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彭剑锋绩效考核彭剑峰大家早上好!今天非常高兴能有机会参加斯坦博举办的绩效管理实践高峰研讨会,那么我想呢,由于原先定的这个题目来讲呢,是以战略为导向的KPI指标体系设计,但是后来我翻了一下讲义,后面呢,有个老师也专门会讲到记分卡,讲到这些东西,我想呢,略微做一个调整,今天主题还是讲KPI指标体系设计,但是我想把整个绩效管理的目前我们在一些企业的做的一些模型给大家做一个介绍,我想理论上我不讲太多东西,由于一共只有两个小时的时间,后面另外还有其他老师要讲那么关于绩效管理来讲呢,应该说人力资源管理里面非常难,普遍感受难,但是又急需要的问题,那么毕竟怎么来思考企业的绩效管理问题?企业的绩效管理,它跟整个的人力资源的管理系统是一个什么样的一个关系,那么绩效管理,它在整个价值评价体系里面,它毕竟处于一个什么样的位置,那么毕竟如何来设计所谓的企业KPI的指标,由于目前来讲,在整个人力资源管理学界,这两年应该说,冒出的新名词特别多,新方法也特别多,前段时间我专门讲了一个21世纪企业人力资源管理的十大特点,而且从整个人力资源管理的角度来讲,现在也有很多新的概念,比如说,现在企业的经营,就是经营人才,经营客户,对吧,员工是客户,客户也是人才,员工是客户,也就是要把企业的人当成客户来看待,特别是我们的知识性员工如何把员工当客,这是现在形成的一个理念;客户也是人才,现在飞利浦提出,对他的经销商,对他的渠道伙伴提出你就是飞利浦,飞利浦就是你那么这个概念实际上也是提出了一个新的概念,就是说如何把你的合作伙伴、如何把你的客户纳入到企业的人力资源系统里来,也就是把客户也当作人才来看待,当成企业的员工来看待,也就是我们所说的员工是客户,客户也是员工最近我参加摩托罗拉的一个客户大会,那么在客户大会上也是提出,认为比如经销商,经销商就是摩托罗拉,摩托罗拉就是经销商,你就是摩托罗拉,也是提出这个理论,那么现在应该说有很多这个新的名词的出现另外就是从考核这个角度,考核越来越多的,就是说人力资源是企业的一项战略性的工作,是企业要抓什么呢,他还要研究具体的工作流程,如何来优化如何来进行绩效的局部改进,那么也就是说,在企业内部,也就是管理者来讲,我要对他进行职业化的定位,你高层抓什么,中层抓什么,基层抓什么,我要建立你全套的行为模范,也就是你领导者,中国企业的一个很大的问题,就是领导者干了管理者的情况,或者者干了基层管理者的情况,基层管理者干了领导者的情况,每个人包含我们总经理、董事长,都找不到自己准确的位置,我们的各个部门的经理也找不到自己准确的位置,非职业化那么我们要建立这种模块,然后把这种模块具体化、细化,要求他们按照这种模块的要求去做,就是我要建立一整套的这种职业化的行为的标准,通过建立这种一整套的职业化的行为标准来确定要求他按照这种系统去做,你比如说工作,其中一个单元的标准,把他转换成为具体的标准,比如工作资源的管理,中层管理者要抓工作资源的管理,那么这种工作资源管理具体表达在日常的行为过程之中,他应该建立一种什么样的标准呢,你比如就建立一种行为标准,也就是要以工作计划为根据,以发挥所属部门最大工作效益为原则,对现有人财物信息资源的使用,与合理规划与建设,确保使用过程中人力资源的增值与技术资源的积存,这样要促进建立以成本预算核算为基础的资源管理系统,利用信息技术保护该系统,并确保其有效运作,第三制定在资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源,保证下属工作的完成,第四促进、制定与监督执行对不一致保密性质的管理制度,这是他的一个行为标准,对资源进行,你要按照这样一个行为标准,指导你日常的工作,那么你要达到这种行为标准,你应该具备什么样的知识呢,要具备本部门工作计划对资源的需求,资源有效利用的方法,成本管理的方法,IT的基本技术,也就是说你应该具备去学这方面的知识,同时来讲,你应该按照这么一种行为标准来处理你所分管的这种事务,这就是一种叫做行为标准,而且这种标准建立起来以后呢,不仅是对管理者要建立全系统的标准,那么对人力资源管理,他把人力资源管理也是分成五级工程师,因此在整个企业人力资源系统里,当然这是适合大企业,然后把人力资源他分成三个专业,比如招聘录用专业、考核新专业、培训开发专业,三个专业,每一个专业建立五个五级工程师,实际上就是建立了职业化的行为标准那么一级工程师来讲呢,他的定义来讲,就是能够在他人指导下在人力资源开发的单一领域里,假如你属于一级人力资源工程师,或者者你是招聘专业的一级工程师,你就能在他人指导下在人力资源的一个单一领域里面开展工作,一级工程师的标准就是说能够正确懂得公司人力资源的政策与制度,在人力资源的单一领域里面能够准确执行有关的程序方法,能够独立开展工作,这属于叫做人力资源的二级工程师三级工程师是什么呢,就是熟练掌握人力资源专业某一领域的基本知识与行为,并能优化本领域运作程序的方法,有效指导第一级别的工程师工作,掌握人力资源专业其他有关领域的基本知识,那就比二级工程师又高一个层次四级工程师要求什么呢,能够熟知人力资源某一个专业领域,基本解决公司内本专业领域里面遇到的日常性问题,能够熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序方法,为公司人力资源战略的制定,提供决策根据,能够对外提供人力资源的咨询的服务,这是四级工程师的要求五级工程师的标准呢,就是熟知人力资源专业的各个领域,参与公司人力资源管理决策,能够组织对外提供人力资源的咨询服务,假如你达到了五级工程师的标准,就是你能熟知人力资源的各个领域,能够参与人力资源管理的决策,能够组织对外人力资源管理的这种咨询的服务,然后根据这个来讲,他分专业来建立他的全套的,我们叫做职业化的行为标准,你比如说考评专业的四级工程师的标准,第一个单元,你要能设计与优化考评的标准与方法,第一个,能够设计考评标准,能够根据公司业务进展需求及人力资源进展规划组织设计考评标准,组织考评标准讨论,并不断优化第二,对考评专业人员能够进行考评标准设立方法培训,这是你要达到这种行为标准第二个设计优化考评方法,能够确定实评的考评方案与实业公司的要求,能够根据公司进展需要引进合适的考评方案,这是第一个单元,就是设计优化考评标准方法,你务必达到这种行为标准第二单元呢,他一共建立了五套单元,这样你能够进行考评工作的组织策划,比如能够考评工作策划、能够指导他人策划,组织评审考评策划方案,第二个考评工作实施与监控,对考评工作能够进行宏观的监控,及时有效地处理重大问题,保证工作顺利进行第三个,考评工作效果评估,能够进行效果评估第四个,能够进行考评问题的发现与解决,能够发现潜在的重大问题,提出系统的方案,推动工作顺利开展指导本专业人员解决实际问题第三单元是考评的信息管理分类,他一共建立五个单元,五套标准,那么这样就要求比如培训来讲,同样也是这样,他都有标准,把所有的标准都建立起来,培训有培训的标准,那么这样他对各类人员,各个层次的人来讲呢,他就建立了全套的叫做职业化的行为标准,那么这种职业化的行为标准呢,你只要按照这个要求去做,日常工作中我对你进行考核评价,你就能够产生高绩效,那么这种评价体系、职业化的行为评价体系,不仅是在我们的管理者包含客户包含做营销的,营销人员,他是把营销人员分为两类,一类是直接做客户的,一类是做产品推广的,那么做客户的人要紧、他的是什么,比如客户的平台建设,项目的运作、技术的介绍、公司的介绍,工作制度的执行产品来讲,他要做市场规划,做市场指导,要做市场环境的营造要做项目监控,要做市场的成本分析与操纵,要做工作报告制度的执行,然后来讲呢,我就要具体细化,比如说做产品的,你如何来进行市场规划与实施,就是如何来做策划书,一个标准的策划书到达到一种什么样的规范,这样的话他就建立了一个全套的、系统的一套职业化的行为标准,那么通过这套职业化的行为标准,去约束他,使得大家按照这个要求去做,那么这就是我们现在的一些企业所推行的所谓的职业化行为评价体系那么通过这个职业化行为评价体系,使得懂得每一位员工比如我进入人力资源,我要做考评,那我就要懂得考评的话,假如我要往上升的话,我一共有五级标准,那么五级标准,假如我现在是二级的话,我就按二级的标准要求,日常工作中我就按照标准去做,那么我有个追求,我要向三级进展的话,我要参加考评企业要建立一个评价系统,能够让你升职,你能够从二级工程师考三级工程师,三级工程师考四级工程师,我给你这个职位,但是你要按照这个要求去做,那么一直细化到秘书,你一个秘书,你要参加一次总裁办公会议,假如你要写一个会议纪要,那么标准的会议纪要包含哪几个结构,标准会议纪要最后达到的标准是什么,甚至到了比如我要去复印东西,复印一份文件所要达到的标准应该是什么样的,这样的话就把所有的不一致层次不一致类别所有员工日常的行为全部都给他职业化,全部都建立一整套的职业化标准,到日常工作中我去考核他们,由主管一级考一级,看他的行为、日常的行为是不是达到了我的这个标准,那么这样的话,使得每一个员工懂得我如何按一个职业化的要求、职业化行为标准的要求去要求自己,使得每一个管理者懂得我应该我在我这个层次上我要紧应该抓什么,那么假如企业建立了这样一套行为标准,我觉得他就能够使得员工懂得我在日常工作中,我应该怎么做而且假如这套标准建立起来,大家就能够提高绩效,就能够使业绩能够提高,因此这是我们在一些企业建立起来的叫做任职资格为核心的职业化行为评价体系,我觉得这个过程来讲呢,就中国由于没有经历过西方国家工业文明的过程,员工有的时候不太懂得什么叫职业化标准那么我就要建立一套职业化标准,去考核它、去评价它,一套标准,下面我简单给大家介绍一下,这是所谓的第二套标准,那么第三套标准来讲呢,就是我们所讲的以KPI指标为核心的绩效考核体系,这是今天我们所要介绍的一个重点,就是以KPI指标为核心的绩效考核体系,我看了一下我们的整个讲义,今天的课很大一部分内容都是讲KPL那么所谓KPI来讲呢,就是关键业绩比较体系,大家明白我们过去考核来讲呢,存在一个误区,考核就追求理想化,指标越多越好,那么这个就使整个考核来讲,使得考核非常复杂,考核指标有的企业搞了30几项,我看最多有的是搞了50几项、80几项,那么这样一来就使整个考核变得非常复杂,考核跟整个企业的战略没什么关系,跟整个企业的战略不发生关系,跟企业的目标也没有关系,另外就是不一致层次不一致类别的人,对他的要求是不要,你比如说一个司机,司机按道理来讲,做好一个司机他的关键业绩是什么呢?