弱势者的营销策略

弱势者的营销策略《成功营销》王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯与富士将于7月中旬召开新闻公布会正式对外公布合资事宜随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就能够看出，媒体所报绝非空穴来风然而，我们所关注的并不是乐凯、富士毕竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个如何的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将由于这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？老

二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战与进攻，这就是行业挑战者的重要战略我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或者领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等同样，在他们周围，还有着案例2朝日挑战麒麟麒麟啤酒（市场领先者）VS朝日啤酒（市场挑战者）挑战途径攻击市场领先者挑战策略集中全部资源进展新产品进行迂回进攻+实力足够强大后发起以价格战为手段的正面进攻挑战结果1976年麒麟啤酒占有日本啤酒销售量的64%朝日啤酒险些连行业第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波乐”成为日本啤泗行业中的第一品牌；1998年，“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座；2000年，朝日啤酒公司总销量第一2002年公布的数据说明，多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日1976年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量的64%的垄断企业，朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住时隔20多年后，一个弱小的企业居然在竞争中越战越强，销量跃居第一这一进一退，引起了日本经济界的关注《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”文中指出“弱小企业战胜强大竞争对手务必具备下述三个条件其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误”回顾日本啤酒业的进展史会发现在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化与市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住进展机会的决定性要素战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小的多战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，也是由于未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的在战后的相当长的时间内，朝日啤酒由于同意三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年，这一年，植口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上使用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了一新的面貌次年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌“舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤泗业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战挑战者的战略——鲜度经营朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33%O看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为1988年的

20.6%o1993年源户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略；赖户首先对“舒波乐”与朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳而朝日当时作为第二位的企业，在拥有的经营资源数量与质量上，都要略逊于第一位的企业赖户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源”在“集中经营资源”的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，完全强调舒品牌的“杀口”、“爽快”与“鲜度”三大特点，开始了夺取第一的挑战源户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话公开了“生啤No.1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念职员们的慢吞吞的办法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼“一鼓作气干到底”迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包含各类条件的整个系统是办不到的大家的反应是“办不到”这时候就要看主帅的领导能力了我只有一句话“干”！花了一年，这个目标大致实现了我又说了，“只要干不就实现了？再缩短点！“当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天，因此最初认为不可能的10天目标大致实现以后，

9.5天、8天、7天，逐步缩短我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天，追求是没止境的！麒麟犯了错误《日本经济新闻》的社论指出“居于首位的企业，在收集的市场信息量与人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性假如他们不犯错误，是没有可乘之机的”那末，麒麟是否具有战略上的错误呢？当然有1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣与用于赠送顾客的礼品是最少的，尽管自己的特约批发商能够搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣与礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎应该说作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副事实上的第一品牌1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座如前所述，日本啤酒行业历来没有价格竞争，1994年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐步表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌与麒麟相继加入，“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰，一直宣称不搞发泡酒2000年下半期，由于长期萧条、国民收入下降的影响，舒波乐的市场扩展暂时告一段落，朝日开始集中经营资源突破发泡酒，“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感受，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位专家点评朝日战胜麒麟的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的案例价值创新的战略逻辑与通常的创新思维最大的不一致点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结果，其目标是努力超越现有产品或者服务的价值标准，使新产品的价值曲线显著不一致于原有产品或者服务的价值曲线，其成功是以顾客最终同意新产品或者服务的价值标准为标志消费者的喜好是不断变化的这些变化对市场导向的企业意味着机会，而关于内部导向的企业则无异于一场灾难麒麟的起飞是靠抓住了消费结构的变化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化朝日敏锐觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化，全力推出“干啤”这一啤酒新观念，并为了保证战略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性干啤品牌这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线通过持续的运营流程改善，朝日大大提高了“啤泗鲜度”这一价值要素，其结果是朝日所描绘的价值曲线显著不一致于竞争对手，同时这种新的价值标准是为顾客所同意的，最终赢得了顾客，赢得了市场但需要注意的是，以这种价值创新的途径所形成的新经营模式，若不能以企业自有核心技术作为支撑，可能很容易被竞争对手模仿，企业只能在有限的时间内获得竞争优势长久之计在于，企业应利用这段有限的时间，利用学习曲线迅速的降低成本，从成本上来阻遏竞争对手的模仿案例3蒙牛传奇借力打力伊利乳业（市场领先者）VS蒙牛乳业（市场挑战者）挑战途径攻击市场领先者挑战策略一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，进展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这能够看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻挑战结果4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二蒙牛与伊利，两家奶.业巨头同处西北边陲重镇呼与浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以

1947.31%的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了能够与伊利相提并论的位置现在蒙牛与伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？虚拟联合借力社会资本蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量进展壮大传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维“先建市场，后建工厂”因此，“虚拟联合”诞生了1999年，蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了

