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建设项目管理实施细则第1章总则2第2章项目经理2第3章项目经理部3第4章企业与项目经理部的关系5第5章项目管理实施规划6第6章项目进度操纵7第7章项目质量操纵9第8章项目安全操纵13第9章项目现场管理16第10章项目合同管理20第”章项目成本操纵21第12章项目生产要素管理25第13章项目竣工验收管理29第14章项目考核评价33第15章项目回访保修管理34第16章项目经理部解体35图纸、施工组织设计与有关技术文件,形成图纸会审记录,复测工程操纵点,明确施工标准与工程验收标准
7.
3.2建立现场试验室,提早做好使用材料的标准试验、混凝土配合比设计等必要的技术储备工作确定承担“有见证”试验的试验室
7.
3.3按企业招标采购制度与项目管理目标责任书的规定,确定合格的分包单位与供货方
7.
3.4项目经理部应与驻地监理工程师明确工程监理程序,并共同制定“有见证”取样与送检计划
7.
3.5验证到场的工程材料,需要复试的材料及时取样,送试验室进行检验与试验
7.4施工阶段的质量操纵
4.1项目经理、施工员、测量员、材料员、机械员、计量员、质检员、焊接作业等有持证上岗要求的施工管理与作业人员应按规定经考核后持证上岗
4.2技术交底要求.单位工程与分部(部位)工程开工前,项目技术负责人应向承担施工的负责人或者分包人进行书面技术交底技术交底资料应办理签字手续并归档.在施工过程中,项目技术负责人对发包人或者工程监理方提出的有关施工方案、技术措施及设计变更要求,应在执行前向执行人员进行书面技术交底.分项(工序)工程开工前,承担施工的负责人或者分包人应向作业人员进行书面技术交底技术交底资料应办理签字手续并归档
4.3实行试验段先行制项目经理部关于在项目质量操纵计划中明确的关键工序(分项)与重要部位,应首先组织做试验段通过试验段施工明确施工方法、确定施工技术参数与工程质量验收标准
4.4工程测量要求.项目开工前应编制测量操纵方案,经项目技术负责人批准后方可实施,测量记录应归档储存.在施工过程中,关于现场加密的导线点、水准点定期进行测量复核在构筑物开工前,关于道路、断面尺寸、标高等测量点、线进行测量复核,并储存测量复核记录.施工过程中应对导线点、水准点、测量点、线妥善保护,严禁擅自移动
4.5工程所需物资的质量操纵要求.在企业确定的合格供方名单中按计划采购工程物资(指进入工程实体的原材.料、成品、半成品、构配件与设备等,下同).项目经理部要明确一名材料质量负责人.工程物资进场后,项目部应及时索取工程物资的出厂质量证明文件(包含质量合格证明、检验与试验报告、产品生产许可证、产品合格证等)需要复试的工程材料进场后,专职质检人员应及时取样复试,并将复试结果及时通知项目经理部有关部门外加工构件实行首件验收制度,项目经理部会同有关单位对首件进行检验,合格后方可批量生产.项目经理部应对现场使用的工程物资进行必要的产品标识及检验与试验状态标识.未经检验与已经检验为不合格的工程物资,不得投入使用.工程物资的搬运与储存应按搬运储存规定进行,并应建立台帐.对发包人提供的工程物资,务必按企业的有关规定进行检验与验收.实行监理制的工程项目,承包人自行采购及发包人提供的工程物资均应报请工程监理方验证后方可使用
4.6施工机械设备的质量操纵要求.进场施工设备应在合格供方内选择,应按设备进场计划进行施工设备的调配.进场的施工机械应能满足施工需要、环境管理与职业健康安全管理的需要,不能满足要求的应及时清退.应对现场机械设备管理与操作人员的资格进行确认,无证或者资格不符合者,严禁上岗
4.7计量器具管理要求.计量器具性能应符合规定要求计量管理人员应按规定使用、保管、维修与检验计量器具.计量管理人员需通过计量法律、法规与计量基本知识的培训.建立计量器具管理台帐.储存计量器具检定或者校准证书的复印件
4.8工序质量操纵要求.施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书与技术交底文件进行施工.分项(工序)工程质量验收实行班组自检、专职质检员检验与工序间交接检制度专职检与交接检应由分项施工负责人主持,施工班组长参加,专职质检员负责填报质量验收记录.施工管理人员应及时填写施工日志
4.9特殊过程操纵要求.对在项目质量操纵计划中界定的特殊过程,应设置工序质量操纵点并加以操纵.对特殊过程的操纵,除应执行通常过程操纵的规定外,还应由专业技术人员编制专门的作业指导书经项目技术负责人审批后执行
7.
4.10工程变更应严格执行工程变更程序,经发包人、设计方、监理方等有关方面批准后方可实施
7.
4.11建筑产品或者半成品应采取有效措施妥善保护
7.
4.12施工中发生的质量事故,务必按《建设工程质量管理条例》的有关规定处理
7.5竣工验收阶段的质量操纵
7.
5.1单位工程完工后,项目经理部应组织有关专业技术人员,按照合同与有关文件的要求进行全面验证
7.
5.2对查出的施工质量问题与缺陷,应按《不合格操纵程序》处理
7.
5.3项目经理部应组织有关专业技术人员按合同与有关文件的要求编制竣工文件,并作好工程移交准备
7.
5.4在最终检验与试验合格后,应对建筑产品采取防护措施
5.5工程交工后,项目经理部应组织文明撤场6质量持续改进项目经理部按照企业质量管理体系的要求,完成本项目的质量持续改进工作,按要求向企业提供质量持续改进的信息、数据与资料第8章项目安全操纵
8.1项目安全操纵的根据与方针
1.1项目安全操纵务必严格遵守《中华人民共与国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》,严格执行《江苏省建设工程管理条例》认真贯彻《职业健康安全管理体系》GB/T28001—2001等法律、法规与标准
1.2项目安全操纵坚持“安全第
一、预防为主”的方针项目经理部务必建立安全管理体系与安全生产责任制安全员应持证上岗
1.3项目经理是项目安全生产的总负责人项目经理部应根据项目特点,制定安全施工方案或者安全技术措施,并按有关规定报审,经批准后实施
1.4实行分包的项目,安全操纵应由承包人最终负责分包人向承包人负责,并服从承包人对施工现场的安全管理5提倡企业为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险2安全保证计划
2.1项目开工前,应在项目施工组织设计中制定安全保证计划方案,经项目经理批准后实施
8.
2.2对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目,除制定项目总体安全保证计划外,还务必制定单位工程或者分部、分项工程的安全施工措施
8.
2.3关于高空作业、脚手架上作业、有毒有害作业、特种机械作业等专业性强的施工作业,及电气、起重、金属焊接、机动车驾驶等特殊工种作业,应对管理人员与操作人员的安全作业资格与身体状况进行合格审查
8.
2.4安全技术措施应包含防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防盗窃、防交通事故、防暑、防疫、防环境污染措施与冬、雨季施工应采取的措施
8.3安全保证计划的实施
3.1项目部要把安全责任目标分解到岗、落实到人项目经理应与项目安全员、各施工分包方、要紧作业队长等关键管理人员签订安全生产责任书,落实项目安全生产责任制
3.2建立项目安全管理制度项目部的安全管理制度应包含.安全技术措施的审批制度与安全技术交底制度.安全考核指标及安全奖惩制度.安全检查与安全问题整改制度.安全用电管理制度.各类机具的安全检测维修制度.各类劳保用品的管理制度.大型设备的进场检查、验收制度.大型临时设施的检查、验收制度.现场防火及明火作业制度.现场保卫、交通安全制度.各类易燃、易爆及其他危险品的使用与存放制度.现场材料码放、保管制度.特殊危险作业人员管理制度.劳务作业人员管理制度.分包工程与外租机械的安全管理制度.办公区、食堂及宿舍的安全管理制度.安全教育制度
8.各类安全检测设备及仪器的管理制度
3.3项目经理部应根据项目施工生产安全的要求,投入必要的安全设施与设备,以确保安全生产的条件
3.4项目经理部务必在开工前及项目实施过程中,定期对项目管理人员与操作人员进行安全教育与培训建立施工生产安全教育制度,未经施工生产安全教育的人员不得上岗作业
3.5项目部应在开工前根据工程特点,制定项目安全抢险应急预案,并在项目实施过程中进行演练
8.4项目过程的安全操纵
8.
4.1项目实施过程中,项目经理部应根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素与管理缺陷进行相应的安全操纵
4.2实施作业前,务必执行安全技术交底单制度,交底单务必有交底人、被交底人与项目安全员的签认,并注明签认日期及时效安全交底的内容包含.本项目的施工作业特点与危险点.针对危险点的具体预防措施.应注意的安全事项.相应的安全操作规程与标准.发生事故后应及时采取的避难与急救措施
8.
