济；

（6）防御性地增加资本需求；

（7）排斥其他可选择的技术；

（8）在保护专有技术诀窍上投资；

（9）束缚供给者；

（10）提供竞争者的投人品成本

（11）防御性地运用相互关系；

（12）鼓励提高障碍的政府政策；

（13）为提高障碍结盟或者同意进攻者加盟

七、增加可预期的报复的重要手段有什么？

（1）显示防御意图；

（2）显示初始障碍;

（3）确立封锁地位；

（4）竞争承诺；

（5）提高退出或者丢失份额的代价；

（6）积存报好资源；

（7）鼓励好的竞争者；

（8）树立榜样；

（9）建立防御联盟

八、减少进攻的诱因有什么？答

1、降低利润目标；

2、驾驭竞争者的假设

九、阻击战略的要紧步骤有什么？

（1）全面熟悉现有的障碍；

（2）预见可能的挑战者；

（3）预测可能的进攻路线；

（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略；

（5）塑造公司作为顽强防守者的形象；

（6）确立现实的利润预期值

十、反击战略应遵循的指导原则有什么？

（1）尽可能早地以某种方式做出反应

（2）为尽早发现实际步骤而投资

（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础

（4）使进攻者转向并努力制止它们

（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击

（6）把反击当作一种获得地位的方法第三节不一致行业的竞争战略名词

1、新兴行业——是指由于技术创新的结果，或者新的消费需要的推动，或者其他经济、技术因素的变化使某种新产品或者新的服务成为一种现实的进展机会，从而新形成或者重新形成一个行业

2、衰退行业——是指在相当长的•段时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业简述

一、简述新兴行业的基本特征？答

1、不确定性；

2、风险性；

3、相对优势性；

4、一致性；

5、新企业的建立及分裂

二、新兴行业中企业经常面临的问题有什么？答

1、原材料与零部件的供应能力较弱；

2、基础工作薄弱；

3、产品销售困难

三、简述新兴行业中竞争战略选择应考虑的要紧内容？答

1、新兴行业本身的选择；

2、目标市场的选择；

3、进入时机的选择；

4、策略性行动的选择

四、企业选择新兴行业遵循的步骤有什么？

（1）根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；

（2）对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；

（3）根据企、业自身条件，评价每一个方案的优劣；

（4）确定本企业应当进入的新兴行业

五、企业在进入新兴行业时，在什么情况下，早期进入时是适当的？什么情况下，早期进入是危险的？I.当下列基本情况具备时，早期进入是适当的

（1）企业的形象与声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而进展与提高声誉

（2）假如一个行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，同时不可能因持续的技术更新换代而过时，则早期进入能够较早地开始在这一行业的学习过程

（3）顾客忠诚非常重要，因此那些首先对顾客销售的企业将获益

（4）通过早期对原材料、零配件供应与销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势II.在下列情况下，早期进入是非常危险的

（1）行业早期市场与行业进展后的市场有很大的不一致，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本

（2）开创市场的费用很高，其中包含顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有

（3）技术的进展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能使用最新的技术及工艺

（4）早期与新开办的小企业竞争代价高昂，旦以后这些小企业可能演变成更难应付的竞争对手

六、企业在市场开发方面要紧考虑的因素有什么？答

1、用户的需求；

2、用户的技术状态；

3、转换成本与辅助设施；

4、对技术与产品过时造成缺失的态度；

5、使用新产品导致失败的代价与风险

七、简述成熟行业的基本特征？答

1、行业增长速度下降；

2、买方市场已经形成；

3、行业盈利能力下降

4、企业各职能策略面临着新的调整；

5、国际竞争猛烈

八、简述成熟行业竞争战略选择的基本思路？答假如是小批量生产，则使用差异化或者集中战略；假如是答批量生产，则使用成本领先战略此外，还能够采取产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或者多元化战略、低成本扩张战略等来赢得竞争优势

九、成熟行业中在进行竞争战略选择是应注意什么问题？

（1）要有自知之明

（2）要避免进入“夹在中间”状态

（3）要防止盲目投资

（4）不要为「短期利益而轻易放弃市场份额

（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发

（6）要避免过多地使用过剩生产能力

（7）要重新教育与激励员工

十、简述衰退行业竞争战略选择的基本思路？答

1、领先战略；

2、观望战略；

3、抽资转向战略；

4、快速退出战略

十一、简述衰退行业中竞争战略选择应注意的要紧问题？答

1、客观分析衰退行业的形势；

2、避免打消耗战；

3、慎重使用抽资转向战略第六章职能战略的制定第一节市场营销战略名词

1、市场细分一就是根据购买者对产品或者营销组合的不一致需要，将市场划分为不一致的小的子FT标市场，同时针对FI标市场的共性，调整与配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标与战略的过程