7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，能够先建市场，后建工厂像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线与22条液体无菌奶生产流水线蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位2000年，蒙牛实现销售收入

2.94亿元，是1999年的

6.7倍，销售额居全国同业排名第11位2001年，蒙牛实现销售收入

8.5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元，是目前中国乳业同意的最大一笔国际投资经济界人士说，假如不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；假如不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的进展速度至少减慢一半；假如不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年品牌与产品从借势到抢势牛根生是一个非常讲究策略的人在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传与“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知但是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人明白假如蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是〃做内蒙古第二品牌〃；在冰淇淋的包装上，他们打出了〃为民族工业争气，向伊利学习〃的字样把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，由于如今伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的，因此提起伊利董事长郑俊怀，牛根生至今仍言必称〃我们领导〃，显示了对伊利极大的尊重在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛还提出了建设〃中国乳都〃的概念呼与浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月，蒙牛以〃我们共同的品牌一“中国乳都”呼与浩特〃为主题，在呼与浩特的要紧街道高密度投放灯箱广告从此，〃中国乳都〃概念被政府官员与媒体频频引用，得到政府与民众的支持关于蒙牛的举动，伊利也只能表现的极为乐观既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？而牛根生从一开始就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者他有一句〃名言〃提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行在产品上，一开始蒙牛采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从

二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一但北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月份伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心2003年，蒙牛已成为不仅包含利乐枕，还包含利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌；其产品在国内许多城市已坐上领头羊位子；在今天的冷饮与乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争尽管伊利还像个竖在蒙牛前面的标杆，但正由于牛根生看到了经营乳品生产企业的高度，因此他敢大着胆子翻跟头；伊利更是一个被牛根生解剖得明明白白的躯体，他能够在运作蒙牛的过程中游刃有余，也在于深谙伊利短长有人问牛根生现在是不是想做“老大”，牛根生说“老大是所有人都想争取的我们现在考虑的是哪个时间实现销售额一百亿美金的事”专家点评历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话在蒙牛的成长中处处表达着一个“借”字创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，进展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略一群虎视耽耽的挑战者“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志与使用较少的资源正在扭转局面”“在行业中占有第

二、第三与以后位次的公司可成为居次者或者追随者公司比如高露洁、福特、百事可乐等公司这些居次者能够使用两种姿态中的一种他们能够攻击市场领先者与其他竞争者，以夺取更多的市场份额一一市场挑战者；或者者他们能够参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者（菲利普•科特勒）中国市场的竞争日趋猛烈，在任何一个行业或者者同一个细分市场上，都有多个产品或者品牌在竞争面对一个看似饱与、过度竞争的市场，新进入者或者落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、进展同时壮大？这是众多企业面临的共同的与最重要的商业课题目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或者“追随者”，他们成功的轨迹蕴臧着丰富的商业方法、管理工具与营销思想内涵，具有极高的普遍价值与借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或者

三、四者之市场营销战略，它们分别是——市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略展现得淋漓尽致同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝的积存自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的，需要厚积薄发使用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势但是奶制品市场竞争会更加猛烈，如何高效地运作价值网络，如何让产品更贴近顾客，如何更快速的反映顾客需求将成为未来竞争的关键

二、市场追随者战略并非所有屈居第二的企业都应该向市场领导者挑战当挑战者需要勇气更需要实力，由于市场挑战的策略可能会引起猛烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力因此除非挑战者确实有足够的实力，以创新的产品策略或者者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则他最好追随领先者而非攻击领先者市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳固这种“自觉共处ConsciousParallelism状态在资本密集且产品同质的行业钢铁、化工等中是很普遍的现象在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳固市场跟随者务必找到一条不致引起竞争性报复的进展道路一个市场追随者务必熟悉如何掌握现有的顾客，同时在新的顾客群中争取更多的顾客每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益一一地理位置、服务、融资等再者，由于追随者往往是挑战者的要紧攻击目标，因此追随者务必随时保持低的制造成本与高的产品品质与服务，以免遭受打击此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场只是，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者务必自行决定一条不可能引发报复的成长途径方太董事长茅理翔说“我们要老老实实廿当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者”正是这样理性与稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化进展、与争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位与行业定位，可谓是一个理性经营与志在千里的成功典范三种可供选择的跟随战略紧密跟随这种战略是在各个细分市场与市场营销组合方面，尽可能仿效领先者这种跟随者有的时候好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不可能发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者距离跟随这种跟随者是在要紧方面，如目标市场、产品创新、价格水平与分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异这种跟随者可通过兼并小企业而使自己进展壮大选择跟随这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争这类跟随者之中有些可能进展成为挑战者案例4方太厨具甘当老二帅康厨具（市场领先者）VS方太厨具（市场追随者）跟随战略选择跟随跟随手段择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进行直接的竞争跟随结果从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是五年自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，己经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一而方太董事长茅理翔却说“方太不争第一，甘当老二”甘当老二，这是一种策略“不争第一，永当老二”这是方太的口号有人讥笑说你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者者说没有志气的说法方太董事长茅理翔的懂得却是“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的企业是有寿命的，3至IJ5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健进展企业”甘当老二，这事实上是一种策略老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老