4.3实施作业前,作业班组务必召开班组安全会,明确安全交底内容作业人员有权在无安全交底单或者违章指挥、冒险作业时拒绝进入作业面操作作业人员有权对施工作业过程中存在的安全管理问题提出批判、检举、控告
4.4项目经理部的专职安全员要监督、检查安全管理体系的日常运行,并及时向项目经理报告体系的运行状况
4.5项目过程安全操纵的要紧手段是.根据已制定的安全技术方案,对各类大型临时设施,如脚手架、排架、施工便桥、顶管工作坑、暗挖竖井等进行检查、验收.根据有关标准,对进入现场的各类机械、机具在使用前进行检查、验收.根据施工临电设计,对已安装完成的临时用电工程进行检查、验收.对各类安全技术措施,如深槽的支护措施、高空作业的防护措施、防有害气体与防毒的检测通风措施、冬季施工的防风措施等,要在作业人员进入前进行检查、验收.根据有关法规对施工现场消防保卫、交通安全进行检查验收.项目经理部各职能管理人员及专职安全员按有关制度对项目实施中的各个环节进行检查,及时制止施工中的不安全行为如发现隐患,应及时分析原因与制定、调整防范措施,及时整改并进行复查
8.
4.6关于外租机械或者机具,在签订租赁合同时,应签订安全协议,明确双方的安全责任机械、机具进场时,要进行检查、验收,合格后方可作业
8.
4.7各类专业分包工程,在签订分包工程合同时,同时签订安全协议,明确双方的安全责任
8.
4.8由于工程的进展、施工环境的变化或者工程设计的变更,已执行的安全技术方案与措施如临电设计等,要进行调整与变更
8.
4.9要建立特殊工种的管理档案,以确保持证上岗,证件有效,随时可查
8.
4.10项目实施过程中所有的安全检查、验收,都务必有文字记录,有关人员务必予以签认
8.
4.11项目部应建立项目安全管理档案,按有关规定收集、整理、填写各类安全管理文件与记录
8.5项目安全检查
5.1施工项目的安全检查由项目经理定期或者不定期地组织进行
5.2项目安全检查的内容包含安全生产责任制;安全组织机构;安全保证措施;安全技术交底安全教育;有关人员持证上岗;安全设施、安全标识与操作行为;安全防护用品的正确使用情况;安全记录
8.
5.3应形成安全检查记录,内容包含已达标项目与未达标项目,存在问题,原因分析与纠正与预防措施
8.6安全隐患与安全事故的处理
8.
6.1项目经理部对检查出的安全隐患应立即发出安全隐患整改通知书,并指导、帮助有关人员制定纠正与预防措施,经审批后实施
8.
6.2安全员对检查出的违章指挥、违章作业行为向责任人当场指出,并形成记录,限期纠正
8.
6.3安全员对纠正与预防措施的实施过程与实施效果应进行跟踪检查、验证
6.4项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定
1.安全事故处理务必坚持“事故原因不清晰不放过,事故责任者与员工没有受到教育不放过,事故责任者没有处理不放过,没有制定防范措施不放过”的原则
2.发生安全事故,应及时实施应急抢险预案,并按下列程序处理1报告安全事故事故发生后项目部应将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况,按有关规定迅速上报至企业安全主管部门2事故处理抢救伤员,排除险情,防止事故蔓延扩大,做好标识,保护现场3事故调查项目部应指定专门人员配合有关部门展开调查4事故报告项目部应把事故发生通过、原因、性质、缺失、责任、纠正与预防措施以书面形式报告企业安全主管部门第9章项目现场管理项目现场管理的根据与总体要求
1.1根据中华人民共与国有关法律、法规的要求,按照《质量管理体系标准》GB/T
190012000、《环境管理体系标准》GB/T240011996与《职业健康安全管理体系标准》GB/T280012001的要求,项目经理部应搞好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益
1.2项目经理部应在开工前建立施工现场管理体系,并制定文明施工措施
1.3关于分包工程,在签订工程分包合同时,应明确分包方服从总包方的管理,按总包方的要求,搞好分包方施工区域的现场管理2规范场容
2.1施工现场应当搭设表达企业形象的大门或者出入口
2.2施工现场应当设置施工标志牌、现场平面布置图与安全生产、消防保卫、环境保护、文明施工制度板施工标志牌应当标明工程项目名称,建设单位、设计单位、施工单位、监理单位名称,项目经理姓名、联系电话,开工与计划竣工日期与施工许可证批准文号等
2.3项目经理部应结合施工条件,按照施工方案与施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的设计与布置,平面图中应标注出场区临时道路、生活区、办公区、材料堆放区、材料仓库、材料加工区、大型机械设备停放区及现场临时变电台、消防设施等重要的临时设施位置施工平面图应根据不一致施工阶段的需要进行变更
2.4存入现场的施工材料应严格按照平面图确定的场地码放,并设置标识材料码放要做到稳固、整齐、不超高
2.5施工现场应设置临时排水系统,做到雨天不积水
2.6施工现场临时用电系统的变电台、配电箱等务必设置围挡,并配以明显的安全警示标志
2.7项目经理部应对施工区域内(不属于拆迁范围)的地上构筑物(包含文物)、树木、各类地下设施与管线设置标识严格保护
2.8关于较大的施工现场,应将其划分成若干区域由专人负责场容场貌,做到责任到人
2.9施工现场周边均务必设置围挡,将施工区域与社会区域划分开当社会道路穿插施工区域时,应用围挡、棚架等隔离设施对社会道路进行防护,形成安全通道因特殊情况不能设置围挡的,应设置安全警示标志,并在工程险要处采取隔离措施
2.10围挡的安装要统一规范,整齐美观每8块普通围挡间要设置1块标志围挡,整体高度不得低于L8米在交通路口交管部门有要求的情况下,应设置低围挡,不得用标志围挡横放来代替
2.11围挡支搭应连接紧密,上边沿要等高、平顺,外立面要竖直、美观,支撑要牢固,不得依靠围挡堆物堆料围挡整体牢度要充分考虑风向、风力、雨雪等气候影响因素,确保使用安全3环境保护
3.1项目经理部应在开工前根据有关要求制定现场防治扬尘、噪声与处理固体废物、废水的有效措施建立本项目的环境保护体系
3.2施工现场要紧道路务必进行硬化处理现场若有土方集中存放时,应当采取覆盖或者固化措施施工现场应配备相应的洒水设备,及时洒水清扫,避免扬尘污染施工现场的办公区与生活区,应当进行绿化与美化
3.3工料具应当按照施工现场平面布置图确定的位置码放水泥等可能产生扬尘污染的建筑材料应当在库房内存放或者严密遮盖存放油料务必有防止泄漏与防治污染的措施
3.4因生产工艺要求务必连续作业或者者特殊需要确需在22时至次日6时进行夜间施工的,项目经理部应会同建设单位到工程所在地的区、县建委提出申请,经批准后方可进行夜间施工进行夜间施工前,项目经理部应会同建设单位做好周边居民的工作夜间应尽量避免强噪声施工4保卫、防火、交通
4.1现场保卫.施工现场的治安保卫工作,应遵照国家与江苏省有关法律、法规执行.施工现场要建立门卫与巡逻护场制度,护场守卫人员要佩戴值勤标志,现场的要紧管理人员要佩戴胸卡重要工程要实行划分区域的胸卡管理制度.建立施工现场治安保卫工作预警制度.加强对财务、库房、宿舍、食堂等重点保卫区域的管理,明确治安保卫责任人,制定防范措施,防止发生各类治安案件.做好成品保卫工作,制定具体措施,严防盗窃、破坏与治安事故的发生
4.2现场防火.施工现场要组建义务消防队,定期开展活动,并有记录.施工现场要有明显的防火宣传标志务必设置临时消防车道,其宽度不得小于
3.5米,并保证其畅通禁止在临时消防车道上堆物、堆料或者以其他方式挤占临时消防车道.施工现场务必配备消防器材,做到布局合理要害部位应按要求配备灭火器对灭火器要责成专人检查、保护、保养,保证器材灵敏有效.施工现场消火栓应布局合理,配备足够的水龙带,消防干管直径不小于100毫米,消火栓处昼夜均应设明显标志.工从事设备安装与焊接、切割作业,要有操作证与用火证用火前,要清除易燃、可燃物,采取隔离措施,配备灭火器具.施工现场使用的电器设备务必符合防火要求临时用电务必安装过载保护装置,电闸箱内不准使用易燃、可燃材料.施工材料的存放、使用应符合防火要求库房应使用非燃材料支搭,易燃易爆物品应专库储存,分类单独存放,保持通风.施工现场使用的安全网、密目网式安全网、密目网式防尘网、保温材料,务必符合消防安全规定,不得使用易燃可燃材料.生活区的用电要符合防火规定用火要经保卫部门审批,食堂使用的燃料务必符合使用规定,用火点与燃料不能在同一房间内,使用时要有专人管理