他的关键业绩一个就是安全性、工作量、服务态度,我考一个司机就考这三项指标,你达到这三项指标,你就是一个好司机,我就没有必要去考司机的协调能力、组织能力、口头表达能力,那么考一个打字员就是打字的速度,打字的工作量,服务态度,这是作为一个打字员,你务必具备的三项高绩效的服务特征,具备这三项,你就是一个好的打字员,就是说你一个打字员其他的表达能力、组织能力、领导能力跟你这个职业没什么关系那么我要考一个销售部、市场部,我就可能考一个销售分公司,考一个整体的话,我就可能考几项指标,销量、货款回收、费用操纵,这就是人微言轻一个合格的销售部有的三项关键业绩指标,那么其他的东西我能够不考,那么这样就在企业内部来讲呢,我要推行两种体制,一种叫做考评分离体制,这就是我们现在一些企业推行的两种体制,一个是个体与实体考核所谓考评分离来讲呢,我们过去是把考与评混合在一块,实际上企业来讲呢,它就是两个系统,一个是业绩考核系统,一个是评价系统,也就是说我在给一个人发工资发奖金确定他的业绩的时候,我考什么,就考KPL你在这个岗位上,你从事这个工作,你的关键业绩指标是什么,但是假如说,我的这种评价是用于比如我要提拔干部,这个人是否具有培训前途,这个人值不值得当一个要提拔他为副总裁,当一个部门总经理,这时候我要评他的劳动态度,评他的在员工之中这是声誉毕竟怎么样,员工不认同他,这时候可能要评他的品德,要评他的能力,这是所谓的“评”因此对企业来讲呢,假如我们过去的考核是把评价指标跟绩效指标全部混到一个标里、一个系统里,那么这样的话,他就导致两个问题:一个问题来讲呢,就是比如我在确定他的物质待遇的时候,我是看他的能力呢还是看他的劳动态度呢,还是看他的业绩?按道理,给物质待遇的时候,我就是看他的业绩,但是假如我给他提供机会,分配职权,那么我要评价他对企业的认同感,要评价他的品德,评价他的能力,我们过去是混在一块儿的另外一个就是说,不一致人来讲,假如说我们整个的考核体系追求大二权、小二权大家明白,优点特别突出的人,缺点也是特别突出,假如我们一个系统的指标比如说我们前面所讲到的,搞中式的人跟搞研发的人,假如我们的整个评价指标既要求这个人具有创新,又要有发散性思维,又要求这个人条理逻辑性很强实际上是做不到的,一个发散性思维的人,具有非常有创新的人,他不可能做任何情况他都能够按部就班,这是不可能的,因此这些条理性思维逻辑性非常强的人,他们做情况很认真、较真儿、讲原则,他们是适合去做中式的那么那些具有创新性的、具有团队合作意识的人,可能就适合去做研发那么我要评价的时候呢,结果我们过去评价的指标来讲呢,既要求这个人具有开拓性、发散性思维,又要求这个人坚持原则,又要求这个人严谨,结果呢,优点特别突出的人,缺点也是特别突出,一拉平,凡是最优秀的人才通过你这套体系就成了庸者,结果那些庸人,所谓什么叫庸人呢,就是夸他找不到词,批判他也找不到词的人,这种人什么都行,什么都不行,他比那些有特征的人分数还高这就是过去我们这种评价体系所带来的问题,你像我学院来讲,我们的院长,院长来讲呢,我们通常形容为管理型人才,他特点就是每天时间管理,每天早上8点干什么,9点干什么,每一个时段干什么,全部记得一清二楚,然后干哪几件事,干完没干完,干完打个半钩,没干完打个叉,没有完成的,为什么没有完成,这就叫时间管理,效率管理,这就比较适合于做一个有效的管理者但是有的时候候他做不了一个领导者,那么有些人可能根本他就是抓大事、抓企业,他可能平常就觉得他是一种混沌,看上去他稀里糊涂的,但是实际上他大事都清晰,小事不清晰,大事都清晰,那么真正的企业家来讲,真正的领导者往往是这样,就是我们在华为公司,大家也都提出,我们写了一本书,叫做《华为基本法》,叫走出混沌,但实际上来讲呢,企业从宏观这个角度来讲,他是走不出混沌来的,企业只有混沌都有创新,什么都清晰了,他是不可能有创新的,我们说我们学院的硕士、博士,为什么现在一些博士毕业出来的,他太理性,很多东西他都有很多的约束条件、什么都不敢干,就像我经常笑话的说我们学院有一个教研室,里面有中国妇女问题专家,中国婚姻问题专家,中国公共关系问题专家,结果6个人3个讨论对象,都是专家,都是婚姻问题专家,都是公共关系专家,那么为什么这些人他太理性,研究了太深刻以后,反倒陷入了一种误区,因此从这个角度来讲,我们为什么在企业推行这种考评分离体制,那么我在给你发物质待遇的时候,就是看你的关键业绩,我要提拔你当干部,或者者送你去培训学习,要培养你,我要看你的潜能,要看你的能力,要看对未来的这种进展潜能,我在设计股权的时候,股票期权的时候,可能我要看你的潜能,不光要看你过去的业绩,也要看你的现在,这就是说要建立一个分层分类的绩效评价体系,那么作为KPI指标来讲,所谓KPI指标,实际上就是一个关键业绩指标,就是要抓关键业绩,就是我不是什么东西都考,而是根据你这个层次,根据你这个部门,我要考那些根据企业战略对你这个部门的功能定位要求的关键业绩指标,那么为什么要建立一个以战略为导向的企业KPI指标,他的意义在什么地方呢,我觉得我们在企业做来讲,一共有几个意义,一个就是KPI指标不仅成为企业员工行为的约束体制,同时他能够发挥战略导向作用,我们很多企业在做战略的时候,往往做得很虚,企业有了战略有了一个战略概念,但是呢,战略靠什么来实现,他务必要一套牵引机制与约束机制,他务必要使员工都朝着这个战略去努力,那么靠什么呢,就是靠一套指标,那么这套指标来讲呢,就是KPI指标体系,第一要成为员工的约束机制第二他能够发挥战略导向的一个牵引作用,也就是绩效务必符合企业的战略要求,第二个来讲,就是通过员工的个人行为,使得目标与企业的战略能够吻合起来,企业战略定了,目标定了,那么员工的行为如何把战略跟员工的个人行为结合起来,要靠一套KPI的指标体系,那么通过这个KPI的指标体系,能够有效地传播企业的战略,那么就能够成为企业战略实施的一个工具,再一个来讲呢,建立战略导向的企业KPI指标体系,他是全部绩效考核里面以操纵为核心的一个创新,这里面来讲呢,有一张表,我想这张表来讲呢,他上面都有,我不做细讲,也就是战略为导向的KPI指标,跟我们通常的绩效考核体系他的区别在什么地方,同他的假设前提,同他的考核的目的,同他指标的产生,指标的来源,指标的构成及作用,收入分配系统与战略的关系,他是不一样的,这个大家的书上应该有大家的讲义上跟我讲得可能有点不太一样,那么我随时调整了一下,我们后面的课程专门有一讲是综合记分卡,也是讲KPI指标体系的理论与它的模型,那么假如今天我也讲综合记分卡,那么后面的那个老师就没法讲了,因此我为了使大家这三天的学习更有效,我想我要紧通过一些实例,我们目前在企业做几套KPI体系,理论上我就不再讲了,后面那个老师我看了一下,关于综合记分卡他讲了很多,专门是花很长时间来讲,这样我想把我们在实践过程中做,怎么来设计这个KPI的几种思路给大家介绍一下那么关于KPI的设计来讲呢,我们有几种模式,一种模式来讲呢,KPI最要紧的叫关键业绩指标体系,那么这就涉及到一个如何来设计一个KPI关键业绩指标体系,如何来建立一个分层分类的KPI关键业绩指标体系,不一致层次、不一致部门他的关键业绩毕竟是什么,那么设计这种关键业绩指标基本上有几种思路,一种思路来讲呢,我们叫做关键成功要点分析,也就是要寻找一个企业,他成功的关键要点是什么,按照这么一个总体的思路,作为关键成功要点来讲呢,比如说我们现在对一个企业,基本上他要涉及三方面的问题,第一个这个企业为什么成功,过去成功靠什么,过去成功比如有四个要素,在人才、在市场、在研发、在生产,我可能有几个成功要素那么我们第二个问题就是说,在过去那些成功要素之中,什么能够使得企业持续成功,什么要素已经成为一个企业持续成功的障碍,那么我就要分析,这是第二问题第三个问题,我要研究一下,我作为一个企业,我要面向未来,根据我的目标追求,我未来要成功的话,我要靠什么,未来成功的关键毕竟靠什么,那么这时候来讲呢,作为一个企业,我就要研究未来企业成功我要抓什么、要靠什么方面,要抓什么关键的要点,就是作为一个企业来讲呢,你要取得未来的成功的话,我毕竟要抓一种什么样的成功的关键,也就是说我在人力资源管理上我要抓什么,在营销上我如何建立营销网络建设,在研发上,在整个采研销系统上,我应该如何做,就是我要抓我的成功关键,也就是说通过成功的关键要素,我来确定我的考核体系,我们从比如说我们对一个旅游公司,比如雁南飞公司,这个案件大家能够看到,那么我们设计的时候来讲呢,我们的指导思想是什么呢?