2、无差异性营销——是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售

3、差异性营销——是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不一致的营销计划

4、集中性营销——是指企业集中力量设计生产一种或者一类产品，使用一种营销组合，为一个细分市场服务

5、大规模定制——是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别能够具体到每个基本元件

6、市场领导者——是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道与促销力度等方面均居领导地位的公司

7、市场挑战者——是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者与其他竞争对手发起攻击与挑战的公司

8、市场追随者——是指满足「现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司9市场补缺者一是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司简述

一、简述市场细分的根据？答

1、消费者的特征（地理特征、人口特征、心理特征）；

2、消费者追求的利益、使用产品的动机、对品牌的反映

二、简述市场细分的有利条件？答

1、可测量性；

2、可盈利性；

3、可进入性；

4、可区分性；

5、可行动性

三、简述目标市场选择的要紧模式？答

1、单一市场集中化模式；

2、选择性专业化模式；

3、产品专业化模式；

4、市场专业化模式；

5、全面进入模式；

6、大规模制定模式

四、简述目标市场的进入方式？答

1、强化营销；

2、一体化营销；

3、多元化经营

五、你是如何懂得市场领导者的概念？其竞争策略要紧有什么？答市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道与促销力度等方面均居领导地位的公司作为市场领导者往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者者向其发动挑战，或者者模仿它，或者者避免与其冲突要想继续保持领先地位，市场领导者务必在下列三个方面采取行动1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额

六、简述市场挑战者的进攻策略？1正面进攻；2侧翼进攻;3包围进攻;4迂回进攻；5游击式进攻

七、简述市场追逐者的竞争策略？答

1、寄生者；

2、有限模仿者；

3、改进者第二节研究与开发战略简述

一、简述推行研究与开发战略的意义1有利于企业加快产品更新换代；2有利于保持企业的竞争优势；3有利于企业降低成本，提高经济效益

二、简述企业基本型研究与开发战略的基本形式？答

1、为市场扩张与多元化经营而使用的进攻型研究与开发战略；

2、为保持与支持企业现有技术在其要紧市场优势地位而使用的防御型研究与开发战略；

3、互换型相机型研究与开发战略

三、简述渗透型研究与开发战略的基本形式？答

1、高档战略；

2、空隙战略

3、升级战略

四、简述反映型研究与开发战略的基本形式？答

1、消极反应战略

2、积极反应战略第三节生产战略简述

一、试述生产战略在企业战略中的地位？答生产是将各类投入要素原材料、零部件、人、机器等结合起来，转化为一定产出的经济活动过程生产的目的是制造最大化的价值，满足人们消费的需要为此，务必进行十分有效的管理，特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观操纵等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战生产战略在企业战略中占据重要地位从生产与企业整体进展方面来看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素，为实现企业总体战略提供生产方面的保证；从生产与其他职能部门关系看，生产战略务必协调与其它职能部门战略之间的关系现代生产管理的重要作用，不仅在于推出解决生产问题的计策，而且务必在市场营销、采购、存货与生产中建立最佳平衡的生产经营系统因此，在企业内部生产部门要与市场营销与工程技术部门保持良好的关系，以改进企业的产品与服务，提供市场竞争力同时，不断与财务部门与人事部门进行沟通，共同努力解决有效利用资产，加强成本操纵，提供工人操作技能等方面的问题因此，制定可行的生产战略，关系到其他职能战略的成功与实现

二、简述生产能力战略选择的要紧模式？答

1、扩大战略模式；

2、反向战略模式；

3、追随战略模式；

4、威慑战略模式

三、简述生产质量战略的要紧内容？答

1、产品功能战略；

2、产品性能战略；

3、产品使用寿命战略；

4、产品经济性战略；

5、产品外观战略

四、简述采购战略需要解决的要紧问题？答

1、供应商的选择；

2、采购数量的确定与质量的保证；

3、采购成本的操纵

五、采购成本包含什么内容？在对采购成本进行操纵时，能够从什么环节入手？答完全的采购成本包含与供应商议定的投人品供应价格、采购交易谈判与执行过程中发生的费用、采购投入品的运输费用与仓储保管费用等因此采购成本操纵应从多个环节入手:

（1）应利用企业自身的竞争地位与投入品供给市场的竞争态势进行有理、有利、有节的价格谈判，把投入品的供货价格操纵在对方能够同意的较低水平上

（2）尽量减少供货的中间周转环节，减少中间费用与转手成本

（3）合理确定采购总量、供货次数与供货批量，以期一方面减少采购人员的派出量，节约差旅、通讯等采购费用，另一方面又使仓储费用等保持在合理的水平之上

（4）合理选择运输方式与运输路线，以经济、快捷、安全的方式运送货物，节约运输成本第四节财务战略名词

1、财务战略——是根据公司战略、竞争战略与其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略

2、资金筹集战略——是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济进展的战略

3、资金运用战略——决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略简述

一、何谓财务战略？要紧任务是什么？答财务战略是根据公司战略、竞争战略与其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效应的方略要紧任务

（1）以企业战略目的为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化

（2）根据企业战略计划的要求，有效分配与调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化与财务结构的健全化

（3）在企业战略经营过程中，采取各类必要措施，利用适当的财务计划与操纵方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各类资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长

（4）制定与实施财务战略计划，确定长期与短期财务目标，在合理筹集、分配与运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化

二、简述长期资金筹集的要紧来源？答

1、普通股；

2、优先股；

3、公司债券

三、简述短期资金筹集的要紧方式？答

1、商业信用；

2、银行信用；

3、应付费用

四、简述长短期筹资结构战略的要紧内容？答

1、低风险、安全战略

2、低成本、冒险战略；

3、低成本、低风险战略

五、简述影响投资组合战略的要紧因素？答

1、盈利与风险；

2、经营规模；

3、产业性质

六、简述企业利润分配战略应遵循的基本原则？答

1、要满足企业利润的再投资；

2、稳固的股利战略；

3、合理的股利基金第五节人力资源战略名词

1、人力资源战略——是指根据企业总体战略的要求，为习惯生存与进展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素养，从中发现与培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略

2、人力资源开发战略——是指有效地发掘企也与社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧与能力，所进行的长远性的谋划与方略简述

一、试述人力资源战略的要紧目标是什么？

（1）根据企业中长期进展的要求，保证其对人力资源总量的需要

（2）优化人力资源结构，形成合理的人力结构，满足企业对各层次、各专业人才的需要

（3）提高每个劳动者的素养，使之与其岗位工作的要求相习惯，提高职工队伍的整体素养发挥人力资源的整体效能

（4）努力把人力资源转化为人才，促进每个劳动者成才，发挥他们的积极性、进取性与制造性，为企业进展与进步做出应有的奉献

二、简述企业进行人力资源开发战略的途径有什么？

（1）引进人才战略；

（2）借用人才战略

（3）招聘人才战略;

（4）自主培养人才战略；

（5）定向培养人才战略；

（6）鼓励自学成才战略

三、简述人才使用战略的基本途径？

（1）任人为贤战略；

（2）岗位轮换使用战略;

（3）台阶提升使用战略；

（4）职务、资格双轨使用战略；

（5）权力委让使用战略；

（6）破格提升使用战略第七章战略实施第一节战略实施的原则与模式简述

一、简述战略实施的要紧模式？答

1、指挥型；

2、变革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增长型

二、简述指挥型战略实施模式的基本条件？答

1、总经理拥有较高的权威；

2、战略比较容易实施；

3、有准确快速的信息系统；

4、规划人员客观公正

三、文化型战略实施模式存在什么局限性？

（1）对员工的素养要求很高

（2）企业文化具有掩盖性

（3）流于形式的可能性大第二节战略实施与组织结构名词

1、职能型组织结构一是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构

2、矩阵制组织结构——是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或者独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构简述

一、试述战略实施与组织结构的关系？答企业组织结构是实施战略的一项重要的工具，一个好的企业战略需要通过与其相习惯的组织结构去完成，方能起作用一个不合适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事因此，企业组织结构务必随战略而定，务必随战略目标的变化而及时调整组织结构对战略实施的重要性重要表达在下列几个方面

（1）有效的组织结构规定了各层管理者分配与使用企业资源的权力，确立了必要的管理操纵权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理操纵秩序

（2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性

（3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传播，有利于提高企业的应变能力

二、简述组织结构设计的标准？答

1、生产共同愿景

2、反映企业的进展趋势；

3、具备催人奋进的精神张力

三、什么叫职能型组织结构？它的优缺点分别有什么？答职能制组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构优点