4.3现场交通.在项目经理领导下,设立交通安全领导小组,明确一名交通安全管理人员具体负责交通安全工作.项目经理部人员要签订交通安全责任书,外包工队要签订交通安全协议书.制定施工现场交通安全疏导方案与管理制度,并设立交通安全疏导队,保护疏导生活区、办公区与施工路段的交通安全.施工作业路段临时增设的辅道、辅桥与道口,要做到平整、牢固并有明显的交通安全标志.各类车辆与施工机械进入施工现场,由施工单位负责安全疏导对司驾人员进行安全交底,以确保安全5临时设施建设与后勤服务管理
5.1办公区、生活区管理.项目经理部制定办公区与生活区的设置方案,绘制平面图,明确划分办公区与生活区,分别制定管理制度落实防疫情、防中毒等各项有效措施.办公区、生活区要达到水通(通自来水、污水、雨水顺畅排放)、电通、路通、院内平整保持环境美观、整洁、防止扬尘污染.办公区、生活区电源线敷设,务必由专业电工规范实施,非专业电工不准私自接线,严禁使用电炉、电褥,确保安全用电.办公区、生活区要划分卫生责任区,保持整洁,及时清除垃圾、污物与积水.办公区、生活区设警卫、巡逻人员昼夜值班,防止发生治安事件.民工宿舍要保持通风良好,配备消防器材房屋、门窗、玻璃、纱窗不得残缺.民工宿舍配置一人一床(可上、下铺),禁止使用大通铺床头应挂民工名牌门外设标志牌,标明队伍来源与负责人姓名.民工进场统一进行文明用语与加强自保能力的教育不准酗酒、赌博不准到河湖游泳施工中不准裸胸、赤脚、穿拖鞋.施工现场饮用水务必符合饮用标准严禁使用未经批准的其他水源
5.2现场食堂管理
1.职工食堂、民工食堂务必获得当地卫生防疫部门颁发的有效“食品卫生许可证”与本市颁发的炊管人员“健康证”要做到一个食堂一个卫生许可证,不得借用、代用凡不具备两证的食堂不得开伙
2.食堂炊事员操作时要穿工作服,戴发帽,保持个人卫生,遵守食堂卫生管理守则
3.各类食品要烧熟煮透生熟分开,密闭存放,杜绝食物中毒
4.食堂操作间要落实防鼠、防蝇、防蜂、防尘措施,禁止支搭床铺,刀、板、盆等用具用毕立即清洗
5.食堂灶具务必使用清洁燃料,灶具应符合规范要求不准使用燃煤灶第10章项目合同管理1项目合同管理的内容与主体1项目合同管理的内容包含施工合同的履行,项目上的分包合同、采购合同、租赁合同与借款合同的订立、履行,与各类合同的变更、终止与解决争议等
1.2施工合同管理的主体是发包人与承包人,其法律行为由双方的法定代表人行使.
1.3项目经理作为企业在施工项目上的代理人,其合同管理的要紧职责是履行合同项目经理应按照企也订立的施工合同认真完成所承接的任务,并按照合同的约定,行使权利,履行义务,承担责任
0.2施工合同的履行
2.1项目经理部是履行施工合同的主体,务必遵守《合同法》规定的各项合同履行原则
0.
2.2在履行施工合同前,项目经理应对合同的内容、风险、重点与关键性问题作出特别的说明与提示,向项目经理部各职能部门人员交底,落实合同确定的目标,根据合同指导工程实施与项目管理工作
2.3在施工合同履行期间,项目经理部应及时处理与确认合同洽商、合同变更同时收集、记录对方当事人的违约事实及证据,作为索赔的根据
2.4假如发生不可抗力致使合同不能履行,或者不能完全履行,项目经理应及时向企业管理层报告并在委托权限内依法及时处置
2.5对施工合同的履行实施动态管理,跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息,及时预测与调整解决问题,规避风险
2.6企业主管部门应定期对项目经理部的合同执行情况进行检查,发现问题及时通知其整改3合同的变更
3.1由于多种原因导致的工程量增减,工程质量及特性的变更,工程标高、基线、尺寸等的变更,施工顺序的改变,设备、材料与服务的变更等,及由此引起的工期、质量、造价等方面的变更,均要求对合同进行补充、修改或者须另签订补充协议
3.2现场监理工程师审查各方提出的变更要求,审查同意后向项目经理发出合同变更指令
3.3项目经理应根据授权与施工合同的约定,及时向监理工程师提出合同变更申请,经监理工程师审查确认后,于5-10日内以书面形式报企业4分包合同与其他合同的签订与履行
4.1企业经发包人同意或者按照合同约定,可将其承包项目的部分非主体工程、非关键工作分包给具有相应资质条件的分包人完成,并签订分包合同
4.2分包合同签订前,企业应组织有关部门会同项目经理对分包投标方进行评审,评审的内容包含投标方资质、人员、机械设备、工程造价、施工技术方案、工期、质量与安全措施等方面,通过评审确定分包方分包合同应由企业法定代表人与分包方签订,也可委托项目经理与分包方签订分包合同文件由企业负责保管
4.3分包合同应符合下列要求.分包人应提供履约担保,不得将分包工程转让或者再分包.分包人应按照分包合同的各项规定,完成分包工程.分包合同中应规定双方的进度配合、现场管理、材料设备的进出场管理制度、竣工时间要求、质量要求、安全要求、工程变更的解决与纠纷的解决事宜.分包方应执行总包方企业管理文件,同意企业管理层与项目经理部的监督管理,定期参加项目生产例会,服从项目经理部的统一指挥
4.4项目上发生的采购合同、租赁合同与借款合同等的订立与履行按企业有关规定执行5合同的违约、索赔、争议
5.1发包人违约的情况.发包人不按时支付预付款与不按合同约定支付工程款,导致施工无法进行.发包人无正当理由不支付工程竣工结算价款.发包人不履行合同义务或者不按合同约定履行义务的其他情况江苏省金山水建设有限公司项目管理实施细则(试行)第1章总则I.1推行工程施工项目管理是建筑业企业改革管理体制、转换经营机制的重要任务之一为了切实加强项目管理工作,按照建设部《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2001)结合公司的实际情况,制定本实施细则
1.2本实施细则适用于投标工程中标并签订工程承包合同后,企业组织中标工程施工的全过程
1.3本实施细则以国内工程为规范对象国外工程项目可参照本实施细则4本实施细则中的企业是指江苏省金山水建设有限公司第2章项目经理
2.1项目经理的选择与确定项目经理是企业法定代表人在施工项目上的委托代理人项目经理上岗务必办理企业法定代表人授权委托书
1.2项目经理应具有符合施工项目管理要求的能力、知识与相应的施工管理经验及业绩,同时务必取得建设部、市建委颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》或者“建造师执业资格证书”方可上岗各类工程项目的项目经理按照建设部规定的资质等级标准要求,由同等级的项目经理担任
1.3项目经理的选择、聘任应引进竞争机制,可在本公司内部或者在社会上进行招标关于业主指定的项目经理能够采取议标的方法确定
1.4项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间与内容,对施工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理同意企业管理层、发包人与监理机构的检查与监督;在施工过程中,在未发生重大质量、安全事故与重大工作失误,未出现项目经理违法、违纪时,企业不得随意撤换项目经理2项目经理的责、权、利
2.1项目经理履行下列职责.代表企业实施施工项目管理贯彻执行国家法律、法规、政策与强制性标准,执行企业的管理制度保护企业的合法权益,树立企业的良好形象组织编制项目管理实施规划.对进入现场的生产要素进行优化配置与动态管理.建立项目质量管理、环境管理与职业健康安全管理体系并组织实施,落实现场文明施工管理.组织编制季(月)度施工计划,包含工力、材料与机械设备的使用计划.负责与企业管理层、劳务作业层、发包人、分包人、监理工程师与各协作单位的协调,解决项目实施中出现的问题
5.2发包人违约应承担违约责任,应赔偿因其违约给承包人造成的经济缺失,顺延延误的工期
10.