比如我首先要研究KPI的微度,所谓KPI的微度来讲呢,是我们通过充分讨论分析得出,关于子公司、办事处或者部门成功关键点的描述,一个企业来讲呢,那么我要研究,作为一个分公司、作为一个办事处或者部门,什么叫一个优秀的办事处,什么叫一个成功的办事处,什么叫一个成功的分公司,那么我是要进行分析的,要导出他成功的关键点出来,你比如说,那么人考核这个角度来说要获得优秀的业绩所必备的条件与实现的目标,那么通常呢,我们说用一个图来说明一个子公司或者部门他所具备的KPI的微度,一个优秀的子公司,一个成功的、优秀的分公司,他要抓哪几项关键业绩呢?也就是说决定一个优秀的分公司,他的关键业绩微度是什么呢?那么我们通过分析,作为一个旅游公司来讲,我要抓四项,第一项市场领先,第二项客户服务,第三项利润要增长,第四项组织建设,这就是作为一个优秀的子公司,我要紧抓三项最基本的要素比如雁南飞总经理,子公司总经理的KPI微度,那么我们通过研究以后来讲呢确定为四项第一个市场领先,第二个客户服务,第三个利润增长,第四个组织建设,也就是说你作为一个分公司总经理,你的关键的业绩要点是这么四个区间,抓好了,你能在这四个关键业绩上做得最优秀,你就确信能成为一个优秀的分公司总经理,这是要通过充分的讨论,大家通过领导与分公司总经理、分公司内部大家进行充分讨论,就是我们根据我们的市场竞争环境,根据我们的条件,根据我们的竞争对手,这种状况的分析,那么我得出,我们的子公司要成为一个优秀的子公司的话,我要抓四项关键业绩,就是市场领先、客户服务、利润增长、组织建设,那么这就是我对你进行考核的四个业绩模块,那么涉及到内部,比如说一个计划调度部、职能部门,那么职能部门我也能够研究作为一个职能部门的话,比如计划调度部,这个部门那么我也要研究,我这个部门要抓哪四项关键业绩,比如说我通过充分讨论以后,作为一个优秀的计划调度部经理,我的KPI是什么?第一个任务完成,第二个也要抓我部门内部的组织建设,第三个我的核心是要抓成本操纵,第四个我也要抓客户服务,作为一个职能部门,比如计划调度部,那么我也要抓的四项关键业绩那么这四个模块,模块出来了,比如我要抓四项关键业绩,那么下一步要抓什么,要抓确定要素,模块出来以后,那么我就要进行KPI设计、KPI要素,那么设计KPI要素,是对模块的解析与细化,就是我对前面,比如市场领先,那么就要进一步研究什么是市场领先,就要对这个微度的目标进行进一步的分解,比如在计划调度部经理的KPI微度中,有一项是客户服务,那么关于这项微度,我们认为,要从三个方面来把握,什么叫做客户服务?作为客户服务来讲呢,有三项第一个高质量地完成递接任务,这是旅游公司、旅游公司有一个递接;第二个减少客户的投诉,第三个避免计划调配工作造成的缺失,那么这就是客户服务这一个模块他所需要的从三个方面去把握,也就是作为计划调配部来讲,你要提高你的客户服务水平的话,你的这个关键,使得你的客户服务水平提高,客户服务的业绩提高的话,那么你要从三个方面去考虑你的问题第一个,高质量地完成递接任务;第二个,如何来减少客户的投诉;第三个,如何避免计划调配工作,如何你计划调配工作造成失误的话,那说明会造成客户投诉比如说我整个计划失控的话,要么就是接待跟不上,要么就是服务跟不上,再一个客户假如投诉,那么就反映客户服务不好,假如你整个递接任务不能高质量完成的话,说明你的客户服务也不好,那么有了这三个方面的目标,那么我们的考核指标操纵就要围绕实现这三个方面的要求进行系统的设计,从而就能实现下面的KPI指标,那就进一步细化了,我要达到这三个要求的话,那么我进一步要考核些什么东西,那么这时候就要进行进一步的指标的设计,要反映这些要素的话,我应该设计KPI指标,那么KPI指标又分为这么一种考核方式,也就是KPI指标给我们提供一种描述性的工作要求,那么什么叫减少客户投诉率呢?客户投诉率如何来衡量,如何来描述,那么你进一步要进行细化,细化成为指标,那么这边指标来讲呢,他在达到几个要求,设计指标的时候他有二个要求,第一个是有效性,就是说你所设计的这个指标能够客观最为集中地反映要素的要求,反映客户服务,比如说这些大的模块,他的要求第二个来讲呢可量化,就是你所设计的指标尽量能够量化,能够评价出来,尽量使指标能够经营管理活动的一个重要的构成部分,思考企业的绩效管理问题,也要从企业战略这个角度去思考,也就是说现在很多微观的东西,人力资源管理很多具体操作的东西,现在大家把他越拔越高,拔得让大家开始越来越糊涂了,员工是客户,客户是员工,有很深刻的道理,但是有的时候候看起来呢,一看觉得很懂,但是认真很下去呢,就越看越糊涂,这个绩效考核本来是人力资源管理的一项技术性很强的一项操作性的活动,但是现在又要从战略的角度去思考,那么人力资源管理怎么跟战略有关系呢?绩效怎么跟战略有关系,这些都是一些新的课题,像这些呢,它都是一种新的这种课题,那么毕竟怎么来思考?一个企业的绩效管理问题,我想呢,首先从一个企业的整体的这个价值链的这个角度来思考,那么企业的价值链来讲呢,也就是说人力资源管理的一个核心,它在于整个企业的价值链的观点,那么企业的价值链的管理,我们说它包含三个最基本的部分,一个企业,我们叫企业的价值制造,一个呢,价值评价,一个叫企业的价值分配那么企业的价值链的管理,包含三个基本的部分,价值制造、价值评价、价值分配,那么价值制造它所要解决的问题是什么呢,企业的制造毕竟是由谁所制造的,谁制造的企业价值,它要回答这么一个最基本的问题,那么在我们这个时代来讲呢,实际上它就是回答谁是企业价值制造的主体那么过去来讲从传统经济学来讲呢,企业的价值制造无非是土地、资本、劳动那么出土地的人获得地租,出劳动的人获得工资,出资本的人获得利益,后来法国的经济管理学家萨伊认为来讲呢,光有土地劳动资本还不够,那么还要加上第四个要求,就是企业家这个要求,那么进入到知识经济时代,你比如我们在深圳华为公司,我们就提出知本主义,也是知识创新者,也是企业制造价值的主导要素,也就是进入到我们这样一个时代,也就是二十一世纪,这么一个时代,那么企业价值制造的主导又是什么,是企业家与知识创新者,也是企业在整个价值制造理论上它应该确立谁制造了企业的价值,那就是企业家与知识创新者,这是第一个第二个来讲呢,价值制造出来了,怎么来评价,如何来评价每个人的价值,如何来评价每个人对企业的奉献,它的奉献率毕竟有多大量化,尽量避免凭感受,主观推断的影响,考核的这种结果第三个,容易测量,如何来衡量客户服务,那么衡量客户服务可能有五项指标、十项指标,那么我如何来实现呢,有三个要求,第一个有效性;第二个你这个指标设计要可量化;第三个容易测量有的时候候你这个指标设计出来了,但是他没有信息他很难进行测量,那么这时候你要尽量能够,也就是考核、测算的数据资料能够比较容易获得,同时计算过程尽量简单,越简单越好,选择那些最简捷、最容易计算的指标来进行计算,那么这样就能够建立一个实际的体系,大家能够看一下图表,那么我们通过分析以后,你比如说,刚才我们讲到,他的分公司,他的KPI要紧是四个一个是市场领先,第二个利润要增长,第三个要抓组织建立,第四个要抓客户服务那么我们要进一步分析什么叫市场领先,我们把市场领先分成三个要素,哪三个要素呢?第一个市场的竞争地位,第二个市场的拓展,第三个叫做品牌,有了这三个要素,才能真正使得你的市场领先,那么要再进一步细化,那么我要把要素转化成为指标,这就是说市场竞争地位怎么来衡量,有三个指标第一个当期接待的团制,第二个当期接待的旅游人数第三个当期营业的收入,这三项指标就反映着你的市场的竞争地位比如市场的拓展,市场的拓展反映你对市场的开拓能力,如何来反映你的市场的拓展呢?那么我有两项指标,第一项新客户的数量,你新增加客户的数量;第二个新业务营业收入的增长率,甚至包含计划散客,就是新业务营业收入,你的增长率假如这是能够测量出来的,也就是新客户数量,新业务营业数量的增长率反映了你的市场拓展的水平与状况,再一个,市场先天的有效性,说明你的品牌,这个能够通过事后评价来进行,这是市场领先那么利润增长来讲呢,什么叫反映利润的增长,那么我们通过研究来讲,要紧有三项东西能够来反映利润,第一项就是应收帐款,第二个是费用操纵,第二个是纯利润那么要反映应收帐款的话呢,就要又有两项细化的指标,第一个就是回款的速度与期限,第二是呆帐坏帐的数量,这两项能够反映应收帐款的状况费用操纵来讲呢,那我有两项,一个是办公行政系统,一个是业务招待费用,那么这样来讲,我首先通过目标设定,你超没超标,那么纯利润,纯利润的目标达成没有,这是利润增长的关键业绩指标那么组织建设,要紧是包含三项东西,一个是指的人员人力资源状况第二个是你的纪律性,第三项就是你的文化建设我要反映人力资源状况,要通过什么指标来反映呢?