（1）能够大大提高管理的专业化程度；

（2）有利于高层管理者集中操纵，保护要紧职能部门的权威缺点

（1）要紧人员过于专业化且狭隘；

（2）职能部门之间的协调比较困难，同时容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，削弱责任制

四、简述职能制组织结构习惯的条件？答

1、不确定性低的稳固的战略环境；

2、各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术；

3、企业规模为小型或者中等规模；

4、企业的目标集中于内部效率、技术事业化、产品或者服务的质量

五、事业部制组织的优缺点有什么？I.优点

（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针

（2）事业部能够发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，同时能够在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量

（3）按产品性质或者市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作

（4）有利于培训企业的全面管理人才，由于每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部管理活动II.缺点

（1）各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费

（2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用

（3）各个事业部容易产生独立倾向，或者者相互竞争，从而损害了整个公司的利益

六、简述事业部制组织结构的习惯条件？

（1）变化比较大而不确定性为中等或者很高的环境

（2）企业规模很大，往往是多元化公司

（3）各个事业部所使用的技术独立程度比较高，甚至互不有关

（4）公司重视对外作用、习惯性与顾客满意的目标

七、简述组织结构战略创新的要紧形式？答

1、组织软化的趋势；

2、建立混合型组织结构；

3、网络型组织结构

八、网络型组织结构的特点有什么？

（1）整个市场分为技术与非技术两大部门

（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离

（3）网络组织的操纵是间接操纵，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导

（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而接成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证

（5）有利于经营、协调与合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证第三节战略实施与资源配置简述-、简述战略实施与资源的关系？

（1）资源对战略的保证作用

（2）战略促使资源的有效利用

（3）战略可促使资源的有效储备

二、简述影响资源有效配置的要紧因素？答

1、资源保护机制；

2、个人价值偏好；

3、互惠的政治交易；

4、战略的不确定性

三、简述资金预算的要紧方式？答

1、零基预算；

2、规划预算；

3、比例预算；

4、产品生命周期预算

四、如何懂得战略实施与•资源配置的动态组合？答企业在进展过程中，在不一致的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断的积蓄企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系这就是战略与资源的动态组合伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备企业要以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略因此，处于现在战略与将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个部分的媒介当现有战略为将来战略有效地积存资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积存的资源，这就形成了企业战略与资源的动态组合过程第四节战略实施与信息系统简述

一、信息系统在战略实施中的重要作用有什么？

（1）战略表达

（2）战略分解与沟通

（3）战略反馈

二、简述战略实施中需要什么基础信息支持？答

1、对战略展示的信息支持；

2、对战略沟通的信息支持；

3、对战略反馈的信息支持第五节战略实施与企业文化名词

1、企业文化——是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值与价值观体系它确定企业行业的标准与方式，规范人们的行为

2、企业文化结构——是指企业文化由不一致的层次所构成企业文化结构大体可分为3个层次

1.物资层；

2.制度层；

3.精神层简述

一、简述企业文化的要素？答

1、共同的价值观；

2、行为规范；

3、形象与形象性活动

二、试述企业文化与战略实施之间的关系？答在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不一致、克敌致胜的战略战略制定以后，能够利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗当然，企业文化并不总是习惯战略的，当企、也制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性与连续性，使其很难马上为新战略做出相应的变革，这时原有的企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍因此能够说，企业内部新旧文化的更替

二、简述企业战略目标制定的原则？答

1、关键性原则企业确定的战略目标务必突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题；

2、平衡性原则不一致利益之间的平衡、长期利益与短期利益之间的平衡、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡；

3、权变性原则由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此，在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择第四章公司战略的制定第一节进展型战略名词

1、进展型战略——是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标进展的战略它以进展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、使用新的管理方式与生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力

2、密集增长型战略——是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品与市场方面的潜力来求得进展的战略

3、市场渗透战略——是由企业现有产品与现有市场组合而产生的战略

4、市场开发战略一是由现有产品与新市场组合而产生的战略它是进展现有产品的新顾客群或者新的低于市场从而扩大产品销售量的战略.5产品开发战略——是由企业现有市场与其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或者利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率与增加销售额的企业进展战略

6、一体化战略一是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流淌的方向，使企业不断地向深度与广度进展的一种战略（纵向、横向、混合）

7、纵向一体化——也称之垂直一体化，是指生产或者经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化

8、前向一体化——是指企业与用户企业之间的联合目的是为了促进与操纵产品的需求，搞好产品营销

9、后向一体化——是指企业与用户企业之间的联合目的是为了确保产品或者劳务所需的全部或者部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量操纵10横向一体化——也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或者工艺相近的企业实现的联合是指是资本在同意产业与部门内的集中，目的是实现扩大规模降低产品成本、巩固市场地位11混合一体化——是指处于不一致产业部门、不一致市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合