5.3承包人违约的情况.承包人未按合同约定的竣工日期或者监理工程师同意顺延的工期竣工.因承包人的原因工程质量达不到合同约定的质量标准.承包人不履行合同义务或者不按合同约定履行义务的其他情况第11章项目成本操纵
11.1项目成本操纵的内容与责任
1.1施工项目成本是指施工项目上发生的全部费用的总与,包含直接成本与间接成本,总称项目制造成本项目成本操纵包含成本预测、计划、实施、核算、分析、考核6个环节
1.2项目经理部是项目成本操纵的中心项目经理部应建立以项目经理为总责任人的成本操纵体系按内部各岗位与作业层进行成本目标分解,明确各管理人员与作业层的成本责任、权限及相互关系
1.3企业通过“项目管理目标责任书”明确项目经理部应承担的成本责任与风险,制造优化生产要素配置与实施动态管理的环境与条件,为项目经理部的成本操纵服务2项目成本计划
2.1项目责任目标成本
2.2确定项目部计划目标成本项目经理部为确保完成责任目标成本,努力降低实际成本,应根据责任目标成本的测算资料、本项目部的实际情况、施工方案与管理措施,制定具体可行的降低成本措施,确定项目部的计划目标成本,并将成本要素的操纵目标与要求,落实到成本操纵的具体责任者,作为项目部内部成本操纵、核算、分析与项目部内部责任考核的根据3成本操纵运行
3.1项目经理部应坚持增收节支、全面操纵、责权利相结合的原则,使用目标管理的办法,约束与激励并重,有效地操纵实际施工成本的发生过程
3.2人工费的操纵.以计划目标成本中对各工序合理工日与合理人工费的测算为标底,通过招标确定劳务作业队伍单项部位总量分包按招标确定的人工费单价,以分包合同确定的工日进行结算,操纵劳务费支出.加强对劳务用工的计量结算管理,特别是发生交叉作业或者作业内容变化时,应及时进行计量确认,结算时应汇总材料使用、安全、质量、文明施工等各方面的情况,按照合同的规定确定结算金额
3.3材料费的操纵.要紧材料应安排好采购计划,进行统一招标采购项目部自主采购的其他材料应在保证质量的前提下,降低采购价格.加强材料供应计划管理,操纵材料采购数量,减少占压资金与库存,节约材料二次搬运费用,降低材料剩余.加强材料保管、使用管理,建立材料收、发、领、退、盘点等项管理制度,通过对责任人的考核、操纵,减少浪费.合理安排施工,提高周转材料的使用效率,避免重复购进周转材料;加强周转材料的保护、保养、回收,非正常损坏要赔偿
3.4机械费的操纵.加强施工调度,合理使用机械,降低现场设备闲置率.外租机械应使用统一招标办法,以合同方式保证机械及时到场,降低机械租赁费用.确定专人及时准确地签认机械使用台班
3.5分包管理.严格审查选择有相应资质与相应施工能力的队伍.签订正式分包合同,明确双方的责任与权利.以计划目标成本中对分包部分的成本测算为根据,做出分包工程预算书,确定分包合同价,保证分包价格的合理性.指导与考核分包单位对分包工程的成本操纵.加强工程量的计量与材料领用、机械使用等各类经济往来事项的管理,操纵分包价款的结算.加强对分包队伍的综合管理,避免因分包工程发生质量、安全事故加大成本
3.6项目经理部应加强质量、安全、进度与成品保护的操纵,避免因返工、赔偿、抢工、成品损坏等加大成本支出
3.7间接费的操纵.项目部应精简人员,提高工作效率,节约办公费认真执行企业规定的项目部人员工资管理制度.合理搭建与使用现场办公设施,降低临时设施费用4成本核算
4.1项目经理部在企业职能部门的指导下设立项目财务部门,明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任与要求项目财务部门对项目经理负责
4.2项目经理负责协调组织项目成本核算工作与资金管理工作,保证各部门按时、准确向项目财务部门提供核算资料,主持成本分析会与成本报告的编报
4.3项目财务部门负责成本核算台帐的建立与管理,收集、整理成本信息,将实际成本分别与责任目标成本与计划目标成本进行对比,分析成本节超原因,为项目部进行成本操纵提供根据;负责资金台帐的建立与管理,协助项目经理进行项目资金管理
4.4目成本核算以每月为一核算期,在月末进行项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则
4.5收入的确认及实际成本的归集,宜按下列方法进行.收入的确认与分解应按照统计人员提供的当月完成工作量作为当月的工程结算收入其中,将统计完成工程量与责任目标成本测算中的预测单价相乘,确认为项目部的各项预算直接费收入,按当月完成合同比例确认当月预算间接费用收入,两项合计为当月项目部预算成本收入;统计报量(工程造价数)与预算成本收入之差,为两税一费及其他取费的收入数.实际成本的归集、处理应坚持收入与成本配比的原则,将已确认的收入相对应的实际成本,按成本分解的明细项进行归集、分配、预提等处理收入未确认前不应将与之相对应的实际支出计入成本
(1)人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析与受益对象进行账务处理,计入工程成本
(2)材料费应根据当月项目材料消耗与实际价格,计算当期消耗,计入工程成本;周转材料应实行内部调配制,按照当月使用时间、数量、单价计算,计入工程成本
(3)机械使用费按照项目当月使用台班与单价计入工程成本
(4)其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理,计入工程成本
(5)间接费应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理,计入工程成本.竣工成本的汇合
(1)工程完工时,应对剩余材料、工具、设施等进行盘点作价,
(2)工程完工后,应预提缺陷养护维修费用,供缺陷责任期使用
(3)完成以上工作后,由财务部门形成竣工成本资料
11.
4.6项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差与相应的计划目标成本余额的基础上,预测后期成本变化趋势,制定改善成本操纵的措施
11.
4.7项目经理部应在每月工程结算收入的分解确认与成本归集资料的基础上进行会计处理与编制成本报表,记录反映项目部当期及累计完成责任目标成本与实现工程毛利情况,并上报企业主管部门,同意指导、检查与考核
11.5成本分析与考核
11.
5.1项目成本分析是根据会计核算、统计核算与业务核算提供的资料,对项目成本形成的过程与影响成本升降的因素进行分析,寻求进一步降低成本的途径的管理手段
11.
5.2项目成本分析由项目经理负责,项目会计师组织,项目经理部的各部门共同参与,定期进行,以找出问题,分析原因,考核责任,寻求解决或者改善的措施
11.
5.3目经理部应将成本分析的结果形成文件,为纠正与预防成本偏差、改进成本操纵方法与体系、改善降低成本措施,与进行项目内部考核等提供根据,并为企业进行成本预测积存资料
5.4项目成本考核的层次与内容企业对项目经理部进行责任目标成本完成情况考核及成本管理工作业绩考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行计划目标成本完成情况考核及成本管理工作业绩考核第12章项目生产要素管理1项目生产要素管理的内容与目的
12.
1.1施工项目生产要素指施工项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术与资金等项目生产要素管理应包含生产要素的计划、供应、使用、检查、分析与改进
12.
1.2生产要素管理的目的是满足需要,降低消耗,减少支出,实现生产要素优化配置,节约物化劳动与活劳动
12.
1.3生产要素的供应权要紧集中在企业管理层企业应建立生产要素专业管理部门,健全生产要素配置机制
12.2项目人力资源管理
12.
2.1管理人员按照项目规模配置劳务作业层实行劳务分包招标管理
2.2项目经理部根据施工进度计划与作业特点制定劳动力需求计划,报企业劳动管理部门批准,企业劳动管理部门经招标后与劳务分包方签订劳务分包合同项目部不具有工程项目的劳务分包招标权
2.3项目经理部在劳务分包招标工作中的职责.填报工程项目劳务分包招标申请.参加编制工程项目劳务分包招标文件,确定劳务分包标底价格.参加评标.在企业授权的情况下,可受委托与中标劳务分包队伍签订劳务分包合同.组织中标劳务队伍进场施工
12.