一个是骨干人才的离职率,你的核心人才骨干呢,人才在你这个部门是不是离职率特别高,当其子公司向集团输送干部的人数,假如你这个总公司不断能向总部输送人才,那说明你的人力资源对集团的奉献纪律性,就是总公司执行总部制度的状况,就包含总公司违法违纪的次数与程度,这个能够通过社会评价来进行,离职率能够通过目标设定来进行再一个文化,文化我要紧通过两个指标反映,一个是员工的综合满意指数,这么这个来讲呢,我有一套评价量表,我都能够通过评价来进行第二个,雁南飞文化建设状况,这包含文化培训、文化活动,子公司与员工的沟通文化体系的健全状况,这个都能够通过事后评价来评价那么第四项关键业绩指标就是你的客户服务,客户服务来讲呢,他要紧有两项,第一个是客户的满意度,第二个就是客户的资源管理那么要反映客户的满意度来讲呢,要紧有两项指标,一个是客户对品牌的认知评价,第二个是客户的投诉数量与团次,就是每一个团次他的客户的投诉数,这是要去除责任不在我方的情况,这个是能够算出来的然后是客户的资源管理,客户的资源管理,我要查你两项东西一个是你建立没建立客户的档案,第二个是客户的流失率,客户的流失率能够通过目标来设定,客户的档案管理能够通过社会评价来进行,也能够进行量化所谓这个来讲呢,就是我们所讲的,根据企业的关键业绩来确定他的KPI指标体系这里面比如部分经理也能够通过这几个指标对他进行考核,办公室主任我也能够根据这几项对他进行细分,我也能够把这个KPI指标整个给他设计出来,那么这些你不能够具体化,而且这种KPI最后他转化成为一种你要抓什么关键的行为,那么雁南飞,比如说会议部经理,他要抓市场的整体成果,要抓市场的拓展,要抓全部熟悉市场的行情,获得优惠的价格等,就是你这个东西根据他不一致的层次、不一致类别,我来确定他的关键业绩,这样就建立了一个分层分类的体系,也就是说我的KPI的框架是一致的,但是我的内容是根据你在这个岗位上你所承担的责任、你所承担的目标,我来对你进行考核内容的鉴定,那么这是一套系统,这是一种设计方法,我们叫做关键业绩设计方法,寻找成功关键你这个子公司,你要做好的话,你应该抓什么成功的东西,由于时间的关系,我们不可能细讲那么鲁能科技集团,我们所设计的这套KPI指标体系呢,他的思路跟这一套又不太一致,又是另外一种思路设计方法,那么这种思路来讲呢,是大家一起来讨论,雁南飞,你作为一个集团来讲,我要成为一个,根据我的目标,我的成功关键是什么?作为一个子公司来讲,一个优秀的子公司,我应该抓什么,然后根据抓这些东西,我把他具体计划那么在鲁能集团,我们所设计的全套的KPI指标体系中,我们的思路是按照综合记分法的方法,在综合记分法的基础之上,我们来建立一套我们的指标体系,也就是模仿了综合记分法的思路,也就是说呢,这套指标体系的关键点在于什么呢,我们首先设计一个KPI指标的结构,那么这个结构来讲呢,他是根据公司的进展战略与思路,那么这个根据公司的进展战略与思路来讲,就是将KPI指标分成四个方面,我们分成哪四个方面来讲呢,第一个是财务方面的指标,第二个是客户方面的指标,第三个是保护经营管理过程的指标,第四个是组织类别的学习与成长的指标,也就是我把整个KPI指标的体系归纳为四个结构那么这四个结构来讲呢,要紧是跟综合评分法,是借鉴综合评分法所确立起来的一个结构,我要衡量一个企业、一个组织他的关键业绩的话,无非就是四个部分,第一个财务方面的指标,我要设计一系列的财务指标,通过财务指标来反映你这个组织他的关键业绩,第二个是客户指标,财务指标要紧是对股东负责任,客户指标是对客户负责任,那么这样的话呢,我就设置一系列客户的测量方面的指标,也就是如何取得客户对公司产品的认可,财务指标来讲呢,就是如何使得我的收入增长,企业成长,我通过什么样的指标?企业的利润增长、企业的成长,我通过什么样的财务指标来反映,第二来讲,如何建立客户指标第三来讲,企业内部的运行效率毕竟如何,内部运行整个经营过程我通过什么指标来反映,那么我要建立一系列的反映企业内部过程的一套指标,第四个来讲呢,大家明白,现在企业的组织来讲,都是一种学习性组织,那么你这个企业是不是有进展潜力,他是不是一种学习性的组织,我们同样要研究,那么这样的话,我们整个指标体系来讲呢,就是建立按照这么四个方面来确立我的指标体系那么我就要研究根据我这个公司,反映我这个公司财务方面的指标有什么,我这个公司反映客户方面的指标要紧有什么,反映我这个公司内部的管理过程、管理效率的指标要紧有什么,反映我这个公司学习与成长方面的指标有什么,这需要进行研究,也就是把整个指标体系划分为四大结构,那么不一致的公司,比如我这个集团下面,我有十个分公司,有的实行分公司制,有的实行子公司制,有些就是独立的法人,那么不一致的公司来讲呢,他可能产品不一样,特别是多样化的公司,你比如TCLTCL有生产彩电的,有销售彩电的,销售电冰箱的,有销售空调的,而且不一致产品的公司,他的市场竞争环境是不一样的,我不可能用同一套指标去考所有的分公司有些分公司,比如有些公司来讲,比如空调我是刚进入市场,那么这时候我考他可能就不是考利润,我一定要考他的市场,那么彩电这一块来讲呢,可能已经在市场占有率上我已经进入了全国的前两名,那么这时候我就要考他的内部管理效率,要考他的客户的满意度,考他费用的操纵以有费用的成长,因此不一致的企业在不一致的时期那么我的指标与设计思路是不太一样的,那么也就是说你在设计这套KPI指标体系的时候,一定要根据这个分公司他的战略来设计,你比如说软件公司,比如普伦科技集团他下面有20几个分公司,我要对20几个分公司的老总进行考核,这时候我研究软件公司的战略是什么?那么我们后来通过研究呢软件公司是个什么公司呢,他刚刚是个新型的公司,那么软件公司的策略是什么,要紧是做新产品,新客户的开发,(那么我对他的要求A面九号上午新产品开发的速度推向市场的速度)第二个,加大新客户开发的力度,在设计指标来讲,根据财务指标、客户指标、内部经营管理构成与学习方面的指标,在财务指标上,根据指标新产品新客户策略我要设计什麽样的指标比如我们年经营特征指标是收入的增长与收入结构的改善,来促进新产品的诞生我们通过研究,软件公司最大的问题是新产品推向市场的速度太慢,新的策略、新的考核指标体系就是要收入的增长与收入的结构的改善,作为软件公司来讲,第
一、迅速提高收入使收入迅速增长,第
二、收入结构要改善,现有的产品结构有问题,有些产品在市场上没有竞争能力,尽管有一定的市场规模,但是没有未来的前景有些新品平来讲尽管现在市场占有率很少,但是它有未来的前景,我从我的KPI指标体系的支持来讲,加速迫使他改善收入结构,增加它新产品在整个收入市场的比例我们通过设计来讲,就认为软件公司要促使他、实现他的战略在指标设计上要抓几项第一个,新产品在销售额总销售中的比重第二个要看现有的产品在非山东电力系统内的销售额所占的比重,由于软件公司目前产品要紧是用在山东电力系统,尽管他有一定的市场占有率,但是他市场竞争力并不是很高由于都是本系统内部的,不用也得用你的现在为了促使你真正具有竞争力的企业的活力,你的现有产品在非山东电力系统就是跟别人去比,你的产品、的比例,假如你所占的比重大,说明你的产品是占有竞争能力的现在等于公司内部自己养活你,因此就要考查现有产品在非山东电力系统的销售额所占的比重第三个,软件产品对外加工系统集成各自的营业额,他现有的都是山东鲁能集团系内部的活,因此这样的企业没有市场竞争能力为了促使他有市场竞争能力,看他软件产品对外加工服务系统集成各自的营业额开拓外国市场第四个是基本利润水平,保持基本利润水平即可为了打市场,我要求利润水平的维持不要求你去增加利润水平,由于你要保证他开拓新市场利润水平确信是底的在这种条件下呢,我不要求利润水平增长,未来若要加入资产回报率,关于客户来讲要取得客户对公司与产品的认可,这是客户的特点,用了这个客户策略,你在山东电力系统内部如大家都明白的山东鲁能软件公司,但是外部并不明白就促使你熟悉并开拓外部市场这时候我的指标就是要你如何取得客户对公司产品额而且是外部客户对你公司产品的认可这时要紧是两项指标一个是新客户的数量,第二个是软件对新客户销售额在总销售额中所占的比重内部经营过程的目标是一新软件产品成功研发,对外加工与系统集成服务质量的提高就是我认为现在在内部管理上,软件公司要抓新软件产品推进的速度,另外一个是对外加工的能力与系统集成服务质量的提高由于过去是依于山东电力系统实际上是没有竞争能力的这时候要求抓两项指标1)抓软件模块的研发完成率,2)客户平均故障率学习与成长目标是能不能吸纳人才、留驻人才,企业内部是不是一个决策型的组织,要抓核心人才,人才的数量等等,比如学习与成长,你的特征目标关于软件公司来讲,学习与成长的策略,目标是人才队伍的形成与培养我认为目前的软件公司的特定目标就是要抓人才队伍的形成与人才的培养,为了实现这个目标,指标要抓两条第一个核心若干的流淌率,第二个人才总体成长的指数,组织整体学习氛围的指数我要抓这两条,整个队伍的整体人才你要能够不断的吸纳人才组织整体的学习氛围,我能够通过其他的测定量表示测你的企业内部组织学习的氛围,这就是对软件公司来讲,我们给他规定的KPI指标这种KPI大家能够看到是根据企业的战略,根据企业的策略这种指标就能够反映这个分公司的水平,有利于促进分公司去打市场再换一个公司比如热控公司,他跟软件公司就完全不一样,我认为来讲,热控公司的总体目标是他需要对市场去开拓客户热控公司从财务指标上来讲,要紧是收入额的增长,考察是营业额的利润,他的客户策略来讲,要同客户保持长期的合作关系,牢固争取新的客户的开拓,因此,他的客户目标同软件公司不一样,他要紧就是保护老客户由于他是比较成熟的企业,这样,我要考虑对老的客户销售额所占的比重,在内部管理方面,用于研发的支出,按研发计划完成研发成果的比例,克服平均故障率等,也就是说作为热控公司在内部要抓技术的升化与提高,提高服务质量,这是热控公司在内部管理上的策略,我要他抓这些东西,再一个,比如技术交流,这也是鲁能集团科技下边的一个事业单位,在这种条件下,技术交流中心的策略是什麽?在提高服务质量的同时能够稳步的向外进展,他的收入策略,他的客户策略,他的内部管理策略,他的其他策略,根据这种策略你来设计这种指标,比如科技贸易中心,物业公司物业公司的策略是,总体策略提高服务质量与提高效率并重,这是对物业公司总体的要求,策略来讲呢,是成本,降低成本,提高效率,围绕降低成本,提高效率,要达到他毛利润率,要达到他人均营业额,要达到他净利润率,要达到他间接费用率客户方面的核心竞争目标是物业公司要紧抓增加客户的满意度,客户的满意度要紧是客户满意的综合指数,客户的投诉率等等这样的话就是围绕调试公司,也就是企业有20个公司30个公司我都能够根据企业总体的战略与短期内的市场策略,未设计对你的考核体系,这种考核体系大家能够看到,他就是一种以战略为导向,而不是说对所有的部门,所有的分公司靠德能平绩,都是靠组织能力、协调能力,都是靠利润由于不一致的公司他的进展阶段不一样,他的市场策略不一样,他的竞争环境不一样那么这时候我要根据他的内部状况、市场竞争环境状况来帮助他确定目标,确定策略,我来给你建立这种指标体系因此这种指标体系的过程一起讨论的过程因此我们在山东鲁能集团去年年底花了很长时间,要求跟各个分公司总经理一起来探讨,一起来研究他的战略根据鲁能科技集团总体的战略,那么软件公司你的战略是什么?