二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他因此老二的日子是很不好过的这时，假如你来一个表示，不争第一，甘当老二，同时事实上，不去打击第一，甚至有的时候还要同情第

一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你这样，老二就能够储存精力，好好练内功为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太能够争第一品牌，但不能够争第一销量因此，茅理翔说“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，确信会有人去争老大，你还是保老二千万记住，永当老二，才是你的出路”明确战略定位，才能当好老二从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天这在中国的企业界也是很少见的这靠的就是方太的法宝--“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位行业定位专业化，市场定位中高档，质量定位一一出精品方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢这三大战略定位是方太六年高速进展的经验结晶，也是方太未来进展的战略方针n行业定位——专业化为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付只是来，最后什么都做不好，做不精，从而完全失败只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强多元化是“馅饼”，也是“陷阱”当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号，方太处处走精益求精之路他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到是方太，一提方太就会想到厨具专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一市场定位中高档为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位有了明确的客户群，相应地也使消费者熟悉，要购中高档厨具就选方太尽管价格偏高一点，人们的心理承受能力也能习惯质量定位一一出精品为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品务必搞成精品，不能搞粗品用精品厨具，是中高档用户身份的表达很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强因此，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”老二要联合老大保卫行业才能保卫自身方太坚决不参与打价格战方太要保护市场，保护自己一个行业的老大与老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳固也有人劝方太，赶快迎战，将小厂打垮但茅理翔说“不能图一时之快，断百年后路”作为行业的老大、老二，你能用价格打倒那些小厂吗？不能小厂不交税，小厂不搞服务，小厂不做广告，小厂不搞营销，光这四种费用，老大、老二算一下，就应该有了答案拼价格是死路一条、同归于尽，这种低水平的竞争方式，对理性的顾客已不起作用了油烟机的价格一开始就己拉开了距离，把价格与产品分为高、中、低三档，而低档价均出自杂牌军，就地进入市场低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客，但不可能影响中、高档的客户低档机的厂家无法承担服务，而油烟机的售后服务要比其他家电重要，因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清晰，降低价格就等于降产品的定位，因此，方太不降价作为市场的老二，把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，同时甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同保护行业的良性进展因此，一个行业的老大与老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳固当前，吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头，各路英雄大打出手，众多好汉齐想参与某家大厂，带头降价打折；其他品牌，紧紧跟上；也有的以柔克刚，步步为营；几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销；大家电企业积极参加，不留一点空间给其他厂但方太保持了高度的警觉，假如方太也参与正面打价格战，势必激起老大的强烈反击，两败俱伤，这个市场就会一片混乱茅理翔说“方太坚决不走这条路，要保护市场，保护自己我们相信方太的实力，方太不动，市场就不可能乱”专家点评尽管中国自古以来即强调战略与战术的综合运用，但到了现代，中国很多企业越来越走入忽视战略而只重战术的误区，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量与等于零”的境地战略与战术的关系，一个是方向，一个是方法假如只有方法而没有方向，方法再好也无济于事纵观方太案例，给我们一个很清晰的感受是方太的成功得益于明晰的市场战略设计，并能持恒一致地加以执行围绕对价格敏感度较低的中高端市场定位，方太提出行业定位专业化、品牌定位高档化、质量定位精品化的经营策略而且经受住了各类利益的考验而没有让自己的战略发生动摇长期以来，通过广告宣传、公关活动，方太在顾客心中逐步建立“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象；同时集中资源投入研发使技术精益求精；决不盲目跟随价格战，向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值方太得以连续四年稳居亚军正是得益于市场定位的一致性与连续性