2.4劳务分包合同的内容应包含作业任务,应提供的劳动力人数;进度要求及进场、退场时间;双方的管理责任;劳务费计取及结算方式;奖励与处罚条款;违约责任及争议解决方式
2.5项目经理部聘用本企业的技术工人与后勤服务人员,务必经企业劳务中心实施劳务派遣,项目部与劳务中心签订用工协议,并与劳务中心结算劳务用工费用劳务派遣人员的工资由劳务中心支付
2.6项目经理部应对施工现场劳动力进行动态管理.对施工现场的劳动力进行跟踪平衡,适时补充与调剂.向进入施工现场的作业班组下达施工任务书,考核作业成果.监督检查进场劳务队人员持证情况,加强劳务队伍日常管理.做好劳务分包方的档案管理与记录工作
2.7劳务费用结算.项目实施过程中,项目经理部根据劳务分包合同的约定,向企业财务部门提供有效的结算资料(包含书面洽商、现场签认资料等),由企业财务部门支付劳务分包费用.合同完成后,项目经理部对劳务分包方提供的结算资料进行核实、确认,经企业劳动人事部门审核后,提交企业财务部门,由企业财务部门按合同支付3项目材料管理
3.1项目材料的采购管理.施工项目所需构成工程实体的材料(钢材、水泥、商品混凝土、沥青混凝土、混凝土制品、道路用无机料等)由企业按项目经理部的材料需求计划进行采购,对满足招标条件的大宗材料由企业组织招标.企业每年对供方进行评审、考核,形成《合格供方名册》,并通过招标、比价等采购形式确定工程材料供方从《合格供方名册》内选取,签订合同,支付货款,负责价格的操纵;项目经理部对进货物资进行计量管理、质量验收,负责数量、质量的操纵.项目经理部应编制材料采购计划(包含材料需求量总计划、月计划、材料变更计划),报企业物资部门批准,作为采购的根据采购部门务必按计划保质、保量、及时供应材料进入施工现场的材料应做到一次到位,避免二次搬运增加成本项目经理部在保证材料合理储备的前提下,尽量降低库存
3.2项目材料的质量管理.进入现场的材料应提供厂家的材质证明(包含厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)与出厂合格证明按规定要求复检的材料应进行取样送检新材料未经试验鉴定,不得用于工程.进场的材料应进行数量与质量验收,做好相应的验收记录与标识不合格的材料应更换、退货或者让步同意(降级使用),严禁使用不合格的材料
3.3项目材料的计量管理项目经理部应建立材料进场计量制度,做好各类计量记录使用的材料计量设备务必经有资格的机构定期检验,确保计量所需要的精确度不同意使用不合格的计量设备
3.4项目材料的储存管理.材料仓库的选址应有利于材料的进出与存放,符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求,.入库的材料应按型号、品种分区堆放,并分别编号、标识;易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管,并有严格的防火、防爆措施;有防湿、防潮要求的材料,应采取防湿、防潮措施,并做好标识;有保质期要求的库存材料应定期检查,防止过期,并做好标识;易损坏的材料应保护好外包装,防止损坏
12.
3.5项目周转材料管理项目经理部应制定周转材料保管、使用制度周转材料应通过资源市场租赁,设专人负责租赁、使用、标识、保管、退回与帐务处理事务
3.6项目材料的帐务管理应建立材料采购台帐、二级帐、三级帐,记录使用与节超状况,做到帐物相符
3.7项目材料的现场管理.项目经理部应建立材料消耗管理制度,如限额领料制度、材料领用确认制度等,操纵材料的发放、领用,并做好记录2使用过程中产生的剩余材料应及时退料,办理退料手续,建立回收台帐.实施材料使用监督制度,建立监督记录,对存在的问题应及时分析与处理.加强施工现场材料管理,做到活完、料净、场清
12.
3.8项目经理部解体后,材料清理应遵循下列原则新品退商(供应商),旧品退库;退库物资由企业物资部门按规定折价,有争议的由企业主管领导牵头,会同有关部门确认后处理要紧材料的剩余部分通过企业物资部门按新旧程度协调使用,全部费用由项目部承担,摊入成本;低值易耗品一次性摊入成本,如需变卖,应做好帐务处理
12.
3.9项目经理部应做好材料成本分析工作工程在施期间,项目物资部门分阶段进行材料成本分析对实际材料成本与预算成本进行对比,分析节超的原因,制定与落实改进措施
12.4项目机械设备管理
12.
4.1项目所需机械设备提供方式分为本企业自有、社会上租赁、分包队伍自带项自应优先使用企业自有设备
12.
4.2项目现场设备管理人员务必同意岗位培训,并持有有关部门颁发的岗位证书
12.
4.3项目经理部在项目管理实施规划(施工组织设计)中编制机械设备需求计划,明确需要租赁设备的种类、规格、数量,估计进出场时间、估计租赁台班数、估计台班单价等,并报企业主管设备租赁的部门,主管部门根据项目机械设备需求计划组织设备租赁
12.
4.4主管部门在《设备租赁合格供方名册》内选择确定租赁供方;企业设备主管部门或者项目部(经授权后)与设备供方签订《机械设备租赁合同》及《机械设备租赁安全协议书》
12.
4.5项目经理部使用机械设备按照企业施工现场设备管理办法进行管理项目部机械设备管理人员须对进场机械设备的技术状况进行逐项检查,认定合格且资料齐全后,方可同意进入施工现场
12.
4.6进场设备由供方单位负责维修保养企业与项目经理部要督促、检查设备操作人员按“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”十字作业内容做好设备的保护保养,认真填写设备运转、保养维修、故障检修等各项原始记录并定期检查设备技术状况
12.
4.7操作人员按规定要求持证上岗,严格遵守安全操作规程、严格按安全技术交底内容施工,认真配合作业,保证施工质量
12.
4.8项目经理部应将分包单位的自带设备纳入本项目的设备管理体系,执行企业施工现场设备管理办法
12.
4.9项目经理部应定期分析机施成本,提高施工机械设备的使用效率,降低项目的机械使用成本
12.
4.10项目经理部在工程结束时,应提早做好设备退场计划,及时办理结算手续项目经理部因特殊情况经批准自行购置的设备,工程结束后由企业收回,纳入企业固定资产管理
12.5项目技术管理
12.
5.1项目经理部在企业总工程师与技术管理部门的指导下,建立项目技术管理体系
12.
5.2项目经理部的技术管理工作包含.技术管理基础性工作.施工过程的技术管理工作.技术开发管理工作.技术经济分析与评价
12.
5.3项目技术负责人应履行下列职责.主持项目经理部的技术与质量工作.组织项目经理部有关人员熟悉与审查图纸,主持编制项目管理实施规划(施工组织设计)的施工方案,负责工程技术洽商与技术交底.组织测量放样、测量核定与竣工测量工作.指导质量检验与试验.审定专项施工方案、技术措施,并监督实施.参加工程验收,处理质量事故.组织各项技术资料的签认、收集、整理与归档工作.组织技术攻关、交流活动
5.4项目经理部技术管理工作内容与要紧程序.项目经理部接到工程图纸后,及时组织有关人员进行图纸学习与会审,汇总意见并全面编制施工方案.项目技术负责人及有关人员参加发包人组织的施工图纸的交底,提出设计变更意见,进行一次性设计变更洽商.在施工过程中,如发现设计图纸中存在问题,或者因施工条件变化务必补充设计,或者需要材料代用可向设计人提出工程变更洽商书面资料工程变更洽商应由项目技术负责人签字.开工前应完成测量操纵点交、接桩工作,对操纵点进行复测,整理操纵点测量复核资料,报工程监理审查.各道工序施工前,对施工班组务必进行技术交底技术交底应贯彻施工图纸、现行标准与合同规定的技术要求交底书面资料应由签发人与审核人签字,使用后归入技术资料档案.项目经理部应对分包人的施工方案(施工措施)、技术交底、工程质量检验与试验、分项(工序)工程与分部(部位)工程验收等实施有效的操纵.对工程的测量与放线、模板、预制构件安装、设备基础、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验,并作好预验记录.各类隐蔽工程应进行隐检,作好隐检记录,办理隐检手续,参与隐检验收的各方责任人应在隐检记录上确认意见与签字.项目经理部应设技术资料管理员,作好技术资料的收集、整理与归档工作,并建立技术资料管理台帐
12.6项目资金管理
12.
6.1项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险与提高经济效益
12.
6.2企业财务部门设立项目资金台账,统一管理项目资金,统一对外收支与结算,记录项目资金计划及实际收支情况
12.
6.3项目经理部在工程开工前,根据工程进度计划编制工程现金收支滚动计划,施工中根据工程实际进度及收付款情况按月进行调整,并编制月度计划,上报企业财务部门审批后实施
12.
6.4项目经理部应按企业授权,及时进行工程预付款、进度款、各类奖励、价差、索赔款、工程尾款等各项资金的计算、收取,并将有关合同、原始单据等整理、储存,提供给企业财务部门
6.5项目经理部应按企业审定的用款计划操纵资金使用,以收定支,节约开支;应按会计制度规定设立财务台账记录资金收、支情况,加强核算操纵,及时盘点盈亏
12.