热控公司你的战略是什么?我要求所有的分公司都根据公司的整体战略确立你的战略与你的策略一旦你的战略与策略确立下来,那么我从四个模块里面来寻找在财务上,你的考核指标是什么;在内部管理上,你的考核指标是什么;在学习与成果、人力资源上,你的考核指标是什么;在客户上,你的考核指标是什么那么这样的话,就使得整个考核变成一个牵引力,牵引着大家朝着着企业的目标前进,朝着企业的战略的目标去前进这就是我所讲的战略为导向,把企业的战略跟企业的考核结合再一起,这就是一套系统,把这套系统,后面有的老师讲综合记分卡的时候,专门会讲讲到这个结构,这是我们做的一种例子,比如在山东鲁能科技集团,那么,我们所形成的一套考核指标系统,那么,这套考核指标体系,大家能够看到,这是比较切合各个公司的实际,考核指标体系出来以后,最后要转化成考核量表,最后来讲你把他转化成一种考核量表,转化成一种考核制度因此年新跟其他的东西结合在一起,也就是说,我整个KPI体系思路出来以后,最后来讲呢,我要把他转化成能够测量的东西,最后把考核的结果跟他的报酬结合在一起,这就是说把价值评价体系跟价值分配体系结合在一起,指标的达成率与他的考核结果的关系,能够通过制度来表达这个意思就是说,你整个考核指标整个系统出来以后,我最后转化成为一个考核表,然后把考核结果跟他的年新挂钩,分成几个等级,来进行挂钩这就是一套所谓的以指标为核心的绩效考核体系因此,指标涉及两种思路一种思路是寻找关键,我就研究你的成功关键是什么,;还一种就是按照综合记分卡的要求我把他分为财务指标,客户指标,内部经营过程指标,学习与成长指标,然后根据你的策略来进行指标的分解,?这是两种基本思路,与指标体系相结合还有另外一套系统来配合就是以经营检讨及终极述职报告为核心的绩效改进系统,一定要把绩效管理作为一个过程来进行管理,就是指标设计出来了,策略也出来了,KPI指标也出来了而市场是不断变化的,企业也是不断变化的那么在这种条件下来呢,毕竟KPI指标推进的如何,在这个过程中会发生一些什么样的变动,再一个如何促进各个经营、管理者去关心这些KPL注意这些这时候我们就推行第四套制度第四套体系就是搞成一个经营检讨,不叫经营研讨,叫经营检讨及终极述职报告我KPI指标设计出来以后,关键性指标出来了,我要求经验管理者,比如各个公司的经理定期要进行述职,那么终极述职报告的目的要紧有几项,就是企业为什么要搞终极述职报告呢?第一个,他本身是一个经验与知识的共享,学习性的一种方式,就是指标体系设计出来以后在推进过程中,会遇到什么样的问题,有些什么样的经验,这时候来讲呢,他通过终极述职报告,就是每个分公司总经理或者者每个部门的总经理,他都要站在台上给大家去讲,我这KPI指标完成情况毕竟如何,在完成过程中我有什么样的问题,有什么样的成绩,那么我要进行述职,这时候,要进行知识与经验的共享,他本身是学习性的方式第二个,他要持续性的进行绩效改进,由于我有了KPI指标,我就能够建立一个持续性的绩效改进系统,,能够进行绩效的分析,在推进的过程中,我要进行指标的分解,让每三个月我都要求他做一次述职报告,他要看指标完成情况通过绩小分析找出问题,找出改善绩效问题的行动与措施那么我要讲,KPI指标完成情况怎么样,为什么某一项指标完成得不好,原因在什么地方假如这一项指标完成得特别好,,我要说明为什么完成得特别好我在市场上,在内部管理上采取了那些措施因此我们就要求管理者说出三项要紧的成绩与三项要紧的问题因此这个过程他本身就是知识与经验共享的一个过程再一个进行能力开发,挖掘潜能、提升素养与能力的目的,就是每个人参照自己为什么我的KPI指标在这三个月推进不利,推进不利是由于我能力上出现了什么的问题,素养上存在什么样的问题如何去提升自己的素养,如何去改变自己的工作作风,改变自己的行为方式,还要进行检讨,我个人能力上存在了怎么样的问题;我要寻找支持与帮助,也就是我整个KPI指标在推进过程中我发现我需要人力资源给我支持,财务上、资金上给我提供支持物流系统、采购系统来给我提供什么样的支持,你能够向上提出帮助这就是述职报告的目的那么终极述职报告怎么样来写呢?通常来讲,我们说,首先每个人每三个月或者半年或者一年,象TCL一年搞一次述职报告我们在山东市三个月一次,在山东六合集团一个月一次,每个月要求分公司大体总结要求述职报告你要学会看指标,学会看指标的变化,学习看每一个指标变化以后他的要素是什么原因是什么,就要撰写述职报告要求每个人撰写这种述职报告述职报告完了以后,每个人要登台进行述职,通常是20到30分钟也就是说,在20到30分钟之内要把你的这个阶段的KPI指标完成的要紧情况要给大家做介绍评委及听众要提问10到15分钟你这个KPI我哪方面有疑问有什么问题,我要给你提出来最后一个,对述职报告及演讲行为进行评价整个评委对你整个KPI完成的情况与你的演讲行为、你的能力上有什么问题要进行评价,这就是终极述职报告的方式要写终极述职报告包含这些内容第一个,目标承诺陈述,这个要紧是KPI指标,你在写述职报告的时候,你的KPI完成情况,你把数据打出来,一个表,我们要求数量化比如我对你的考核表,你就把你的考核表打出来,一看就明白目标是什么你达没达到,达到目标就是绿色,没有达到目标就是红色,正好等于目标就是黄色一看假如你一片红色,说明你确信业绩完成的不好假如一看你全是绿色,说明你业绩完成的很好对目标承诺作陈述,这个很简单,打张表就能够,大家一看就明白你怎么样比如TCL来讲呢,他也是各个分公司汇报的时候,每三个月做一次,大家就不在讲别的东西了只要把表往上一打,你的20项指标或者15项关键性指标是红色是绿色是黄色一看就明白是红色就说明为什么你的问题在那里,是绿色的说明你的经验在什么地方要紧业绩行为分析,在有些公司来讲,他要求你成功思想分析,你说出你在这个阶段干的关系连最漂亮的是什么;三个最要紧的问题叫做失败实例分析,也就是假如你这个公司全是绿色,所有的指标完成得很好,你得给大家讲三条经验、三种具体的做法假如你失败了,你要做失败事例分析这就是说,你要对要紧业绩行为进行分析,要紧问题进行分析你面临什么样的挑战,要求大家做所有的分析,竞争对手分析,市场状况分析你在终极述职报告里面,务必通过所有的分析,你的机会在什么地方,你的优势在什么地方跟竞争对手比,竞争对手目前的状况是怎么样,你的目前市场状况是什么样的另外一个,要做绩效改造,要提措施,你下一步怎么办,围绕KPI指标你下一步情况怎么做,做什么工作你的要紧的改进要点与措施是什么,再一个能力提升要点及方法通过着三个月、这半年业绩回顾,我发现自己能力上存在什么样的问题,有那些重大的失误,这些失误反映了我能力上存在什么样的问题那么也同样的要给大家讲出来再一个,我要获得一种什么样的支持,我下一步要完我们所讲的现代人力资源从机制上来讲,要建立一种机制,也就是凭能力凭业绩吃饭,那么毕竟什么叫凭能力、凭业绩吃饭,而不凭政治技巧吃饭,要凭能力凭业绩吃饭的话,务必建立一个评价体系,那么毕竟如何来建立一个评价体系,什么叫做凭能力、凭业绩吃饭?如何来建立一个评价体系,那么我们目前来讲呢,在一些企业我们是按照五套模型,五套系统来建立整个企业的价值评价体系那么五套系统来讲呢,这里我所讲到一个就是以素养模型为核心的潜质评价体系;第二个来讲呢,就是以认职资格标准为核心的职业化行为评价体系;第三套呢,就是以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系;第四个来讲呢,是以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统;第五套系统来讲呢,就是以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统也就是现在来讲呢,讲绩效,围绕以绩效为核心建立起来的这种评价系统,应该说目前,在各个企业,有多种多样的方法,但是我总结来讲,以我们目前在企业里做的来讲,我觉得逃不出这么五套系统,而且我们在企业这几年,在实践的过程中,一直是按照这么一种方式去推进它,也就是对企业来讲,你务必建立一套客观、公正的绩效评价体系,那么这种绩效评价体系,它务必是一个系统也就是这个系统它跟整个人力资源管理系统它是相配合的,甚至跟整个企业的战略结合在一起,另外一个就是,你的价值评价出来了,每个人的奉献、每个人的业绩确信评价出来了,那么如何给他报酬,如何来进行绩率,这就是涉及到整个价值评价系统跟价值分配系统是什么样的一个关系,而且这种价值分配系统来讲呢,我们不再说是一个简单的工资问题,而是涉及到一个多元的价值分配形式,那么这种多元的价值分配形式呢,这就包含如何根据绩效评价体系如何来根据我们所确立的价值评价的体系来确立比如机会的分配,如何来进行职权的分配,如何来进行工资的分配,如何来进行奖金的分配,如何来进行红利的分配、股权的分配,信息也是一种分配,这些的分享本身也是一种分配,谁能获得组织中的价值与分配,这实际上来讲也是一种价值分配,再一个,一个人在组织之中,他能够获得一种什么样的认可,获得一种什么样的奖励,这成绩效改进,要提升我的业绩,要实现我的KPI指标的话,我要寻求一种什么样的支持,我要提出要求,比如我现在缺