三、市场补缺者战略在任何一个市场经济高度发达或者不那么完善的市场上，每个行业都有一些扮演市场补缺者的角色，他们的企业规模可能不大，但生存状况却不错，甚至还获得了高于行业平均利润率的利润为什么？由于这些中小企业集中力量来用心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上专业化经营，因而获取了最大限度的收益一个理想的利基具有如下的特征.有足够的市场潜量与购买力.市场有进展潜力.对要紧竞争者不具有吸引力.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源与能力.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者作为市场补缺者要完成三个任务制造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场维珍集团将手伸向了媒体、零售、航空、饮料、铁路及电讯各个看似不相干的行业，但他始终把握住一个行业补缺者的角色，它以自己独创的商业模式，在行业中牢牢站立同时获得成功补缺者的战场按最终用户专业化专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销按垂直层面专业化专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或者铝质零部件按顾客规模专业化专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务按特定顾客专业化只对一个或者几个要紧客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或者通用汽车公司供货按地理区域专业化专为国内外某一地区或者地点服务按产品或者产品线专业化只生产一大类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已进展成为一家世界著名的跨国公司按客户订单专业化专门按客户订单生产预订的产品按质量与价格专业化专门生产经营某种质量与价格的产品，如专门生产高质高价产品或者低质低价产品按服务项目专业化专门提供某一种或者几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门按分销渠道专业化专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或者专门为航空公司的旅客提供食品0案例5维珍永远的“补缺者”各行业的领先者（市场领先者）VS维珍集团（市场补缺者）补缺战略做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己特殊的品牌内涵，为特定的目标客户服务补缺结果维珍品牌在英国的认知度达到了96%从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门布兰森曾经说过，假如有谁愿意的话，他能够这样度过一生喝着维珍可乐长大，至IJ维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过virginnet交上一个女朋友，与她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓当然，假如不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择市场扰乱者战略

一、市场挑战者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种攻击市场领先者挑战者需认真调查研究领先企业的弱点与失误有什么未满足的需要，有什么使顾客不满意的地方找到领先者的弱点与失误，确定自己进攻的目标比如，为了向亚洲的要紧金融市场东京发起挑战，香港与新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等攻击与自己实力相当者设计夺取它们的市场阵地攻击小企业对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身连横伐纵与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者者整体合并但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机而首先应该认清自己挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件.拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或者创新优势往常者之优制造价格之优，继而扩大市场份额；或者以后者之优制造高额利润红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或者老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”这正是维珍的老板布兰森本人所期望的维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品与服务能够说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”与“品牌领先者”的角色补缺一一找到利基市场维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，假如不想捡别人剩下的东西吃，只能找至IJ“利基市场”，只能创新这正是科特勒关于“落后进入战略”Laggard-EntryStrategy的核心所在布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较这导致了相当糟糕的局面管理者思想僵化、新的创意越来越少这正是维珍的机会维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者者是不愿意去做，而消费者事实上很欢迎、很需要、能够从中得利的产品与服务维珍集团的经营尽管天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品与服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同与信任，通过长期对他们的服务与研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉如维珍移动使用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或者服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线与离线两个渠道进行销售从纵向市场看，维珍移动把其客户群分成四大类体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者再针对这些细分的市场把其服务分成三大类标准服务、特别服务、其他服务标准服务包含免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、MP3下载播放、电话热线与服务质量保证，这些服务都是标准化的特别服务则是定制化的服务，包含通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等其他服务则给客户与合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，比如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言储存与国际漫游等等他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品能够送到顾客手中维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不一致的优惠与配套服务战略规划协会的一项研究发现，中小市场的投资回报达到了27%超过大市场投资回报16个百分点这是一项很惊人的发现，研究者认为，造成这个结果的要紧原因就是服务于中小市场的公司往往与顾客的沟通更多，更加熟悉顾客的办法与需要维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”，由此在不一致的领域所向披靡不拘一格的“品牌领先者”尽管在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”BrandLeading《企业家》的作家保罗•罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象基本上说，它是一个非常重要的无形资产-它的品牌从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不一致于传统意义上的那种产品与服务性品牌布兰森认为，这种跨企业结构与产品领域的品牌进展思维能够在现代日本的企业管理模式中得到很好的表达如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后能够弹着雅马哈电子琴；或者者一边听者三菱音响，一边开着三菱汽车通过一家三菱银行在这种模式中，不一致的公司完全能够在同一品牌下共同进展在维珍看来，一个公司能够树立良好的品牌信誉要紧是基于下列五个关键因素产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神，还有就是很难定义但却能够感受得到的一点——带给消费者一种情趣在传统公司看来，布兰森的种种举动与创意会损害品牌形象他们的创意与公关原则是品牌决不能与不健康的东西联系在一起，如性、战争、同性恋等包含可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互联网上的表现，一旦自己的牌与一些性及不健康的网站发生联系，这些跨国公司便会采取相应措施消除这种联想维珍的做法恰恰相反在波斯湾战争期间它斡旋于英国与伊拉克之间，布兰森亲自带领他的飞机直接进入巴格达接回人质；布兰森为了宣传维珍集团在英吉利海峡浅滩裸跑；维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店维珍的广告与促销活动也总是标新立异1991年维珍开通伦敦到美国波士顿航线的告知广告，广告上只有一个特写镜头把一双硕大无比的穿着鲜红袜子的脚伸在了受众面前由于维珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消头等舱的做法，让无数坐经济舱的乘客第一次能够将双腿伸展开来了维珍可乐的平面广告上是被压碎的可口可乐与百事可乐易拉罐，以显示维珍可乐在产品测试中结果超过了这两个老大维珍彩色饮料在进入保守的台湾市场举行促销活动时，4个女模特身上画着象征维珍饮料的人体彩绘，在当地引起了不小的震动这些看似疯狂的举动事实上都是为了更好的诠释维珍的品牌形象通过多年的努力，它们使维珍品牌关于年轻消费者来说，有了一个很重要的附加值——维珍同时还意味着一种生活态度自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由与极度珍贵的浪漫专家点评维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或者不屑于做的空白市场维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争猛烈的产品不一致，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸凭借价值行销模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜价值行销也有很大风险，要紧在于创新的产品是否能真正符合你的目标顾客的需求，假如被你的顾客抛弃，不用竞争对手进攻，你就瓦解了布兰森有两大法宝，一是强大的市场研究力量，长期跟踪研究同一消费群体尽管维珍品牌的产品众多，但目标消费者固定，维珍便能及时、快捷的捕捉这一目标市场消费偏好的改变另一个就是高超的品牌战略，维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色，保证顾客不可能为一时的产品失误而拔腿就走维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在