6.6项目经理部应坚持做好项目的资金分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,改进资金管理项目竣工后,结合成本核算与分析进行资金收支情况与经济效益总分析,上报企业财务部门备案第13章项目竣工验收管理
13.1项目竣工验收的主体与标准
1.1施工项目竣工验收,是承包人按照施工合同的约定,完成设计文件与施工图纸规定的工程内容,经检验合格,由发包人组织竣工验收及工程移交的过程竣工验收的交工主体是施工企业,验收主体是发包人
1.2企业交付竣工验收的施工项目,务必符合规定的建筑工程质量标准,有完整的工程技术经济资料与经签署的工程保修书,并具备国家规定的其他竣工条件2竣工验收准备
2.1项目经理部建立项目经理与项目技术负责人参加的竣工收尾小组竣工收尾小组编制项目竣工收尾计划,计划要紧包含收尾工作项目、责任人与完成时间等内容
2.2项目经理与技术负责人要检查竣工收尾计划的执行情况,重要部位要做好检查记录要严格掌握竣工验收标准,对施工安装漏项、成品受损、污染与其他质量缺陷、收尾工作不到位、档案资料不规范等各类问题要限时整改完毕实行分包的项目,项目经理部应按质量验收标准的规定检验分包工程质量,并将验收结论及资料汇总
2.3项目经理部经自检自验、完成竣工收尾计划后,上报企业企业技术与质量部门检查验收
2.4在验收合格的基础上,企业向发包人发出预约竣工验收的通知书,说明拟交工项目情况,商定有关竣工验收事宜3竣工资料的整理
3.1竣工资料的内容包含工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图与项目财务文件等文件形式除纸面资料外,还包含声像资料、微缩资料与电子档案等
3.2工程竣工资料各部分的内容与组卷要求执行《市政基础设施工程资料管理规定》DBJ01-71-2003的具体内容,要紧包含.施工管理资料工程概况表项目大事记施工日志工程质量事故资料.施工技术文件资料施工组织设计(项目管理规划)及审批表图纸审查记录、设计交底记录技术交底记录设计变更、洽商记录.施工物资资料工程物资选样送审表要紧设备、原材料、构配件质量证明文件及复试报告产品合格证设备、材料进场检验及复验.施工测量监测记录.施工记录.施工试验记录根据规范与设计要求进行试验,并记录原始数据与计算结果,得出试验结论施工试验按规范与设计要求分部位、分系统进行.施工验收资料.质量评定资料.工程竣工图4工程竣工验收管理
4.1竣工验收条件.单独签订施工合同的单位工程,竣工后可单独进行竣工验收在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程,可征得发包人同意,分阶段进行竣工验收.单项工程竣工验收应符合设计文件与施工图纸要求,满足生产需要或者具备使用条件,并符合其他竣工验收条件要求.整个建设项目已按设计要求全部建设完成,符合规定的建设项目竣工验收标准,可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收,中间竣工并已办理移交手续的单项工程,不再重复进行竣工验收
4.2竣工验收应根据下列文件.批准的设计文件、施工图纸及说明书.双方签订的施工合同.设备技术说明书.设计变更通知书.施工验收规范及质量验收标准
4.3竣工验收应符合下列要求.设计文件与合同约定的各项施工内容已经施工完毕.有完整并经核定的工程竣工资料,符合验收规定.有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件.有工程使用的要紧建筑材料、构配件与设备进场的证明及试验报告
4.4竣工验收的工程务必符合下列规定.合同约定的工程质量标准.单位工程质量竣工验收的合格标准.单项工程达到使用条件或者满足生产要求.建设项目能满足建成投入使用或者生产的各项要求
13.
4.5施工企业确认工程竣工、具备竣工验收各项要求,并经监理单位认可签署意见后,向发包人提交“工程验收报告”发包人收到“工程验收报告”后,应在约定的时间与地点,组织有关单位进行竣工验收
13.
4.6发包人组织勘察、设计、施工、监理、建设主管部门、备案部门等单位的代表参加竣工验收过程中应听取各单位的情况报告,审查竣工资料,评估、鉴定工程质量,形成工程竣工验收会议纪要,签署工程竣工验收报告,对遗留问题做出处理决定
13.
4.7工程竣工验收报告应包含下列内容工程概况,竣工验收组织形式,质量验收情况,竣工验收程序,竣工验收意见,签名盖章,附件
13.
4.8通过竣工验收程序,办完竣工结算后,施工企业应在规定期限内及时向发包人办理工程移交手续工程移交工作的内容包含交钥匙,交竣工资料,交工程质量保修书
13.5竣工结算
13.
5.1”工程竣工验收报告”完成后,施工企业应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料
13.
5.2编制竣工结算应根据下列资料.施工合同;.中标投标书的报价单;.施工图及设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证;.计价规定;.有关施工技术资料;.工程竣工验收报告;.工程质量保修书;.其他有关资料(如材料代用资料,价格变更文件,隐蔽工程记录等).建立项目成本核算体系与核算制度,组织编制项目成本计划,强化项目财务管理,严格操纵非生产性开支.严格执行工程洽商、设计变更制度,及时补签工程变更合同,开展工程索赔,落实工程价款.参与工程竣工验收,组织竣工资料的收集、整理与编制,准备结算资料与分析总结,同意审计.处理项目经理部的善后工作,协助企业进行项目的检查、鉴定与评奖申报
2.
2.2项目经理具有下列职权.参与企业组织的施工项目投标与签订施工合同.组建项目经理部,选择聘任管理人员,确定项目经理部的组织结构与管理人员的职责,并定期进行考核、评价与奖惩.组织制定项目经理部的各项管理制度.对进入工程项目的生产要素进行调配与管理,按照企业规定,决定项目经理部人员的工资待遇.在授权范围内,参与生产要素的招标采购.在授权范围内,负责协调与处理与施工项目管理有关的内部与外部事项
2.3项目经理应享有下列利益.获得项目基本工资与项目绩效工资.除获得物质奖励外,还可获得表彰、记功及被授予优秀项目经理荣誉称号.经考核与审计,完成“项目管理目标责任书”中各项指标,按规定给予奖励;未完成“项目管理目标责任书”确定的目标或者造成亏损的,应按其中有关条款承担责任,并同意经济或者行政处罚第3章项目经理部项目经理部的定位1项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导,进行项目管理的一次性管理组织,负责施工项目从开工到竣工的全过程管理工作
1.2项目经理部是企业的派出机构企业务必在施工现场设立项目经理部2项目经理部的作用
3.
2.1按照目标管理的要求,形成项目经理责任制与信息沟通系统,实现项目的有效运转
3.
2.2代表企业负责工程施工的全过程管理,对作业层有使用与管理的职能
3.
2.3在项目经理领导下,代表企也履行工程施工合同,对发包人与项目产品负责,发挥企也窗口作用
3.3项目经理部的组建
3.
3.1项目经理部成员由项目经理聘用,根据实际需要,能够设置项目副经理、项目工程师、经济师与会计师等其职责为项目副经理协助项目经理抓全面工作,或者完成项目经理分办的专项管理工作项目工程师负责项目的技术、质量管理
5.3项目经理部应做好竣工结算基础工作,负责编制竣工结算报告与结算资料,指定专人对竣工结算书的内容进行检查
5.4项目经理部在编制竣工结算报告与结算资料时,应遵循下列原则.以单位工程或者合同约定的专业项目为基础,应对原报价单的要紧内容进行检查与核对.发现有漏算、多算或者计算误差的,应及时进行调整.多个单位工程构成的施工项目,应将各单位工程竣工结算书汇总,编制单项工程竣工综合结算书.多个单项工程构成的建设项目,应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书,并撰写编制说明
13.
5.5项目经理部完成工程竣工结算报告与结算资料后,报企业审定企业审定后,在规定的期限内递交发包人或者其委托的咨询单位审查
5.6工程竣工结算报告与结算资料递交发包人后,项目经理应配合企业督促发包人及时办理竣工结算手续,并协助企业财务部门催收结算价款
13.