12、多元化战略——是指现有业务领域基础之上增加新的产品或者.业务的经营战略

13、有关多元化——又称之同心多元化，是指尽管企业进展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的习惯性，它们在技术工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或者是相近的特点

14、不有关多元化——也成为集团多元化，即企业通过收购兼并其他行业的业务，或者者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场亳无关系

15、企业并购——是指一个企业通过购买另一个企业全部或者部分的资产或者产权，从而操纵、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为

16、战略联盟——是指两个或者两个以上的企业为了一定目的通过一定方式构成的网络师联与协调是战略实施获得成功的保证

三、如何懂得企业文化再造的动因与思路？答当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不i致的时候，就务必对企业文化进行再造企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型（权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型）；务必对物质层、制度层、精神层三个结构层次的文化进行全面再造第六节战略实施与领导名词

1、企业家—就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或者经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者与领导者的总称

2、战略领导者——是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究与制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体简述

一、试述企业家与战略领导者的含义与区别？

（1）企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或者经营活动，并承担风险，对企、也经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者与领导者的总称

（2）战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究与制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体☆区别☆:.对企业进展的观念不一致.工作重点不一致，.知识结构要求不•致.二者的素养不一致总之，企业家应当为战略领导者，这是现代企业与经济、社会进展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英

二、战略领导者的行为模式有什么？

（1）革新分析型；

（2）革新直觉型；

（3）保守直觉型；

（4）保守分析型第八章战略操纵与评价第一节战略操纵的特征与原则名词

1、战略操纵一是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程

2、战略失效——是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或者战略管理的理想状态

3、作业操纵——是对企业内部各项业务进展情况的操纵，通常有财务操纵、生产操纵、销售规模操纵、质量操纵与成本操纵等方式简述

一、战略操纵的必要性有什么？答战略操纵的必要性要紧源于战略失效的存在

（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

（2）战略实施过程中各类信息的传递反馈受阻；

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口:

（4）用人不当，主管人员或者作业人员不称职或者玩忽职守

（5）公司管理者决策错误，使战略H标本身存在严重缺陷或者错误；

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以习惯等

二、战略操纵的类型有什么？答

1、避免型操纵；

2、跟踪型操纵；

3、开关型操纵；

4、后馈型操纵

三、战略操纵与作业（业务）操纵的区别有什么？

（1）执行主体不一致（战高层管理者；/作中层管理者）

（2）战略操纵具有开放性，业务操纵具有封闭性

（3）操纵目标不一致（战比较定性，不确定、不具体；/作比较定量，确定、具体）

（4）操纵的目的不一致（战解决企业的效能问题；/作解决企业的效率问题）

四、简述战略操纵的特征？答渐进性、交互性、系统性

五、简述战略操纵的原则？

（1）确保目标原则；

（2）适度操纵原则；

（3）适机操纵原则；

（4）优先操纵原则；

（5）例外操纵原则；

（6）习惯性原则；

（7）激励性原则；

（8）信息反馈原则第二节战略操纵与评价过程简述

一、简述战略操纵与评价过程的基本步骤？答

1、确定评价指标；

2、评价环境变化；

3、评价实际效果；

4、战略调整

二、战略调整的方法要紧有什么？

（1）常规战略变化；

（2）有限的战略变化

（3）完全的战略变化；

（4）企业转向第三节战略调整简述

一、简述战略调整的必要性？答战略调整的必要性要紧受外部力量与内部力量的影响外部力量包含市场、技术、环境的变化内部力量往往来自于变化的过程与人员问题由于这些因素在不断变化，因此适时地进行战略调整十分必要

二、简述战略调整时机的选择？答

1、提早性调整；

2、反应性调整；

3、危机性调整

三、简述影响战略调整的惯性力量？答

1、管理部门的偏好；

2、管理风格；

3、企业文化

四、试分析战略调整的过程，并画图显示？答由于市场、技术与环境的变化，与企业内部力量的影响，战略调整十分必要战略调整的过程包含确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划、战略调整的评价与操纵七个阶段第九章战略管理的应用第一节中小企业战略管理名词

1、市场空隙战略一是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或者不便于进入的行业进行进展的战略

2、特色经营战略——是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品与服务的某一方面特色、个性与风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略

3、联合经营战略——是指中小企业间实行多种形式合作的战略

4、特许权战略一大企业向中小企业提供其产品、服务或者品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但务必给予大企业以一定比例的营业收入或者利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略简述