四、市场扰乱者战略在任何一个均衡的市场上，有的企业处于优势，有的企业处于劣势处于劣势的企业要想打破均衡，有一个重要的战术——扰乱市场，并以迅雷不及掩耳之势，充分利用自己的资源，抢占新的市场高地，化劣势为优势作为一个扰乱者务必考虑三个有关因素

1.制定扰乱的愿景要紧针对利益有关者（客户）的满意度，藉以保有现在客户并开发新的客户

2.扰乱的能力力求以快速及令人（同业客户与其他人）惊异的方式及灵活的能力建立优势

3.扰乱的战术以改变规则的手法使竞争对手惊涔或者糊涂，以达成破坏或者阻止他们的优势的努力在中国的企业中，时时会出现黑马通常的扰乱者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则，打乱市场均衡，从而获得新的资源与优势小灵通就是典型一例案例

6.金娃颠覆行业理念喜之郎（市场领先者）VS金娃（市场扰乱者）扰乱战略在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，制造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则扰乱结果2001年，金娃广告费率仅仅为销售额的2%但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌，2002年第一季度更是达到了63%的增长率一句广告语，缔造了一个神话听起来，大概有点夸张，但事实确实如此这句经典的广告语是果冻布丁，喜之郎”，制造神话的就是果冻行业的老大一“喜之郎”1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%比第二位跟随者高出80个百分点这位排名第二的跟随者就是“金娃”当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或者甘于现状、或者收缩撤退、甚至或者死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”有营销专家感慨，金娃尽管位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕”“营养法则”终结果冻愉悦性时代2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》谢抑止不住内心的兴奋，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的谢立平与翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略通过对果冻市场特别是对“喜之郎”进行了全面考察与缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项与传统的果冻营销法则完全相反的营销策略它就是“社会营销”2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的进展联系起来，从实施可持续进展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营总产值己超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密美味口感与包装、极具煽动性的广告、各类促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上通常叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了十几年的竞争进展，果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区，即只要把包装、口感做得吸引少儿，再策划诱惑性的广告在电视上海投一把，销量就能上去而广大年幼的少年儿童对此能够说是亳无“免疫力”的，他们还不具备独立思考的能力，什么好玩就要什么年少不更事的孩童跟着感受走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买金娃公司意识到像通常的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重，把果冻当作“愉悦产品”来经营尽管能获得一时暴利，但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化在具体化之前，有必要与熟悉双方各自的长短在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较在产品开发方面，金娃优势明显1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“喑喔冰”可吸式果冻，与1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力相反的是，金娃虽已经初步建立比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促销方面，双方都无特别的创新知己知彼，百战不殆金娃要出手了反攻开始2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势先是舆论造势，金娃抛出“社会营销”理念后，引起了强烈的社会反响，新华社、《中国食品报》、《经济观察报》、《中国经济时报》等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间，金娃在中国掀起一股社会营销热浪，成为2001年中国营销界难得的亮点借此东风，金娃在央视大风车栏目大做广告广告里的孩子们穿上动物衣服，有俏皮感与明确的经历点，能引起电视机前小朋友的共鸣，从而激发购买欲望每一种果冻与动物的特点相匹配，富有情趣，比如机灵的猴子吃健脑果冻，广告语是“学好电脑先健脑”，长颈鹿吃的是高锌高钙果冻，广告语是“高锌高钙长得快”当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候，金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻，玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动，拥有自己的“兵团”对孩子特别是男孩子来说是多么梦寐以求的情况，恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态，因此该项活动在全国一推广，就受到了广大儿童的追捧金娃的销量呈直线上升趋势与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者原先在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者金娃的举动引起了业界人士的广泛关注，谢立平对记者的解释是，由于公司产品要紧面向广大儿童，公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一，为了防止侵犯童谣的作者权益，保护知识产权，他们在爱苦苦寻找未果的情况下，决定求助新闻媒体，寻找童谣作者以便完成这项合作金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象有强烈的社会责任感，对公众负责消费者因此转而对金娃的产品关注起来，事实上也证明，金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐金娃的社会营销取得了丰硕的成果，2001年，广告费率仅.在其他方面程度接近挑战者务必有某种办法部分或者全部地抵消领先者的其他固有优势.