5.7工程竣工结算后,施工企业应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料,及时归档储存第14章项目考核评价
14.1项目考核评价的根据与内容
1.1项目考核评价由企业负责,考核评价的对象是项目经理部,特别突出对项目经理的考核
1.2项目考核评价以“项目管理目标责任书”确定的各项指标为根据,内容包含完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行企业各项管理制度、各类资料归档等情况2项目考核评价组织
2.1企业建立由企业主管领导与企业有关部门构成的项目考评小组
2.2考评小组的职责分工.施工管理部门负责考核施工进度、综合统计、现场管理、安全管理、文明施工与环境保护等内容.技术质量部门负责考核技术管理与质量操纵情况.物资部门负责考核招标采购、料具管理与机械设备管理等情况.劳动人事部门负责考核劳务用工管理工作.经营部门与财务部门负责考核合同管理、工程分包与成本管理工作.审计部门负责项目竣工成本审计工作3项目终结考核评价的实施
3.1项目终结考核评价在项目完成竣工验收与竣工结算手续后实施
3.2项目终结考核评价的程序.项目考评小组听取项目经理部汇报,审查项目经理部有关资料,分别检查项目管理层与作业层的工作.对已完工程进行质量与现场管理检验.使用定量与定性结合的方法对项目管理的各单项指标与总体工作水平进行考核评价.提出考核评价报告4项目管理考核评价资料
4.1项目经理部应提供的资料.项目管理实施规划(施工组织设计)、各类计划、方案与实际完成情况的资料.项目在实施过程中所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明、决议等.各类技术经济指标的完成情况及分析资料.项目管理的总结报告,包含技术、质量、安全、成本、分配、物资与履行合同等各项内容.项目实施过程中的各类合同、项目执行的管理制度,工资与酬金等的发放标准
4.2项目考评小组应提供的考核评价资料.项目考核评价工作过程小结.考核评价的根据.各单项指标考核评价结果与总体考核评价结论.奖罚兑现建议5项目考核评价指标
5.1考核评价定量指标包含.工程质量等级工程质量等级通常分为“合格”与“优良”两个等级.成本降低指标.工期及工期提早率.安全考核指标安全考核标准分为优良、合格、不合格三个等级
5.2考核评价定性指标包含.执行企业各项制度的情况,.项目管理资料的收集、整理情况.发包人及用户的评价..在项目中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺情况,.在项目管理中使用的现代管理方法与手段,及环境保护第15章项目回访保修管理I回访保修的责任人
1.1项目回访保修的责任由企业承担,企业应建立与健全施工项目交工后的回访保修制度,制定回访计划,听取用户意见,提高服务质量,改进服务方式
1.2企业应建立与发包人及用户的服务联系网络,及时取得信息,并按计划、实施、验证、报告的程序,搞好回访与保修工作2回访
2.1回访应纳入企业的工作计划与质量管理体系文件
2.2企业编制年度回访工作计划工作计划应明确下列内容.主管回访保修业务的部门.回访保修的执行单位.回访的对象(发包人或者使用人)及工程名称.回访时间安排与要紧访问内容.回访工程的保修期限
2.3执行单位在每次回访结束后填写回访记录回访记录应包含下列要紧内容.参与回访人员,使用人的意见.回访中发现的质量问题对质量问题的处理意见
2.4在对某一项目的全部回访结束后,执行单位应编写“回访服务报告”
2.5回访可采取下列方式.例行性回访,根据季度、半年或者年度回访工作计划的安排,对已交付竣工验收并在保修期内的工程,统一组织回访、可用电话询问、会议座谈、登门拜访等行之有效的方式进行回访.特殊性回访,对一些特殊工程、重点工程与实行保修保险方式的工程组织专访
15.3保修
15.
3.1当工程经检验取得竣工验收鉴定书后,进入保修期,企业根据工程承包合同的有关规定或者业主的要求,与顾客签订“工程质量保修合同”具体约定保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等
15.
3.2在保修期内发生的非使用原因的质量问题,企业接到使用人的工程修理通知后,应根据保修合同的具体条款,在约定的时间与地点,派出作业人员到场落实情况,确定保修范围、施工方案,承担保修服务工作
3.3保修工程完成后,企业应及时约请使用人及有关部门进行检查验收,并对修理结果会签鉴定意见第16章项目经理部解体1项目经理部解体的必要性项目经理部作为一次性的施工项目管理组织,在工程项目目标实现后应及时解体,以便全面总结项目管理的实施效果,准确客观地核算项目实际成本,提高企业的项目管理水平,促进项目管理人才的职业化.工程已经竣工验收,并形成竣工验收报告.项目经理部已经与各工程分包、劳务分包、材料采购、设备租赁、技术服务单位结算完毕.项目经理部已向企业上报工程竣工结算报告与结算资料.项目经理部已协助企业与发包人签订了“工程质量保修书”.“项目管理目标责任书”已经履行完成.项目经理部与企业有关职能部门已办妥各类交接手续.工程现场清理完毕
16.3项目经理部解体程序
16.
3.1项目经理部具备解体条件后,向企业递交项目部解体方案方案应明确项目部解体时间、人员安置意见与项目部善后工作安排
16.
3.2在企业审定项目部上报的工程竣工结算报告,初步敲定企业与项目部的结算方案,同意项目部的善后工作安排后,项目经理部解体,停止运行
16.
3.3企业与发包人最终完成竣工结算,工程合同款基本到位后,企业落实对项目经理部的竣工成本审计、考核评价与奖罚兑现
16.4项目经理部解体后的善后工作
4.1项目经理部解体时,经企业批准,成立由专、兼职人员构成的精干的项目留守小组
4.2项目留守小组的职责.协助企业与发包方完成竣工结算,催收工程结算价款.协助企业做好工程回访保修工作.处理项目分包、采购与加工订货等遗留的债权、债务问题
16.
4.3项目留守小组人员的工资在企业与项目部敲定结算方案时预留
16.
4.4项目留守小组的职责履行完毕,即行解散小组专职人员由企业重新分配工作二六年十二月项目经济师负责项目合同管理与经济管理项目会计师负责项目财务管理与成本管理
3.
3.2项目经理部根据项目的规模、专业特点,技术、工艺与管理的复杂程度及其他环境条件的要求,能够设置如下职能部门施工管理部门负责工程进度、安全、消防保卫、文明施工、分包管理与过程操纵经营管理部门负责项目的成本操纵、洽商签认、合同变更、工程款到位及索赔等工作物资供应部门负责材料供应、施工机械租赁与有关现场管理技术质量部门负责工程的技术、质量操纵与工程技术资料的收集整理,参与竣工验收与售后服务劳动力管理部门负责劳务分包管理与劳务费用结算的审核等财务部门负责工程项目的财务管理、成本管理行政后勤部门负责项目部行政后勤管理、现场环境管理与民工生活区管理职能部门的具体设置可根据实际需要灵活安排
3.
3.3项目经理部根据项目管理的需要配置工程技术人员与经济管理人员项目部的总人数根据工程的大小通常操纵在10—30人
3.
3.4项目经理部在组建过程中务必实行项目管理层与劳务作业层分离,项目经理部作业人员包含外部包工队与本企业自有人员
3.4项目经理部工作制度
4.1项目经理部应建立必要的规章制度并严格执行包含.项目管理人员岗位责任制度;.项目技术管理制度;.项目质量管理制度;.项目生产安全管理制度.项目消防保卫、交通安全管理制度;.项目计划、统计与进度管理制度;.项目成本核算制度;.项目材料、设备管理制度;.项目现场管理制度;.项目分配与奖惩制度;.项目例会及施工日志制度;.项目分包及劳务管理制度;.项目信息管理制度第4章企业与项目经理部的关系业与项目经理部关系的定位1企业为利润中心,项目经理部为成本中心
1.2企业管理层与项目管理层务必分离原则上企业管理层人员与项目管理层人员不能互相兼职,凡是进入项目经理部的人员不得行使企业管理层的职能
1.3项目经理部负责工程项目具体组织实施,应该遵守企业的各项管理制度,同意与服从企业各业务部门的指导与监督
1.4项目经理部没有对外的经营权与投资权,不得对外投资2企业管理层的职能
4.
2.1负责制定与健全施工项目管理制度,规范项目管理,培养项目经理队伍,根据经营需要调整项目经理的人员结构
4.
2.2负责工程投标与签订工程合同
4.
2.3负责对项目经理的考核评价,聘任与解聘项目经理
4.
2.4建立生产要素招标采购制度,负责组织劳务、材料、设备租赁的招标采购,建立《合格供方名册》负责组织合同签定与费用支付
4.
2.5负责对项目管理层的工作进行全过程指导、监督与检查
4.3项目管理层的职能
4.
3.1负责工程项目施工全过程的操纵与管理,满足合同要求
4.
3.2实行项目成本核算制,根据项目的责任目标成本制定与落实降低成本措施
4.
3.3项目经理部对施工中的劳务用工、材料与机械设备的使用进行数量操纵,实现项目资源的优化配置与动态管理
4.
3.4负责工程项目的竣工交验,为业主做好全方位服务
3.5加强企业文化建设,将工程项目作为宣传企业的窗口,树立企业良好形象4企业与项目经理部的经济关系
4.1项目管理目标责任书应包含的内容.务必达到的项目进度目标、质量目标、安全(生产安全、消防保卫、交通安全)目标、文明施工目标与项目成本目标.明确企业各业务部门与项目经理部之间的关系.项目经理部使用劳务队的程序及费用的结算、支付方式.项目所需材料与机械设备的供应方式.项目对工程分包方的责任及管理方式.企业与项目经理部的利益分配关系.项目经懂得职与项目经理部解体的条件及程序.在企业现有管理制度之外,法定代表人对项目经理的其他委托事项第5章项目管理实施规划项目管理实施规划
5.
1.1施工项目管理实施规划(下列简称实施规划)是在开工之前由项目经理主持编制的,用于指导施工项目实施全过程管理的文件它对施工项目全过程中的各类管理工作、各类管理过程与各类管理要素,进行完整的、全面的、总体的计划
5.
1.2施工项目能够用施工组织设计代替实施规划,但施工组织设计的内容务必满足实施规划的要求2实施规划的编制根据实施规划的编制务必以项目管理规划大纲为前提,以实现施工合同为目标,以项目管理目标责任书为约束手段3实施规划的内容
5.
3.1工程概况包含工程地点、性质、特点、工程量、造价、工期、质量目标、水文地质条件、社会环境、工程施工的有利与不利因素等
5.
3.2施工部署包含进度计划安排,工、料、机计划表,施工平面布置图(1500—5000施工网络计划,三材及特需材料、半成品的数量及供应日期表
5.
3.3质量目标设计
5.
3.4项目经理部的机构构成
5.
3.5施工技术方案包含施工断面图及示意图,施工段划分,施工方法与施工机械选择,保证质量、环境管理与职业健康安全管理的技术措施(包含冬、雨季施工及使用新技术、新工艺、新材料、新设备等的施工技术措施)
5.
3.6特殊单项工程的专项设计与施工方案
5.
3.7施工环保技术措施与文明施工措施,安全措施,消防保卫与交通安全措施
5.
3.8项目降低成本措施
5.
3.9项目风险管理包含风险因素识别,风险可能出现的概率及缺失值估计,风险管理重点、防范计策与管理责任
5.
3.10经济技术指标分析
5.
4.实施规划的编制与管理
5.
4.1实施规划由项目经理组织编制、会审与定稿,并报企业企业主管部门应在规定的时间内对实施规划进行评审与批准
5.
4.2实施规划在实施过程中,如原编制根据有重大变化,或者监理方对实施规划有异议时,项目经理部应根据实际情况进行修改
5.
4.3实施规划应按专业与子项目进行交底,落实执行责任
5.
4.4实施规划在执行中应进行检查与协调,及时排除障碍
5.
4.5施工项目结束后,务必对实施规划的编制、执行的经验、教训与问题做出全面总结,并将实施规划归档储存第6章项目进度操纵项目进度操纵的目标与工作体系
1.1项目进度操纵应以实现施工合同约定的或者发包人指定的竣工日期为最终目标,据此明确计划总工期
1.2项目经理部根据工程特点,可按单位工程、分包工程与施工阶段等因素对项目进度操纵总目标进行分解,确定分项工程的进度操纵目标,明确分项工程的开工、竣工日期除不可抗拒因素影响外,应保证项目进度操纵目标的实现
1.3项目经理部应形成以项目经理为责任主体,分项目负责人、计划人员、经营人员、施工人员等参加的项目进度操纵体系计划员应持证上岗2施工进度计划的编制
2.1施工进度计划应包含施工总进度计划与单位工程施工进度计划根据施工合同的开竣工日期,编制施工总进度计划,在总进度计划的基础上,编制年度计划、月计划,按照甲方与监理方要求编制周计划
2.2根据总计划、月计划,编制材料计划、构配件采购与加工计划、设备进场计划、劳动力与资金需求计划
2.3项目施工进度计划由计划员编制,项目经理审核,报发包人与监理工程师审批,并报公司备案
2.4工程开工前,项目经理部应向工程监理方提出开工申请报告,并按监理下达的开工日期开工
2.5施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料、拆迁计划、施工总体部署与施工方案等编制其内容应包含编制说明,施工总进度计划表,资源需求表等
2.6单位工程的施工进度计划应包含下列内容编制说明进度计划表风险分析及操纵措施
6.
2.7编制项目工程施工进度计划应使用工程网络计划技术,符合国家现行标准《网络计划技术》GB/T
13400.1〜3—92及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T121—99的规定
6.
2.8特殊工序的施工应单独编制施工进度计划
6.
2.9分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划,报项目经理部审核,并纳入项目进度操纵体系
6.
3.1项目的施工进度计划应通过编制并实施年、季、月、旬、周施工进度计划来实现
6.
3.2跟踪监督并加强调度,记录实际进度,落实进度操纵措施,提供进度索赔资料
6.
3.3在施工进度图上进行实际形象部位记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,记录每日完成数量,在施工日志上记录施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况
6.
3.4加强分包方的进度操纵,将分包工程的施工进度计划纳入项目进度操纵体系,协助分包人解决进度操纵中的有关问题
6.4施工进度计划的检查与调整
6.
4.1对施工进度计划进行检查应根据施工进度计划的实施记录检查内容包含实际完成与累计完成的形象部位及工程量,实际参加施工的人数、机械数及生产效率,进度偏差及进度管理情况,影响进度的特殊原因及情况分析
4.2施工进度计划检查应采取日检查、定期检查与同意上级检查的方式进行,检查中应分析未能实现计划的原因,同时提出改进措施
4.3实施检查后,项目经理部应向企业提供月度施工进度报告,包含下列内容.进度执行情况的综合描述.实际施工进度图.工程变更、工程调整与采购变动情况.进度偏差的状况与导致偏差的原因分析.解决问题的措施,计划调整意见
6.
4.4施工进度计划在实施中的调整务必根据施工进度计划检查结果、施工总工期要求与现场实际情况进行调整的内容包含形象部位、工程量、起止时间、资源及相应的组织管理,并编制调整后的施工进度计划
6.
4.5因设计或者施工条件发生变更,引起工程量、工作量、使用材料与日期的重大变化时,项目经理部务必及时报告各有关方
6.5施工进度计划总结
5.1项目完工后,项目经理部应根据施工进度计划执行情况及计划检查结果,进行施工进度操纵总结
6.
5.2施工进度操纵总结应包含计划工期目标完成情况、进度操纵经验、进度操纵中存在的问题及原因分析、进度计划方法的应用情况、施工进度操纵的改进意见第7章项目质量操纵
7.1项目质量操纵的基本要求1项目质量操纵应按2000版GB/T19000族标准与企业质量管理体系的要求进行
1.2项目质量操纵应坚持“质量第一,预防为主”的方针与“P—D—C—A”循环工作方法,不断改进过程操纵
1.3项目质量操纵因素包含人、材料、机械、方法、环境,操纵的结果应满足技术标准与发包人的要求
1.4项目的单位工程、分部(部位)工程、分项(工序)工程施工过程均应按要求进行检查与验收隐蔽工程、特殊部位与分项(工序)工程未经检验或者已经检验定为不合格的,严禁转入下道工序
1.5实行监理制的工程项目,务必严格履行监理程序
1.6分包工程的质量应由分包人向承包人负责分包人应同意承包人的质量管理承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任2质量计划的编制、实施与验证
2.1项目质量计划由项目经理主持编制
2.2质量计划应表达从分项(工序)、分部陪B位)工程到单位工程的过程操纵管理,且应表达从资源投入到完成工程质量最终检验与试验的全过程操纵
2.3质量计划的编制应与企业的质量管理体系文件相协调
2.4质量计划是对项目管理实施规划(施工组织设计)中关于质量管理的补充与完善,重点突出实现实施规划(施工组织设计)中提出的质量目标所开展的质量管理活动,要紧内容包含.项目质量目标及单位、部位、分项工程质量目标的分解.质量管理组织机构与质量管理体系框图.项目管理层及作业层的质量职责.明确本项目所使用的标准、规范、记录表格等,并以文件目录形式列出.确定必要的质量操纵手段与工作程序.确定关键工序与特殊过程及有关作业指导书.确定与施工阶段相习惯的检验、试验、测量、验证要求,全面规定检验、试验的时间、地点、人员、根据、手段、放行资格等.全面规定施工中所需的质量记录的要求.根据实际情况与合同变化,更换与完善质量计划的程序
2.5质量计划的实施应符合下列规定•质量管理人员按照分工操纵质量计划的实施,并应按规定储存操纵记录.当发生质量缺陷或者事故时,务必分析原因、分清责任、认真整改
2.6质量计划的验证应符合下列规定.项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检验人员与内部质量审核员验证质量计划的实施效果当项目质量操纵中存在问题或者隐患时,应提出解决措施.对重复出现的不合格与质量问题,责任人应按规定承担责任,并应根据验证评价的结果进行处罚3施工准备阶段的质量操纵
7.
3.1施工合同签订后,项目经理部应索取设计图纸与技术资料,技术负责人应组织有关人员认真学习。