一、中小企业在经营上的特殊性要紧表现在什么方面？1中小企业是大企业的重要补充2中小企业经营机制灵活3中小企业是新的经济增长点4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础5中小企业是创新的要紧力量6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆

二、简述中小企业适合使用的经营战略有什么？⑴“小而精、小而专”战略；2寻求市场空隙战略3特色经营战略；4高新技术战略；5联合战略；6特许权战略第二节跨国公司战略管理名词

1、本国中心战略——是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略

2、地区中心战略——是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上追求这一区域内的海外经营业务上，追求这一区域海外子公司或者公司整体利益最大化的战略

3、全球中心战略——是指跨国公司通过全球网络将不一致的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略

4、所有权操纵——是指母公司或者总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的操纵简述

一、简述跨国公司战略管理的特殊性？答

1、跨国公司战略管理特别注重战略环境分析；

2、跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”;

3、跨国公司战略管理要注意选择战略操纵手段

4、跨国公司战略管理中应注意营造其战略优势

二、简要分析EPRG模型的基本内容？答EPRG模型根据战略区域中心的不一致将跨国公司战略分为四类本国中心战略、多中心战略、地区中心战略与全球中心战略

1、本国中心战略是指跨国公司将战略重心放心母国业务上，别国业务则放在较次要地位的战略；

2、多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；

3、地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或者分公司整体利益最大化的战略；

4、全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不一致的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略

三、简述鲁特模型的基本内容？答美国学者福兰克林-D-鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理操纵程度、风险程度与跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型

四、简述跨国公司对海外子公司的文化管理模式？答

1、革新方式移植本国的先进管理思想与方法，也就是用本国文化去影响东道国文化;

2、习惯方式使用东道国习惯的传统管理方法；

3、混合方式综合本国、东道国或者第三国的管理方法，形成新的管理方式

五、简述跨国公司的战略操纵的要紧方法？答

1、所有权操纵；

2、管理人员操纵；

3、财务操纵；

4、产品审验操纵；

5、信息操纵

六、简述跨国公司的操纵机制？答

1、数据资料的操纵机制；

2、管理人员的操纵机制；

3、解决争议的操纵机制补充

一、企业内部的各类环境条件，通常能够分为哪几种类型？答企业内部的各类环境条件，通常能够分为三类

（1）是企业资源条件，如人力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源等

（2）是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、习惯能力等；

（3）是核心能力它是形成企业持续竞争优势的决定性因素

二、年度目标的含义是什么？企业要紧从哪几个方面考察其年度目标？答年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，能够说明目标进展的速度与实现的效益水平企业要紧从两个方面考察其年度目标

（1）与长期目标的联系

（2）与总体目标的协调

三、什么是竞争战略？其要紧内容包含哪儿种类型？答竞争战略要紧是解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或者服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势根据世界著名战略学家波特教授的分类，竞争战略要紧有成本领先、差异化、重点集中化三种类型，同时不一致的产业结构也需要不i致的战略类型合体简述

一、什么是进展型战略？它的特征是什么？答进展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标进展的战略她以进展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、使用新的管理方式与生产方式扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力特征

（1）实施进展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快

（2）实施进展型战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平

（3）使用进展型战略的企业可使用非价格竞争手段与竞争者抗衡

（4）进展型战略的基础是“价值创新”逻辑

二、进展型战略的利弊分别是什么？优点

（1）进展型战略有利于扩大企业自身价值

（2）进展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益

（3）进展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势缺点

（1）企业使用进展型战略获得初期的效果之后；很可能导致盲目的进展与为进展而进展，从而破坏企业的资源平衡

（2）过快地进展很可能降低企业的综合素养，使企业的应变能力尽管表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机与混乱

（3）进展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视了产品与服务的质量，重视宏观的进展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态

三、简述市场渗透战略的基本思路？答市场渗透战略是由企业现有产品与现有市场组合而产生的战略在现有市场上如何扩大现有产品的销售量要紧取决于两个因素，即产品使用人的数量与每个使用人的使用频率因此，市场渗透战略的基本思路要紧从这两个因索角度出发具体来说如下

（1）扩大产品使用人的数量

①转变非使用人企业通过努力把原先不使用本企业产品的人转变为使用人；

②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；

③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品

（2）扩大产品使用人的使用频率

①增加使用次数；

②增加使用量；

③增加产品的新用途；

（3）改进产品特性

①提高产品质量；

②增加产品的特点；

③改进产品的式样

四、简述市场开发战略的基本思路？答

1、扩大新的市场范围；

2、在新市场寻找潜在的用户；

3、增加新的销售渠道

五、简述一体化战略的要紧内容？答一体化战略——是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流淌的方向，使企业不断地向深度与广度进展的一种战略要紧包含纵向一体化、横向一体化、混合一体化三种类型