人,我要求人力资源部给我迅速找两个什么样的人;我缺资金,我需要财务部门给我什么样的资金流淌的支持,我的整个供应上的系统我觉得现在比如说,我们出现了质量问题,根本原因在于采购系统他的供应方面出了问题,我就要寻找问题出在什么地方,我需要他的什么样的支持这时就是说你要寻求支持与帮助,这是终极述职报告的一种;另外一种,你要做出新的承诺,下一步我要做那些情况,你要向领导做承诺,这样的活你要形成我们的一个所谓的一种终极述职报告,他是对整个KPI指标体系绩效考核体系的一个推动,,使得每一个人、每个经验管理者都能够清晰我如何去推动我的业绩,然后我定期去对他进行回顾,定期要求他做述职报告找到他存在的问题,找出成绩,进行知识与经验的共享这样就使得绩效管理、绩效考核变成一个过程,这就是我们所讲到的绩效管理他的指标体系设计出来后,一定要变成一定的指标、一套方法,去推动他的关注的特点,否则的话,企业考核也出来了大家也不太关注不,反正到了年底随便一打钩,这时我们要通过终极述职报告推动这种绩效管理体系,比如你要求要得到支持与帮助,你能够向人力资源部,向各个职能部门提要求,最后你认为KPI指标做如何调整,你要说出你的理由来,比如说我现在的市场环境发生变化,我现在又有了新的这钟资源,这时候,KPI指标要做调整,这时你要提出目标的调整及新目的的确定,我KPI指标要做那些修改,我们现在很多指标为什么很多企业设计了考核直接利润指标,为什么到了年终的时候,没法兑现呢?由于市场环境发生了变化,企业内部发生了变化,这时这钟指标根本没有动态性比如说,我今年要求你完成利润100万,结果呢,一个很大的市场机会使得你可能来讲利润一下子能完成500万,那么这时候,你能完成500万不是由于你个人,你这个分公司努力的结果,而是公司给你巨大的资源支持,我就要进行目标KPI指标的调整及新目标的确定,这就使得整个指标考核变成了一个动态变成了一个有弹性这就是我们的第四套系统,就是所谓的终极述职报告来配合整个KPI指标体系的这种考核,第五套体系,要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理循环体系,大家明白,现在我们的一种新的理念,人力资源管理不是人事部门的情况,而是全体管理者的责任,我们过去懂得呢,说人事工作那就是人事部门的情况,因此人事部门呢,实际上也没管,找不到自己的角色因此现在新得人力资源理念,员工是客户,客户是员工这是一种新的理念;人力资源是企业的战略性工作人力资源管理不是人事部门的情况,而是全体管理者的责任那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢?如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢?要靠制度化的东西来保证他,来承担人力资源管理的责任假如只是口头上说他要承担人力资源管理的责任,那没有用,大家一出问题都是推到人力资源部,结果人力资源部做的情况来讲有两张皮,那么实际人力资源管理的工作是要靠一线的经理们、各层的管理人,从老板开始,他要承担人力资源管理的责任就象我们说市场,市场也不是说市场部门的情况,他是全体员工的责任,整个企业如何去做一体化去面向市场、面向客户,在企业内部,我们将建立一套系统,这个系统就是所谓的绩效管理循环系统因此大家有的时候听课会听糊涂有的人讲绩效管理讲的是绩效管理循环系统,有的人讲,绩效管理讲的是KPI系统,有的人讲绩效管理系统很可能是讲的高绩效的行为评价系统有些人又讲,终极述职报告,经营与检讨实际上这五套系统在我们目前做的结论中,我个人认为他是一个全方位的,他们之间是一步一步来推进的,并不是说任何一个都不能相互代替因此大家看我们的讲义也能看到各个老师讲的都不一样有的老师是从绩效管理循环来讲,有的老师可能就从综合评分法的角度来讲绩效管理系统有些老师就是从经营终极述职报告来讲比如中科院叫做寻找高绩效的行为、研究他是指的认知四个标准体系,或者者说潜能评价,实际上这五套系统是一个循环最终他要落实绩效管理,是要有管理者来承担人力资源管理的责任也就是说,管理者要承担人力资源的责任,要确立目标,要确定计划老板要确立他得手下中高层他的目标、他的计划,确立计划与目标的过程中要与员工进行辅导,要采取行动计划要在干的过程中,要进行评价,要进行能力的开发,挖掘评价结果,要对员工给予报酬,确定他的报酬同时对员工进行激励,管理者的一线经理的人力资源管理的责任,要承担对人的管理的责任他要进行一个绩效管理的循环,他要为每个员工、每个部门要确立目标,确立计划,还要跟咱们一起来讨论你下一步的目标是什么,你的计划是什么他要对每个员工进行辅导,要对他采取什么样的行动,采取什么样的措施他的具体任务是什么,要跟他进行沟通、辅导你要承担做教练,管理者这时候要做教练,要告诉员工你的目标是什么,你的计划是什么,你的行动方案是什么然后在推进整个目标的过程中,我要对员工进行评价评价每个员工干的怎么样,他的能力上有什么样的缺陷,要开发员工的能力,要给员工提供培训、学习的机会,要在现场给每个员工进行辅导,去教育他、提升他,然后根据评价结果,根据他干的怎么样要给他报酬要采取不一致的激励手段,他就是一个绩效管理循环系统这个循环系统实际上就是管理者也要承担人力资源管理责任的一个系统这就是我们所讲的绩效管理的循环系统要确立目标、计划,要进行沟通,要采取行动,要评价,要进行反馈、开发,再一个报酬激励,使的每一个管理者都能够承担人力资源管理的责任过去我说绩效考核是管理者只承担一个裁判员,拿着表给大家一打钩管理者最关键的就是,在过程之中要当教练,告诉员工来如何确定目标,如何来确定计划如何来辅导员工,跟员工来进行沟通要提升他沟通能力,要进行绩效面谈过去只是裁判员举红牌,你好还是坏,要么就是给你罚现在他要进行绩效面谈,与员工进行辅导沟通,告诉员工怎么做,敢于对员工进行评价,要发现员工能力上的问题,对员工进行培训同时来讲,要采取不一致的激励手段来激励员工这样就使得我们各曾管理者都来承担责任,那么这套系统是来配合我们整个KPI指标体系、整个评价体系,他往前去推动这时就要对管理者进行人力资源管理的培训因此我在人民大学我讲人力资源管理,那么人力资源管理现在包含三个方面的管理我们过去的人力资源管理存在问题是,把人力部门的管理跟人力资源的管理与员工的自我管理混淆因此现在所有的教科书都不太一样我推荐几本书,一个是机械工业部所翻译的一本书,叫《竞争力的优势》,他从竞争力的角度来讲人力资源管理,是谈管理者的人力资源管理,因此他这本书很大的一个篇幅,激励人员如何去承担人力资源管理我们翻译的这本,就是人大出版社出版的《工商管理经典一同》他讲的是人事及部门的人事资源管理现在所谓的学习性组织上,他讲的员工的自我的开发与管理,因此人力资源管理他是包含3个系统,一个是人事部门的人力资源管理,第二个是管理者的精力人员的人力资源管理,第三个是员工的自我开发与管理因此我们现在在学校开课是要由3个方面讲清晰,你在培训对象的时候,比如我要讲人事部门人力资源管理,就得学人大工商管理的传统教科书,人事部门你该干些什么你要对管理者进行人Ml经历人员如何去做人力资源的工作在考核上,在薪酬上,在评价上你要承担什么样的责任,你应该做什么而学习性的组织与员工的管理,要对员工进行培训,基层员工进行培训,一定要培训人力资源管理,他的人力资源管理是自我开发,自我管理要建立一个高层员工怎么在工作中去自我管理,怎么去提高自己的职业道德意识,怎么去提高自己的职业化的标准体系,如何来进行自我管理自我开发因此人力资源管理系统实际上是三个系统,而我们现在来讲人力资源管理学是把3个系统混为一谈,大家搞不清晰这是人事部门的事还是经理人员的事还是员工的事实际上是我们是按3个系统来建立一个整个人力资源管理系统因此培训的时候,大家一定要注意,我们有的时候对人力资源管理进行培训,经理人员进行管理培训更多的可能是要讲,比如在工作分析上经理人员要承担什么责任在薪酬设计上经理人员要承担什么责任,员工要承担什么样的责任,员工如何进行自我开发自我管理,如何进行团队建设,实际上是员工的自我管理,因此我们的人力资源管理学我觉得要从这3个系统来思考我们的评价体系同样也是这样一定要弄清晰这些系统之间他是有内在逻辑关系的比如那些潜能评价体系我要紧是通过建立不一致的岗位,什么岗位对人的要求是什么,那些人适合做什么样的工作这些人的素养特点放到这个岗位上能产生高绩效,这时建立一套评价系统,第一,为岗位进行分析,那些岗位系列对人提出什么样的潜能要求,第二,建立一套评价体系,把员工的素养特点潜能特点评价出来,我要进行人员的合理的配置这也是属于绩效管理系统,他的目标也是为了提高绩效,在中国我要建立一套职业化的行为评价体系,员工在日常工作过程之中,哪怕写一个市场策划报告,假如写市场策划报告是属于做市场推广行为为核心的情况下,写市场报告应该怎么写,写成什么样的标准,实际上是一套工作标准与行为标准有了这套工作标准与行为标准就能够提高工作效率,就能够产生高绩效这是建立一个高绩效的两的逻辑前提,然后我如何根据战略,如何根据企业总体进展战略,在不一致的时期,根据企业不一致进展时期的策略,来建立一套KPI指标体系,牵引着大家朝这套系统去走,去考核最后我要根据经理检讨及终极述职报告把KPI指标考核转化成为一个过程让大家变成一个循序渐进不断进行绩效改进的过程,而完全不是一种秋后算帐最后,绩效管理是全体员工的责任,不是人事部门的情况每个管理者从老板开始,一直到各个层次的经理人员,如何来承担人力资源管理的责任,这时候要按照绩效管理的循环系统要学会做教练员如何去辅导员工定计划、定目标,如何去辅导员工去采取行动,如何对员工进行评价,对他能力进行开发,最后对他进行激励这就是你所承担的人力资源管理的责任,这就是一个整个价值评价系统,他的五套系统他是一个推进的一个过程,由于我们现在很多企业只是做其中的一个部分,不明白整个系统是如何推进的,因此我们包含老师讲的时候也是,都是站在不一致的角度包含人力资源管理学也是这样,有的老师讲的更多的是经理级的人力资源,有的老师更多的讲人事部门的人力资源,有的老师更多的讲员工的自我开发与管理,因此不一致的系统他是不太一样的,我今天之因此没有单一的去讲KPI指标我是觉得有些思路上要给大家一个系统的思路,有了这么一套系统上的思路,大家明白,整个企业的评价系统应该是按照一种什么样的磨合期过程来执行,他是一个系统工程,而且是需要所有员工从老板开始,一直到一线员工,全部都来承担推动企业绩效的一个责任最后一直落实到一线员工每天怎么改进自己的工作,一天比一天要做的好,他整个变成了一个绩效推进系统因此企业的进展、管理不是说通过管懂得决某一个问题,而是要通过管理,是一个成年累月的过程,而是一个管理系统不断改善的过程,绝对不可能说靠一套管理咨询,靠一套方法能解决企业的所有问题,企业的问题确信是一个在成年累月推进过程中、在绩效系统的不断的改进过程中成长而你不可能靠一套管理方法能解决企业的所有问题越是高速成长越是进展的越好,企业的问题越多因此我们经常说,有2句话,没有危机感的企业就是企业的最大危机,没有问题的企业就是企业的最大问题因此现在大家都说一谈到华为很多人是一方面很嫉妒他的高速成长另外又说华为要死从96年开始我就认为华为要死我后来说华为进展到今天他问题很多,但是他在前进你假如一味的只去看他的问题,确信是这个企业越是高速成长不可能没有问题,但是从96年开始有人说华为要完蛋,到现在没有企业不断在发现问题在改进问题,这是最重要的企业在不断的进行绩效改进,因此一个企业不可能没有问题问题就在于发现问题以后,不断去改进不断去推进企业不可能靠一套管理模式来解决企业所有的问题,企业在不一致的进展阶段,他的经营模式是要不段通过系统的变化因此我们说,经营变革与管理的与创新是企业一个永恒的主题回答问题我觉得你可能还是不太熟悉华为,这里可能也有华为的人,华为的流淌率这几年是非常高的,跟他的整个人力资源策略是有关的,也就是从97年开始华为所推行的人力资源政策就是掠夺性人力资源策略所谓掠夺性人才策略就是为了强占整个市场,强占市场先机,不惜成本不惜代价市场空间很大,通讯行业大家都明白,你失去这个先机,你永远也进不去那么这个时候他的市场策略就是扩大规模,迅速成长,因此那时候我们叫掠夺性人才战略掠夺性人才战略的前提就是高薪,因此实际上从97年开始他那时侯大学本科毕业生就是4千,转正就是5千,博士就是
6、7千
7、8千而且当时有一个理论,我通过这种方式,中国那时侯人才是短缺的,就是学通讯的学IT的人才是短缺的,我通过这种方式,在企业利润很高的前提条件下,我尽可能把所有的人才全拢到我华为来到了99年以后,企业进入到了一个市场战略达到了一定规模后,这时竞争对手在学我,那么我就实行减员增效,我要把一批人挤出去,挤出去的结果就是让竞争对手以一流的待遇去获得我二到三流的人才他所获得得人工成本又比我高,而我的一流人才并没有少,我就要把我的二流三流甚至是四流人才挤出去,竞争对手雇佣我的二流三流人才他务必付出一流人才的代价因此99年开始,大家看到华为大批大批进人,今年签定合同7500人这是中国市场环境给他一定的机会,因此他的问题确信是多的,你一进去你就会发现,企业的问题会很多,开始您要看到,中国的市场给他这个机会因此今年弄不好只增完成400个亿,一点问题都没有二十一世纪人才管理的一个重心是,我们的一个新的人力资源的管理,他面临着一个新的三角,所谓新的三角,第一个,你的对象是知识性管理;第二个,他是知识型的工作;第三个,他是一个新的知识工作系统那么,从这种系统来讲,特别是软件企业,我们不能用传统的人力资源的管理方法,去对待知识型员工,或者者说用过去工业文明的方法去管理知识工作系统来设计知识型工作,因此对知识型员工,要有知识型员工的特点我原先在讲,知识型员工有八个特点,如何根据他的八个特点来使用不一致于我们工业型文明时期的对知识型员工的管理方法,你的角度要调整,整个系统要支持知识型员工本身的特点另外一个在知识经济管理时代,流淌是必定的,为什么呢?知识经济时代,每个人流淌不是去追求饭碗,他是要追求终身就业的能力,流淌本身能给每个知识型员工增值因此流淌是必定的因此用传统的那种所谓流淌,现在很难解释知识型企业他的流淌型的现状但是有一点,你的核心人才,你能否留住另外一个,你的核心人才的更新的速度,大家明白一个研发人才,在某些高新技术企业一个最佳的使用年龄就是二十五岁至三十五岁,超过这个年龄你就得让他走人他的最好时间就是二十五至三十五岁之间,这个时候他不流淌您都要想办法让他流淌因此流淌本身并不可怕,可怕的是你没有更新机制,没有更好的人来替换他,大家不要单一的来看流淌率的问题,要紧是看本身人才吸纳、核心人才吸纳,留住的这种结构的变化符不符合企业的战略的要求由于我们的一个特点,我们从93年开始与君创业一直深入企业做咨询,一个是营销,一个是做人力资源管理现在我们发育出了很多自己的模型,我觉得在美国也找不到,都是我们自创的,包含我们在营销上的五套模型,根据中国的实际自己制造出来的,而且很有效的这个就是通过自己实践过程中结合西方的理论一步步挖掘出来的最近我又把我的刻丝跟合精创业合并,我们认为中国咨询能够结合在一起,这个公司才能做大因此我们提出要把管理咨询技术,一个是IT一个是经营运做,假如能把IT技术、经营运做跟管理咨询结合在一起,管理咨询才能升值,否则,管理咨询得不到大家的认可,就没有价值高伟不明白今天听完彭老师讲完之后,我很兴奋,一直坐不下来,有的时候我们做顾问的也一直自以为是,听完一直很兴奋不知大家是否有共同的感受今天彭老师讲的我懂得是从三个方面讲了一下第一个,我们绩效管理的系统框架是什么他全面谈了一个企业的绩效管理系统第二,我由于自己是存在企业绩效管的一个最大的误区,或者者是有很多的故障存在的问题以结症点就是我们的绩效管理如何来促进我们公司的战略第二,在企业的绩效管理的实践之中,我们的指标设计、目标设计如何在我们的实践过程中得以贯彻我想是不是在座的各位给以热烈的掌声,对彭老师表示感谢,假如各位除了跟彭老师联系外,也能够跟斯坦博公司联系彭老师也一直是我的老师,也是我们斯坦博重要的一个合作伙伴是对人的认可,那么也是一种分配,一个人能不能让他去参与培训、学习,这本身也是一种分配,那么这种分配,就是我们所讲机会的分配、职权的分配、工资的分配、奖金的分配、红利、股权、信息分配、认可、学习,等等一系列的价值分配形式,这些价值分配形式,它由什么东西为根据,就是以我们所讲的价值评价系统为根据,因此我们讲人力资源管理的一个核心是什么,人力资源管理的核心就是价值链的管理,那么这个价值链的管理,它的核心就是价值评价、价值分配问题,也就是企业如何来建立一套价值评价体系,如何来建立一套科学公正的这样一个价值评价体系,如何通过这个价值评价体系把每个人的能力评价出来,把每个人对企业的奉献评价出来,如何根据这个评价结果跟整个企业的价值分配系统结合在一起,我认为这是企业人力资源的一个核心任务,那么毕竟如何来建立这种价值评价体系,目前我们在企业来讲,要紧是建立这五套模型,叫做以绩效为核心的五套模型那么第一个模型来讲呢,叫做以素养模型为核心的一套潜能评价体系,所谓以素养模型为核心的潜能评价体系,至少来讲呢,他要解决一个什么样的问题呢,就是我们在一些企业来讲呢我们在研究与寻找,如何来建立这个高绩效的员工素养与行为模型,就是我这个企业,不一致的岗位,他对人提出的这种要求如何从一个也就是所谓他对人提出什么样的要求,什么样的人在这样的岗位上,具备什么样的个性,具备什么样潜能的人,他在这个岗位上工作,他能产生高绩效首先涉及到要进行高绩效的行为与素养特征的研究,那么这里面就涉及到几个方面,第一个,如何从组织战略的角度、从顾客需求与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场,也就是说就像我们人力资源开发也好,你选拔人才也好,企业选拔什么样的人才、培养什么样的人才、开发什么样的人才,要从战略的角度去思考,也就是说如何从战略的角度、从顾客需求、与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场,而且这种核心专场来讲呢,它是一个企业核心技能的重要构成部分,核心竞争力的重要构成部分大家明白,新加坡航空公司,一直十年被评为全世界最优秀的航空公司,而且业绩与服务质量都排在第一位,尽管去年来讲呢,新加坡摔了一架飞机,但是大家认真看报纸的时候,其中有一个报道有一个细节,什么细节来讲呢,就是飞机出事故的那一霎那,空姐把安全门打开了,那么从这个报道就能够看出,也就是说新加坡空姐在关键时刻的核心专场,她能在那么紧急、在飞机出现事故的时候,在几秒钟之内把逃生窗户打开我几次到新加坡,就是坐新加坡航空公司的飞机,那么我就认真去观察,新加坡航空公司跟我们的国航有什么区别,后来研究来研究去,同我们的应届没什么区别,从业务流程没什么区别,区别不大,飞机上用餐也没什么大的区别,那么区别在什么地方呢?