具备某些阻挡领先者报复的办法务必使领先者不愿或者不能对挑战者实施旷日持久的报复假如没有一些阻挡报复的办法，拥有资源与稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济与组织代价当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们能够十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举选择进攻战略正面进攻正面进攻应是集中全力向对手的要紧市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点在这种情况下，进攻者务必在产品、广告、价格等要紧方面大大超过对手，才有可能成功正面进攻的胜负取决于双方力量的对比正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一侧翼进攻侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有的时候可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或者背面这又可分为两种情况一种是地理性侧翼进攻，即在全国或者全世界寻找对手力量薄弱地区另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺包围进攻包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑仅为销售额的2%但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，2002第一季度更是达到了63%的增长率，这对广告依靠度很高的果冻业而言简直是一个奇迹专家点评纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新那么，这种创新有多大程度上被消费者同意了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？应该说，果冻行业往常的产品定位十分成功，尽管果冻没有多少营养，但它满足了小顾客们的一个重要需求——愉悦性需求金娃果冻尽管增加了营养需求，其愉悦性需求却不曾减少一点，大量广告（大风车）、市场宣传（寻找童谣、赞助比赛）、促销卡（恐龙兵团）等等其势头与往常的竞争方式如出一辙而在最先抛出的“社会营销”，则在此不见了踪影，很有一种“明渡陈仓，暗修栈道”的意味兵法云，兵无常势，水无常形这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感受，同时，其关注顾客，寻找新需求的努力也是值得首肯的地方需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市场份额是从竞争对手处得来，又有多少是来源于新需求，如刺激了往常不买果冻的顾客开始消费果冻，老顾客购买更多的“金娃”M附文营销是一场战争文/骆蔚传统的营销概念让人认为营销务必满足消费者的需要与需求长久以来，营销人员总是笃信面向客户Customer-Oriented二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力由于，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能制造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍因此，现在一个公司要想成功，务必面向竞争对手Competitors-Oriented务必寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的认真分析市场中的每一个要紧参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的要紧销售人员名单，包含他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样这意味着企业务必做好准备，发动营销战争成功的营销战将越来越像军事战争一样，务必制定战略与战术——即作战计划公司务必学会如何对竞争对手发起进攻或者包抄、如何坚守阵地实施防御战、与何时发动侧攻或者游击战尽管现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题任何行业或者领域的参与者都会在市场中扮演四种不一致的角色市场领导者、市场挑战者、市场追随者与市场补缺者他们分别占有的市场份额大约为43%、25%、15%、7%o市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额在价格影响力、新产品与新技术开发、分销网络覆盖与促进力度等方面处于领导地位市场挑战者必定是处于市场第二位与第三位的公司像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商IngramMicro服务商IGS软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的当然，市场领导者占据领导地位，关于他来说要紧是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，因此采取的战略必定是防御战略，比如

1、开发整个市场，寻找、制造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途一扩大使用量等

2、扩大市场份额保持盈利率、改善成本

3、坚守市场份额即防御战略而市场挑战者就不一致了，要想进一步进展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标与竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，继而攻之市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持与增强现有竞争力，因此通常采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或者剥削领导者的薄弱市场份额环节市场补缺者是指中小型企业，这些企业要紧是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，关于他们来说，需要集中力量做好目前的情况，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化进展，能够发动游击战，看准时机打一仗

一、进攻战我们谈到营销的本质即公司之间的斗争既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则胜利通常属于更强大的一方如拿破仑所说上帝站在兵力多的一方市场营销也是如此，决不要低估兵力原则当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊与怀疑估计不可能亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻由于当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元优秀的军官不可能向数倍于自己力量的对手挑战大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入很多于敌方3倍的兵力这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多那进攻战适用于什么地位的公司呢？适用于处于市场第二位或者第三位的公司，即我们所说的挑战者这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻进攻战有三条原则