六、简述纵向一体化的战略利益与成本？答利益

①.实现范围经济，降低经营成本；

②.稳固供求经济，规避价格波动；

③.提高差异能力，树立经营特色成本弱化激励效应、加大管理难度、加剧财务紧张、降低经营灵活性、难以平衡生产能力

七、简述横向一体化战略的利益与成本？答利益获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力成本管理协调有难度；受政府法规限制

八、简述多元化战略的利益与成本？答利益实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量成木分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人才缺口

九、简述实施多元化战略应注意的问题？答

1、要客观评估企业多元化经营的必要性与能力；

2、坚持把主业做好之后再考虑多元化；

3、新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；

4、建立横向组织协调不一致业务单元的关系

十、简述企业并购的要紧内容？答

1、战略整合；

2、业务整合；

3、制度整合；

4、组织人事整合；

5、文化整合

十一、企业在并购过程中，应该注意什么问题？

（1）在企业战略指导下选择目标公司

（2）并购前应对目标企业进行全面审查

（3）合理估计自身的实力

（4）并购后对H标企业进行迅速有效地整合

十二、战略联盟的要紧形式有什么？

（1）合资；

（2）研究与开发协议

（3）定牌生产；

（4）特许经营；

（5）互相持股

十三、简述战略联盟组建中应注意的问题？答战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足因此，在具体操作中，应注意下列问题慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通

十四、简述战略联盟的特征？

（1）边界模糊

（2）关系松散

（3）动机灵活

（4）运作高效第二节稳固型战略名词

1、稳固型战略——是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或者经营范围它是对产品、市场等方面采取以守为攻以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略

2、维持利润战略一是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略简述

一、稳固型战略的含义是什么？要紧类型？答稳固型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或者经营范围它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略类型

（1）无变化战略

（2）维持利润战略

（3）暂停战略

（4）慎重前进战略

二、试分析企业采取稳固型战略的利与弊？

（一）优点

（1）企业能够利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品与新市场所必需的巨大的资金投入、猛烈的竞争抗衡与开发失败的巨大风险

（2）企业不须改革资源的分配模式，从而能够大大减少资源重新组合所务必造成的巨大浪费与时间上的缺失

（3）能够保持人员安排上的相当稳固，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性与潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用

（4）比较容易保持企业经营规模与经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、远急而导致的重大缺失

（二）风险

（1）当企业内外部环境发生很大变化时，使用稳固型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入逆境；

（2）稳固型战略通常以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没；

（3）稳固型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、习惯性与抗拒风险的勇气，从而增大稳固型战略的风险

三、企业采取稳固型战略的原因有什么？企业采取稳固型战略，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因其中积极方面的原因有:

（1）企业通过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意使用稳固型战略

（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入与攻击消极方面的原因有

（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳固战略；

（2）使用稳固型战略，风险比较低，而开发新市场与新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险

（3）使用稳固型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意使用此战略第三节收缩型战略名词］、收缩型战略一是指企业从目前的战略经营领域与基础水平收缩与撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略

2、转变战略——是指企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益简述

一、简述收缩型战略的基本类型？答

1、转向战略；

2、放弃战略；

3、清算战略

二、试分析企业采取收缩型战略的利弊？

（一）利

（1）衰退或者经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确推断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或者亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益改善财务状况，使企业及时渡过难关；

（2）使用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素养，发挥与增强企业的优势、实力，在不断习惯市场需要的同时，使自身取得新的进展机会；

（3）能够避免竞争，防止两败俱伤

（二）弊

（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究与新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远进展；

（2）采取此种战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；

（3）当经济或者行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向进展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的进展第四节公司战略的选择名词

1、相对市场占有率一是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比它代表了企业某项业务的实力

2、行业吸引力一竞争能力矩阵法——就是把外部环境因素与企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析法（美国通用电器公司GE矩阵法）简述

一、简述公司战略选择的根据？答影响公司战略选择的关键性因素有公司过去的战略；高层管理者对风险的态度；公司环境；公司文化与权力关系；低层管理者or职能部门人员的态度；竞争者行为与反映；时限的长短