区别在于一线员工的核心专场与纪律,比如说,国航的空姐应该说她们长得都很漂亮,但是通常我们叫她们为冷俊美人,他也有业务流程,你一登机的时候,她说先生您好,但是一转脸就很僵硬,由于她不是发自内心的,但是你一进入到新加坡的机舱里面,你就能够感到,尽管那些空姐都是空嫂,但是她给你一种亲切感,能给人一种很自然的感受,你会发觉她的笑是发自内心的,工作起来非常愉快,你比如我们经常坐飞机,我们有一个孙教授,孙教授每次要多吃一盒饭,因此呢比如他坐国航的话,他会说小姐再给我一盒饭,小姐说等我发完了,剩下了再给你,有剩的再给,让顾客心里很不舒服但是你在新加坡航空公司的飞机上,你假如多要一个盒饭,空姐很高兴地都给你盒饭,那么我们的空姐来讲,即使是多给顾客一盒饭,那心里也不高兴,觉得这家伙多占便宜,多吃一盒饭,你在递给顾客的那一霎那,给我的感受是不好的,但是新航的空姐她的心态就不一样,她认为那一个今天要多吃一盒饭,认为他是心情愉快,他高兴,我也高兴,在她递给顾客这一盒饭的时候,给顾客的感受就不一样,我们国航感受,是完全不一样的,那么这种东西是什么呢,一线员工给顾客的感受,就是他的核心专场与核心技能,而这种核心专场与核心技能是竞争对手在短时期内没办法模仿的,就像我们国航一样,我们国航最近也在向国外学习,因此我最近碰到国航的一个领导我也说,我说你们是有一些改变,也请一些空嫂,结果我说过去我坐飞机还能欣赏到冷艳的美人,现在一看有的是空嫂,空嫂有的没通过训练以后,比那些冷艳的美人还恨,因此我说你学了半天没有学到新加坡,新加坡是空嫂,结果这些空嫂比她的心态与各个方面,没有通过训练以后呢,比原先那些冷艳美人还恨,我说你就没有学到他的根本,只是简单地模仿到他的一个形式,但是没有,也就是员工在一线,他的这种核心专场与技能他是没办法进行模仿的,那么作为企业人力资源管理来讲呢,要是从组织战略的角度、从顾客的需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专场,这种核心专场是能够为企业带来高绩效的,再一个就是说要研究何种行为与素养的员工应该被安排在什么岗位上能产生企业的高绩效,那么这是需要研究的,一种什么样的素养与行为特征员工他安排在什么样的岗位上他能够产生企业所需要的这种高绩效,那么这就需要研究我这个企业根据职务岗位的要求如何来建立一个高绩效员工的素养与行为的模型,如何来建立一套识别高绩效的员工潜能的方法与手段,那么这时候来讲,在企业里我就要进行员工胜任特征的研究,而且同时要研究来讲呢,在一个团队里面,什么样的人才组合、什么样的员工组合,他能产生团队的高绩效,首先是研究作为一个个体来讲,他应该具备一个什么样的能力特征,具备什么样的素养特征他在组织之中能够产生高绩效,能够符合我这个组织战略,他的要求,这是第一个第二个来讲呢,我要研究一个团队、一个管理团队、一个研发团队、一个市场团队,他要形成一个什么样的组合,他才能产生团队的高绩效,那么这一点呢,就是我们在一些企业正在研究的,你比如说有一家企业,这是一个搞通讯的企业,那么他就专门研究研发人员的需求的这种特性,那么研发人员你比如在通讯行业来讲呢,特别是生产程控交换机的,基本上他是由两个,一个是开发人员,一个是中式人员,那么开发人员与中式人员这两类不一致的岗位对人的素养要求他的猜疑性是比较大的,你比如说从开发人员来讲,岗位对基层人员的主题特征是什么呢?有几个问题,第一个是开发创新,能够打破常规能够挑战标准;第二个来讲呢,现在的研发团队,他要有一个团队与合作的精神;第三个来讲,他与上下游周围的人能够进行沟通,能够熟悉别人的工作;第四个,能够帮助别人传授知识经验,由于现在开发团队来讲呢,他更多的是开发团队,不是靠一个人,单兵打斗,那么关于中式的人员,跟研发人员正好不一样,他的这种主题特征是什么,也就是岗位对基层的主题特征,第一个他要挖掘开发设计中的错,他要挑毛病,这种人,因此这种人来讲呢,要求思维的条理性非常强,也就是他要检验开发人员开发出来的软件也好,产品也好,中式人员是专门挑他的毛病,那么这时候来讲呢,他要挖掘开发设计中错误的这种人的思维条理性要求很强,另外一个这种人能够追究错误,发现问题他能够持之以恒地跟踪下去,一直追到你问题在什么地方;第三个呢,这种人把毛病挑出来以后呢,他喜欢能够帮助别人分享经验,来分享教训与经验,出了毛病,他要找出为什么会出现这个毛病,如何来解决这个问题,再一个主动性要强,由于这种人来讲呢,他有一种天然就是一种问题,大家明白,有一些人来讲,天然就是问题一事,他能挑毛病找问题,一看他就明白问题是这样那么中式人员跟开发人员他的岗位上的素养特征他是不一样的,假如你把具有这种素养特征的人放到去搞开发,他不可能产生高绩效,假如说你把那种适合开发的人放到做中式这个岗位上,他也不可能产生高绩效,那么这时候就要研究不一致的岗位,什么岗位能产生高绩效,产生高绩效的主题特征是什么,这是一个,也就是从工作上的主题特征另外一个,我要研究需求模型,也就是人才这种个性的特点,那么搞开发的人来讲呢,他个人成就需求很大,这种人追求目标,追求结果,再一个个人的需求不能太多,由于他有团队运作,但是呢,个人影响需求不能太强,所谓个人影响需求,就是领导力的这种需求,也就是做别人的这种需求,权力的需求,因此搞开发的人来讲,他的影响需求不能太强,那么关于搞中式的人来讲呢,他个人影响的强度,应该高于他个人轻格的强度,这种人来讲,他就天然的要挑毛病,挑出毛病来我就要说服你,这个问题是你的,还要指出来,我挑出来的毛病一定要别人认可,那就是说,他个人影响的这种内在的需求他是应该高于个人的轻格的需求,这种人要讲原则,他就不能与稀泥,因此他的轻格的需求他就要入,但是呢个人影响的需求就要高于个人轻格的需求,另外一个就是这种人成就的需求非常强烈,那么所谓成就的需求就是他一定要找到问题,他能够追根刨底,因此这时候来讲呢,我就务必来研究开发人员与中式人员他的需求特点是什么,这就是一家通讯公司他们其中的一个局部,那么这就是要建立测量工具,他的岗位的主题特征是这样,那么我就要建立一套测量工具,测量工具来讲我就建立一套个人需求量的,对个人的成就需求,轻格需求,影响需求三种社会主义需求我用一套量板来测试他,这个基本上也是要用量板来测试,那么通过这种测试,我就能够熟悉我在招聘的时候,在用于培训的时候,在用于人员安排的时候,配制的时候,那么我就有一个根据,那么这就是我们在一些企业现在真正正在建立的,这就是素养模型当然这个过程来讲,建起来非常难,由于他本身是一个技术很强的一个工作,而且关于不一致的岗位,不一致的职务类别,如何来建立这种素养模型,如何根据这种素养模型建立一套测量工具,把人的这种内在的潜能评价出来,然后把人进行合理的安排另外一个方面,就是我要研究团队,一个研发团队、管理团队与营销团队,不一致的团队,他应该形成一个什么样的人才结构,那么根据这种人才结构,那么我来组合这种人才,他能发挥这种团队的优势,这就是所谓在个体高绩效素养研究人员基础上,那么我就研究整体的这种系统的这种高绩效的这种素养特征,因此呢,这就是我们目前在一些企业所建的叫做高绩效,实际上就是所谓的建立第一套系统,叫做以素养模型为核心的一套潜能评价系统,要紧是评价潜能的,这是第一套系统,第二套系统呢,就是我们也是在一些企业在用的,叫做已任职资格标准行为评价系统,所谓职业化的行为评价系统,大家都明白,中国企业由于没有经历过工业文明的洗礼,关于企业来讲呢,员工的职业化素养比较低,那么如何来培养员工的这种职业化,如何使得员工明白我从事的这项工作职业化的特征是什么,那么这时候来讲我们就在一些企业,建立这种高绩效的企业行为规范与标准,就是建立一套所谓的任职资格标准体系,通过建立一套任职资格标准体系,来规范员工的行为,而且只要你规范了员工的这种行为,员工按照我所确定的这种标准去做,他就能够产生高绩效,他就能够提高他的工作效率,那么这样来讲,就是我们建立了很多这种,这套系统是借鉴于我们在很多家企业做实验,比如在深圳华为公司,在其他几个企业,建立了全套的所谓任职资格标准体系,那么关于这套任职资格标准体系来讲呢,他实际上就是确定每个人他应该做什么,首先是要确定你比如说作为领导来讲,管理者来讲,我们要建立一系列的模范,你比如说企业来讲呢,我可能会把他分成三个层次我把企业人员,比如管理者,我能够把管理人员的任职资格,我不是建立了一个分层分类的叫做任职资格标准,比如管理者的任职资格,我要研究他的关键的行为模范,那么所谓关键行为模范来讲呢,我们把管理人员能够分成三类一类叫做领导层,一类叫管理层,一类叫做监督层那么作为领导者,你的关键的模范是什么,领导要抓什么呢,我们说要做正确的情况,那么领导者呢,他要抓方针管理,要抓组织与文化建设,要抓资源的建设,要抓促成决策,要抓如何去促进企业的进展,那么这是作为领导者他的,假如说领导者要进行准确的职业化的领导者的话,应该抓这五项事,这是作为企业高层,他所要抓的情况那么作为管理层来讲,也要抓什么东西呢,你要抓如何把方针管理转化成企业的具体的目标与监控,要把企业的组织与文化建设转化成为在你这个团队内部,你这个部门内部进行组织气氛的建设,管理层要抓什么东西呢?领导层要抓资源建设,他要到处去抓资源,那么管理层他要抓资源的管理,他的侧重点,他的行为模范是要抓资源的管理,那么高层要促进决策,如何去做决策,那么管理者要做什么,管理者要如何影响与促进决策,高层要抓企业长远进展的东西,那么中层要抓什么要抓绩效的改进那么作为监督层来讲呢,监督层的关键的行为模范是什么呢他要把中层管理者所制定的目标转化为具体的工作任务,要对具体的工作任务做安排,他要抓他这个团队的组织氛围的建设中层管理者要进行资源的管理作为监督层来讲,他要紧是对工作环境进行管理,那么中层管理者呢,如何影响与促进决策,基层管理者要为决策提供信息,也就是说决策的信息一定是来源于一切,那么这时个来讲呢,作为基层管理者,要为高层决策他去进行信息支持,那么中层他要紧抓绩效的改进,如何进行绩效的这种系统的改进,基层。