1、目标瞄准市场领导者目前，处于

二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势产品质量、市场占有率、销售人员素养、产品价格、技术实力、服务品质与销售渠道等这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样事实上，

二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，务必去抢占领导者的位置，再取而代之然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标关于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或者阻断其渠道营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播与声音便是武器

2、找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产与有效成本操纵，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的领先者都是卓著而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员与服务品质一这些都是强势作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，因此，阿维斯在广告中说“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短”“简单容易”的办法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者而事实正好相反公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或者延长保修期等措施因此，决不要与一个受伤的野兽较量

3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻第二位与三位的公司能够只专注在一种或者几种产品或者服务上“品种齐全”的全面解决方案是领先者才能够负担得起的奢侈二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有的时候仅在一条小路上只有突破防线后，进攻才能够横向进展由于在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势营销假如一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，缺失更多值得强调的是，成功的进攻战为数不多一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或者2%以上注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里进攻战适用于最有谋略与技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机大家应该还没有不记得模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉吧，在向数字手机过渡时由于策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，继而成为市场领先者

二、侧翼战关于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于

二、三位的公司伺机进攻都是再自然只是的战略那么，其他的公司，比如市场追随者与补缺者该以什么样的战略为主呢？这就是我们要谈的第二种营销战略——侧翼战在许多营销经理看来，侧翼战只只是是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法不管关于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，务必要对每天乃至每时每刻进行周密计划许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则开始实施后，还要有预见战局进展的远见能力侧翼战同样也应该遵循三项原则

1、在竞争较薄弱或者暂无竞争的地区发起你不可能让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不可能把产品送入对手己占领市场的虎口之中发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或者新服务，但你的产品中务必有创新或者特殊的部分，让客户对你有新的认识DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”MarketSegmentation即寻找市场空缺想成功地发动侧翼战，务必抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战奔驰Mercedes-Benz曾在高档汽车市场向凯迪拉克Cadi1lac发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰一由于他们已经习惯了“买最好的”

2、侧翼战务必“奇袭”与进攻战与防御战不一致，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要奇袭强度越大，迫使领先者做出反应继而设防的时间就越长同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措大家还记得我们谈到的“戴特尔”Datril被强生公司成功阻击的例子吧那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试与过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战由于把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机通常市场测试都会陷入两难境地测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或者部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了

3、乘胜追击，追击与进攻同样重要不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利一一实现了销售目标，就停止了行动假如用来进行侧翼进攻的产品开始成功，务必乘胜追击然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底这种情况下，或者许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战侧翼战最常见的形式是低价战在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于

二、三位的挑战者，我们明白那分别是前面讲过的赫兹（Hertz）与阿维斯（Avis）o但巴杰特以低价向Hertz与Avis发起了侧攻稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则也有高价战在珠宝、化妆品行业尤为常见一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs）它以超高价品牌跻身冰淇淋市场在1T行业同样如此，特别是终端产品（如笔记本电脑、手机、PDA等个人消费品）与最高端的系统产品由于1一方面，客户有以价格作为衡量质量或者技术含量的倾向另一方面，成熟市场的客户追求前卫与极端个性化的产品与服务此外，对侧攻的厂商而言，高价意味着利润，为侧攻提供了追加资本从产品特征上看，当今有三星的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼电器产品，历史上有经典的甲壳虫车大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”（ThinkSmall）的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋……这是侧翼战的成功范例，关键是成功地找到了一个细分市场侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或者一败涂地它需要独到的眼光与远见，由于这是在制造或者挤进一个新的细分市场它需要市场领先者的“配合”IBM曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速进展最后是速度，生产时间与进入市场的速度丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其他区域长驱直入

3、游击战根据上述分析，在100家同行中，只有1家（市场领导者）在打防御战，2-3家（市场挑战者）在打进攻战，3-4家（市场追随者）进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？这就是游击战从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林当然，公司的规模大小是相关于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司其目的是，尽量缩小战战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可使用这种战略比如，近年来日本精工表公司已经在各个要紧手表市场的销售中取得了成功，同时以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者与消费者瞠目结舌该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表迂回进攻这是一种最间接的进攻战略，完全躲开对手的现有阵地而迂回进攻具体办法有三种一是进展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是进展新技术、新产品，取代现有产品游击进攻这要紧适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，由于小企业无力发动正面进攻或者有效的侧翼进攻但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的还应指出，假如要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势案例1可乐争霸战可口可乐（市场领先者）VS百事可乐（市场挑战者）挑战途径攻击市场领先者挑战策略以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼一个叫“计算机视野”ComputerVision的公司，它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是2119这一比例成为ComputerVision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域在这里，找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素要小得足以让你成为领先者然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场你很少听说哪家公司由于把力量集中在很小的市场上而衰败的有一个很小的日本家族企业，是做口哨的世界上一流品质的口哨乃至全球各类盛大的赛事都用他们的口哨相反，我们却经常听到公司由于过度扩张而分裂，或者因投入过多的项目或者产品而陷入财务逆境从本质上说，游击战还是集中兵力的问题由于资源有限，为了生存，它务必顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难还要遵循什么原则呢？不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者•游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日多数进行游击战的公司很幸运，由于他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM与GE的市场营销方法一这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500说的战略战术恰恰相反越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员而对方只有士兵与应付敌人的枪在1968年，美军的

54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员这与大公司的组织系统有什么区别呢？游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员这种小而灵活的组织形式还具有速度优势快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或者因人员本身的效率而丧失殆尽最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退公司只要活下来，就能够继续竞争迅速撤退是为了瞄准下一个时机，继而攻之在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”SunkCost非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本Opportunitycost游击战的常见形式有多种多样地理游击战、人的游击战吸引其特定人群、行业游击战锁定特定行业，即纵向销售与产品游击战游击战的胜利也多是暂时的这是由这场战争本身的性质决定的强对弱、大对小游击战的胜利都是阶段性的、不持续的因此对小企业而言，要么始终如一地专注在某一行业、某一领域、某一产品或者服务，并逐步建立品牌资产，以区别于其他竞争对手，从而保持利润空间否则，一旦陷于同质化的竞争，就变成了价格战，最终企业难以为继要么明察秋亳，预测市场、行业动向，采取动态策略管理，在多几次回合的游击战中获胜6*人盯人4k.挑战结果百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的

2.5:1缩小到1985年的

1.15:1可口可乐的领导地位首次出现危机在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座在饮料行业，可口可乐与百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”作为市场后起者，有两种战略可供选择向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额挑战者战略；或者者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略显然，通过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的因此，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐快速成长起来1915年，来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了

6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不一致此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶百事可乐最早是以Me-too（我也是）的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐CocaCola的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，Pepsicola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而首字不一致在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐，才是真正可乐”的防御策略提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他都是仿冒品后来更进一步将CocaCola浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰这样店老板再也不可能搞不清是拿可口可乐还是拿百事可乐这是领导性品牌围、追、堵的很好策略百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐

6.5盎司的价格一样，也是5分钱百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点它成功地击中了目标，特别是年轻人的市场，由于他们只重量不重质1954年可口可乐销售量降低了3%百事可乐上升12%o1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装但为时己晚可口可乐从50年代以51的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，使这个观念更明确风行，大大影响了年轻人的传统意识百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好，使电影与音乐的魅力再现于广告影片中百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF特别是以流行音乐制做CMCONG引起广大青年人的共鸣他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克•杰克森、莱诺•李奇、蒂拉•透娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主角唐强生DonJohnson签约演出新CF声势更大这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战在美国市场，百事可乐由于可口可乐的先入优势已经没有多少空间百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或者进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特通过深入考察调研，发现前苏联、中国与亚洲、非洲还有大片空白地区能够有所作为1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”因此在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情这是最特殊的广告1百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业这一事件立即在美国引起轰动，各家要紧报刊均以头条报道了这条消息在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用特殊的手段从可口可乐手中抢夺市场百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的

2.51缩小到1985年的

1.151可口可乐的领导地位首次出现危机在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座专家点评百事可乐从产品命名开始便矛头直指强势对手可口可乐，到更新包装低价攻击，再到寻求可口可乐的弱势市场谋划布局，直至精心设计CF演绎品牌内涵，无一不表现出百事可乐对市场与消费者的深刻懂得与独到诠释，而这种入木三分的认识与独具匠心的运筹帷幄，全来自百事可乐卓著的市场感知能力基于丰富市场知识基础之上的市场感知能力，不仅能熟悉顾客价值曲线上的各价值要素，还能辨别在不一致的环境下，不一致细分市场与目标顾客对各价值要素的敏感程度，同时在深入分析顾客的同时，时刻不忘竞争对手，密切监测竞争对手的动向，把握适时的竞争格局，据此制定极具针对性的竞争战略与营销策略这种市场驱动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径可口可乐公司的“自乱”也给了百事可乐以可乘之机文中没有提到的是，可口可乐公司营销战略中最大的败笔是其全面更换可口可乐的配方，降低了大批消费者的忠诚度，导致市场占有率大幅下降，而百事可乐借机扩张市场，最后可口可乐公司不得不重新使用老配方，但市场版图已是今非昔比。