二、新“波士顿”矩阵的基本结构？（辅导书P48）

三、行业吸引力一竞争能力矩阵的基本结构？（辅导书P48）

四、简述行业吸引力一竞争能力矩阵的应用步骤？答

1、确定对每个因素的度量方法；

2、计算行业吸引力与竞争能力的等值；

3、确定各个经营单位的位置；

4、确定各个经营单位的战略

五、列表说明行业生命周期各个阶段的特点？（辅导书P49）

六、简述一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位？

（1）支配地位；

（2）强大地位；

（3）有利地位;

（4）防御地位；

（5）软弱地位第五章竞争战略的制定第一节通常竞争战略名词

1、通常竞争战略——是指不管在什么行业或者什么企业都能够使用的通用的竞争性战略

2、成本领先战略一也称之低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略

3、差异化战略——是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不一致的特点而采取的一种战略

4、重点集中战略——也称之聚焦战略，是指企业或者事业部的经营活动集中于某•特定的购买者集团、产品线的某一部分或者某一地域市场上的一种战略这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或者某个细分市场简述

一、简述成本领先战略的含义、实现途径、类型？答成本领先战略也称之低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略企也要获得成本优势，价值链上的累积资本就务必低于竞争对手的累枳资本要实现这•目标要紧有两个途径

（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本

（2）改造企业的价值链，省略或者跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本类型

（1）简化产品型成本领先战略；

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略

二、实施成本领先战略的企业，应具备的内部条件与外部条件有什么？（-）外部条件

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常猛烈

（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的

（3）实现产品差异化的途径很少

（4）多数顾客使用产品的方式相同

（5）消费者的转换成本很低

（6）消费者具有很强的降价谈判能力（-）内部条件

（1）持续的资本投资与获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认确实劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统

三、简述实施成本领先战略的收益？答

1、抵挡住现有竞争对手的对抗；

2、抵御购买商讨价还价的能力；

3、灵活地处理供应商的提价行为；

4、形成进入障碍；

5、树立与替代品的竞争优势

四、简述实施成本领先战略的风险？答

1、降价过渡引起利润率降低；

2、新加入者可能后来居上

3、丧失对市场变化的预见能力；

4、技术变化降低企业资源的效用；

5、容易受外部环境的影响

五、简述差异化战略的基本类型？答

1、产品差异化战略

2、服务差异化战略；

3、人事差异化战略；

4、形象差异化战略

六、企业实施差异化战略的内部条件与外部条件有什么？I.外部条件

（1）能够有很多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，同时这种差异被顾客认为是有价值的

（2）顾客对产品的需求与使用是多种多样的，即顾客需求是有差异的

（3）使用类似差异化途径的竞争对手很少

（4）技术变革很快，市场.卜•的竞争要紧集中在不断地推出新的产品特色II.内部条件

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有制造性的眼光

（2）企业具有以其产品质量或者技术领先的声望

（3）企业在这一行业有悠久的历史或者汲取其他企业的技能并自成一体

（4）很强的市场营销能力

（5）研究与开发、产品开发与市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性

（6）企业要具备能汲取高级研究人员、制造性人才与高技能职员的物质设备

（7）各类销售渠道强有力的合作

七、试分析实施差异化战略的风险与收益I.收益

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的行业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；

（4）削弱购买商讨价还价的能力；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在性能上与之竞争II.风险

（1）可能丧失部分客户

（2）用户所需的产品差异的因素下降

（3）大量的模仿缩小了感受得到的差异

（4）过度差异化，可能会适得其友过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者者差别化属性超出了消费者的需求

八、实施重点集中战略的适用条件有什么？

（1）具有完全不一致的用户群，这些用户或者有不一致的需求，或者以不一致的方式使用产品

（2）在相同的FI标分市场上，其他竞争对手不打算实行重点集中战略

（3）企业的资源不同意其追求广泛的细分市场

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力

九、重点集中战略的含义是什么？它要紧包含什么类型？答重点集中战略也称之聚焦战略，是指企业或者事业部的经营活动集中于某•特定的购买者集团、产品线的某一部分或者某一地域市场上的一种战略这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品或者某个细分市场重点集中战略能够分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略

十、重点集中战略的适用条件有什么？答

1、具有完全不一致的用户群，这些用户或者有不一致的需求，或者以不一致的方式使用产品；

2、在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

3、企业的资源不同意其追求广泛的细分市场

4、行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力

十一、试分析实施重点集中战略的收益与风险？I.收益

（1）重点集中战略便于集中使用整个企业的力量与资源，更好地服务于某•特定的目标

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业能够更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客与竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易操纵，从而带来管理上的简便II.风险

（1）由于企业全部力量与资源都投入了一种产品或者服务或者一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或者有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或者服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，同时采取了优于企业的更重点集中的战略

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱。