市场营销管理专辑1

市场营销管理专辑1第一部分

1、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各类部件与材料同时它们也正在致力于把自己在国内生产的商品销往海外但它们意识到，假如要把这项业务搞好仅凭自己的力量是力所不及的因此，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手能够预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜

2、假如整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得・德鲁克指出为推销是必要的但市场营销的目的正是使推销变得不必要市场营销的目的是充分熟悉顾客，让产品与服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买我们所要做的只是使产品与服务能让顾客方便地得到推销假如要卓有成效，务必先进行需求评估、市场调研、产品进展、定价、分销等市场营销活动假如市场营销者已做好了确定顾客需求、进展相应产品、定价、分销与促销工作，那么产品的销售便相当轻松了

3、市场营销观念认为，达到组织目标的关键是在于正确确定目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求

5、为什么说使顾客满意使生死攸关的呢？由于公司的产品要紧销售给两类顾客新顾客与老顾客吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本因而，保持顾客比吸引顾客更见成效保持顾客的关键在于使其满意关于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的公司务必对投诉作出建设性的反应假如顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%〜70%的顾客会继续购买公司的产品假如对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%假如投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇

6、公司应该具有内部营销与外部营销两种观点内部营销的任务是成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工实际上，内部营销应在外部营销之先若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁

14、在竞争性的经济中，“大众市场”正在分化成很多微观的市场，每一个微观市场都有其自身的期望、观念、偏好与购买标准因此，善于经营的竞争者务必为明确定义的目标市场筹划供给这种业务程序包含选择价值、提供价值与沟通价值第一阶段“选择价值”表示在任何产品存在之前，所务必进行的营销这项“内务工作”营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，与进行产品的价值定位细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质第二阶段是“提供价值”有形的产品务必得到具体的确定，目标价格务必确立而且产品务必制造与分销在这个阶段需要制定具体的产品性能、价格与分销计划第三阶段是“沟通价值”这时需要运用进一步的战略营销，如运用销售队伍、促销、广告与其他促销手段向市场传递企业的供给信息日本人进一步进展了这种观点，他们附加了如下观念来表述价值制造与价值让渡程序零时顾客反馈顾客反馈应当在顾客购买后不断地进行收集，以获悉如何改进产品与营销零时产品改进公司应当评估所有顾客的改进建议与职员的意见，同时尽可能地作出最有价值的与可行的改进零时购买公司应当同供应商建立瞬时安排制度，以不断地供应所要求的零部件与其他产品通过减少库存，公司能降低成本零时组建公司只要有订货，就应当能产生任何产品，而不可能面临高昂的筹建成本与时间零缺陷产品应当是高质量的，没有任何瑕疵

15、市场营销经理们使用的最基本的信息系统是内部报告系统其中包含订单、销售额、价格、库存状况、应收帐、应付帐等等通过分析这些信息，市场营销经理们就能够发现重要的机会或者危机

16、经营良好的公司采取措施来改进市场营销情报的质量与数量

1、他们训练与鼓励销售人员去熟悉与报告新的变化由于销售代表是公司的“眼睛”与“耳朵”，他们能够收集到其他方法收集不到的信息但是他们很忙，很难反馈大量的信息公司须告之销售人员他们作为情报收集者的重要性，为销售人员提供容易填写的报告，销售代表应该明白要把那类信息告诉那类经理

2、公司鼓励分销商、零售商与其他经纪人把重要的情报报告公司另外，熟悉竞争者的方法还有购买竞争者的产品；参加公开的商场与贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者往常的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等

3、从外部情报源购买信息

4、有的公司己建立了内部的市场营销信息中心来收集与传递市场营销情报安排公司职员阅读要紧的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报它收集与整理有关的信息并协助经理们评估新的信息这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量

17、能够轻而易举进行预测的产品或者服务是极少的公司预测通常分三个步躲先是宏观环境预测；然后是行业预测；最后才是公司的预测在不断变化的环境中，公司的市场营销人员的要紧职责就是认清环境的变化趋势跟踪进展趋势与寻找机会就是他们特有的任务尽管公司的每一个经理都需要观察外部环境，但市场营销人员更具备两个特殊优势他们有良好的收集市场环境信息的方法一市场情报收集与市场营销研究；他们会在消费者与竞争者环境上花更多的时间

18、成功的公司能够确定宏观环境中尚未满足的需要与趋势，并能从中获利尚未满足的需要总是存在的我们要区分流行、趋势、大趋势流行是不可预见的、短期的、没有社会经济与政治意义的公司能够从流行中获利，但这只能靠运气而趋势则是更能预见的同时持续时间较长趋势能揭示未来大趋势是社会、经济、政治与技术的大变化它不可能在短期内形成，而一旦形成，就要对我们生活产生较长时间的影响通常是7至10年，甚至更长

19、公司务必监测六个要紧的因素，即人口统计因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治因素与文化因素人口的年龄结构决定需要中国将是世界上人口最为老化的国家之一只需20年中国的65岁以上人口占总人口的比例就会达到五分之一，而在人口老龄化的国家里，对医药与医疗服务、易于消化的食品与大号字印刷的需要量很大市场营销人员应该牢牢掌握“商业气候”为了保持竞争力，公司务必重视经济与经营环境的变化趋势，并相应调整其策略管理者务必能够根据环境的约束而改变其战略部署，并选择最佳时机，将这些限制条件变成有利的因素比如一项进口替代政策就会阻碍市场的进入，但同时却又为投资提供了机会，这样能够进入有关的市场

20、大市场转变成许多小市场所有这些变化使得一个大市场转变成众多由年龄、性别、民族、教育、地理、生活方式等特征的差异而区分开的小市场每个群体都有自己的喜好与消费特点，需要目标更明确的传播与分销渠道企业正在放弃面向实际上并不存在的“无差别”消费者的“无差异”市场营销，而逐步根据特定的小市场来设计产品与市场营销方案

21、识别不断增加的环保消费者的特征对市场营销人员来说是非常重要的同非环保消费者相比，环保消费者的特征是更愿意牺牲舒适来保护环境；更担忧环境问题可能带来的危险；认为自己更有权力保护地球；更固执己见；更好交际；更具国际主义

22、每项新技术都是“制造性的”破坏因素像晶体管危害了真空管行业，复印机危害了复写纸行业；汽车危害了铁路；电视危害了报纸假如老行业不使用新技术，而是压制或者轻视它，那么老行业的生意就会很快衰落

23、仅仅是熟悉顾客是不够的，21世纪是一个国内外竞争剧烈的时代熟悉竞争对手，关于进行有效的市场营销计划是很重要的公司务必经常将其产品、价格、渠道与其密切有关的竞争对手进行比较通过这种方式，能够确定其竞争优势与不足之处从而公司能够向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御公司需要熟悉竞争对手五个方面的问题谁是我们的竞争者？它们的战略是什么？它们的目标是什么？它们的优势与劣势是什么？它们的反应模式是什么？为了制定有效的营销策略，一个公司务必研究其竞争者与事实上际与潜在的顾客这在销售增长缓慢的市场尤为重要，由于销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得

24、通常，关于一个公司来讲确定其竞争者大概是一件很容易的事但一个公司的实际与潜在竞争者的范围是非常广泛的公司务必避免“竞争者近视症”个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大公司应当用产业的与以市场为基础的分析来识别竞争者

25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际与竞争者，并激励其制定更为长远的规划

26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企也一个公司务必不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间进展而修正它们的战略公司务必对顾客欲望的变化与竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望在识别出要紧竞争者及其战略后，我们务必探讨:每一个竞争者在市场上追求什么？是什么驱动着每个竞争者的行为？

27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依靠于每个竞争者的资源与能力公司需要识别每个竞争者的优势与劣势公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，特别是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资与生产能力的利用情况一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战公司通常通过二手资料、个人经验与传闻来熟悉竞争者的优势与劣势它们可通过向顾客、供应商与交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的熟悉越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导

28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿与提高如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司与摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越比如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争”定点超越有如下七个步骤

1、决定定点超越哪项功能；

2、识别关键的可测定的绩效变量；

3、识别最好的一类公司；

4、测定最好的一类公司的绩效；

5、测定本公司的绩效；

6、制定缩小这种差距的具体方案与行动；

7、实施与监测结果一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它能够建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训然而，这还存在着时间与成本限制一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本与所知晓的业绩不断改进的关键任务上一个公司如何才能识别”经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商与分销商询问哪个公司做得最好同时也能够向要紧得咨询公司进行咨询，由于它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的定点超越仍然是提高质量与竞争业绩的最好思维

29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务与市场所作的假象有什么己经不能成立一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者假如我们明白竞争者在按重大错误设想经营，我们就能够利用它

30、收集竞争者情报所花费的金钱与时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高然而，公司务必设计出能获取成本效益的竞争情报系统有四个要紧的步骤建立系统第一步要求确认竞争性情报的要紧类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统与服务收集数据这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）与公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的评价与分析传播与反应

31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易他们将会明白在市场上同谁进行有效的竞争公司能够集中进攻下述几类竞争者之一强对弱的竞争者很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料与时间较少但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应明白它也有劣势，而企业也能够证明自己是一个有价值的竞争者近对远的竞争者公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难应付的竞争者“好”对“坏”的竞争者波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者好的竞争者有一系列特征它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或者细分市场中；它们推动其他企业降低成本或者提高差异化；同时它们同意正常水平的市场份额坏的竞争者违反规则它们企图化钱购买面不是赢得市场份额；它们冒着极大风险;它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡“好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者构成的行业通过慎重的许可证贸易，有选择的报复与联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额

32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析顾客价值分析的目的就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，与他们对竞争者供应商供给的相对价值的感受

33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的要紧工作指派给新产品开拓组新产品开拓组由各业务部门的人员构成，负责把一种特定产品或者业务投入市场他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限与工作任务，他们就暂时停止其他职责假如公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作传统创新模式要求研究与开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品;然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时.，他们意识到，由于消费者的需求与欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究与开发人员指责销售人员无能因此大家互相指责来指责去解决上述问题的方法是显而易见的为了加速新产品的开发，许多公司使用一种称作“同时型产品开发”的团队导向的方法有效的产品开发需要研究与开发部门、工程技术部门、制造部门、采购部门、市场营销部门与财务部门自始至终的密切配合，产品构思应当从市场营销的角度加以研究，一个特定的交叉职能小组应在开发的全过程中指导项目进行对日本公司的研究说明它们的新产品成功应归功于大量应用小组工作日本公司在开发早期就让顾客参与，以获得他们的观点，这点也非常重要

34、在当今变化迅速、竞争猛烈的世界上，转向新产品的速度过于迟缓，会导致产品失败，丧失销售与利润，以至被挤出市场许多公司已从顺序型产品开发方法转到了同时型产品开发方法最高管理部门建立了交叉职能小组，该小组变成了推动产品向前的力量在顺序过程中，一个阶段的瓶颈会严重减缓或者中止整个项目在同时型方法中，假如一个功能领域遇到烦恼，有些人努力解决它们，而整个小组继续向前日本人是应用这种小组方法的大师在一个典型的需要5年至6年开发新型号的行业里，一些公司现在实现了2至3年的产品开发周期，假如没有同时型的产品开发方法，这是不可能的小组方法同意提出大量的构思有关市场分析、竞争者分析、目标市场与定价等方面有着许多不一致观点人力资源与信息共享也使这种方法对市场变化更敏感事实上，供应商也被引进开发过程，成为开发队伍的一部分小构成员自始自终参与项目，从而使开发活动稳步前进小组内的密切合作提高熟悉决问题的有效程度并加强了成员之间的互相信任与忠诚但同时型方法也有一些局限性快速的产品开发要比较慢的顺序型方法冒更大的风险且花费更多但快速变化的行业正面临着越来越短的产品生命周期，因此迅速与灵活的产品开发所得得收获远远超过其风险把新型的或者改进的产品比竞争者更快推向市场公司将获得戏剧性的竞争优势它们能对新出现的消费需求迅速作出反应，并通过先进的产品设计获得高利润

35、管理创新过程的最复杂的技术称作“阶段关卡系统”这种方法正在被3M公司等其他许多公司应用其基本观点是把创新过程分成几个特殊的阶段每一个阶段的最后是一道检查关卡项目负责人与交叉职能小组一起工作，他务必在项目进行到下一阶段前，为每个关卡确立一套移交标准，比如，在从业务阶段进入到产品开发阶段前，需要有关于消费者的需要与兴趣的市场调研及竞争分析方面有说服力的证据高层经理作为“关卡守护人”，根据每一个关卡的标准推断项目是否进入下一阶段，由于每一阶段的成本相当高关卡守护人作出下列四种决定之一前进、抛弃、保持、重做项目领导与小构成员明白在每一个关卡必定遇到标准他们应从开始一直到推出或者放弃的时候都在努力驱动项目前进这就与其他公司形成了鲜明的对比，这些公司把新产品开发从一个部门移到另一个部门，不停地改换负责人阶段关卡体系能带来许多好处，如在创新过程中建立强有力的原则，让所涉及的每一个步骤清晰可见，并明确项目负责人与小组在每一个时刻的责任第三部分品牌战略

1、在为个别产品制定营销战略时，卖主必定会碰到品牌化决策问题品牌化是产品战略的一个要紧的问题同时，进展有品牌的产品需要作出长期的投资特别在广告、促销与包装方面制造商为他人的品牌生产产品则容易得多，许多台湾厂商正是这样做得，它们生产了世界上很大一部分服装、电子消费产品与计算机产品，但产品的品牌却不是自己的然而这些厂商最终会认识到有品牌名称的公司的巨大力量这些公司会以更廉价的制造基地来取代它们日本与韩国的公司就没有犯这种错误它们花费巨资为自己的产品树立品牌名称，即使这些公司无法担负得起在本国生产产品，这些品牌仍然将继续带来顾客的忠诚

2、品牌是一个名称、名词、标记、符号或者设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或者某群销售者的产品或者服务，并使之同竞争对手的产品与服务区别开来品牌在本质上代表者卖者对交付给买者的产品特征、利益与服务的一贯性的承诺最佳品牌就是质量的保证

3、品牌的含义可分成六个层次属性品牌首先使人们想到某种属性，如奔驰牌意味着昂贵、做工精湛、马力强+宜虫笺人、向贝守利益品牌不止意味着一整套属性顾客不是在买属性，他们买的是利益属性要转化为功能性或者情感性的利益如昂贵的属性可转化为“这辆车让我感到自己的重要并受人尊重”价值奔驰牌代表着高绩效、安全、声望等，品牌的营销人员务必分辨出对这些价值感兴趣的买者群体文化奔驰汽车代表德国文化高度组织、效率与高质量个性奔驰可能会让人想到一个严谨的老板、一只狮子或者庄严的建筑用户品牌暗示了购买或者使用产品的消费者类型所有这些说明品牌是一个复杂的符号假如公司只把品牌当成一个名字，它就错过了品牌化的要点品牌化的挑战在于制定一整套品牌含义当受众能够识别品牌的六个方面时，被称之为深度品牌；否则只是一个肤浅品牌有了六个方面的含义，营销人员务必决策品牌特性的深度层次人们常犯的错误是只注意品牌属性，但买者更重视品牌利益而不是属性，而且竞争者很容易模仿这些属性，另外，现有属性会变得没有价值，品牌与特定属性联系太紧密反而会伤害品牌但只强调品牌的一项或者几项利益也是有风险的品牌最持久的含义是其价值、文化与个性，它们构成了品牌的实质奔驰代表“高技术、杰出表现与成功”等等奔驰汽车务必在其品牌战略中反映出这些东西假如奔驰公司以奔驰的名称推出一种新的廉价小汽车，那将是一个错误，由于这将会严重削弱奔驰公司多年来苦心经营的品牌价值与个性

4、高度的品牌资产为公司带来了大量竞争优势由于消费者的品牌意识知晓度与忠诚度很高，公司能够节约大量市场营销费用；由于消费者愿意买公司的产品，因此在与分销商与零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高公司可为产品制定比竞争者高的价格由于品牌名称代表着更高的信誉，公司能很容易进行品牌扩展而且，品牌还为公司对抗猛烈的价值竞争提供了有效手段作为一项资产，品牌名称应小心加以管理，以免品牌资产贬值这就要求不断维持并改进品牌知晓度、品牌可觉察质量、积极的品牌联想等等这需要持续不断地进行研究开发投资、技巧性广告互利交换与消费者服务等措施领先的公司总是不相信品牌注定有一个生命周期许多品牌在70年后的今天仍旧是市场领导者:柯达、吉列、可口可乐等

5、品牌给销售者带来的好处销售者的品牌名称与商标对产品独有的特点提供法律的保护，不然，就要被竞争者所仿制品牌化为销售者提供了吸引忠诚顾客的机会而品牌忠诚则使销售者在竞争中得到保护，继而在规划市场组合时具有较大的操纵能力品牌化有助于销售者细分市场花王公司不是推销单一品种的香波，而是提供至少五种不一致品牌的香波（诗芬、魅力、爱诗、菲乐与普乐），每一种配方略有不一致，然后分别推向特定用途的细分市场良好的品牌有助于建立公司形象品牌上印有公司的名称，这就起到了宣传公司质量与规模的作用

6、在决定对产品使用品牌时，制造商在如何使用品牌方面有好几种选择产品能够以制造商品牌推入巾场，也能够以分销商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市场，还能够以特许品牌推入市场尽管制造商品牌趋于占支配地位，但近来大型零售商与批发商已陆续树立了自己的品牌中间商为什么要为使用自己的品牌煞费苦心呢由于它们务必找到能提供质量稳固的产品的合格供应商；它们务必订购大批量的产品，将它们的资金用于储备存货；它们务必出钱宣传推广自己的品牌；它们还务必冒这种风险假如它们的品牌商品不佳，顾客就会对它们的其他产品也持否定态度但中间商还是使用它们，由于这样做是有利可图的中间商通常能够找到具有过剩生产能力的制造商，这些制造商能以较低的成本生产出使用自己品牌的产品其他成本如广告费与产品物流费用也比较低这就意味着私人品牌使用者有可能制定较低的产品售价，同时通常有可能获得较高的利润私人品牌使用者有可能使用强有力的商店品牌来招揽顾客一些市场营销评论家预言除最强有力的制造商品牌以外中间商品牌最终将战胜所有的制造商品牌消费者越来越受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感无休止的品牌扩展与产品线扩展，混淆了不一致品牌的差异商店品牌不断改进质量并通过其连锁店系统增强了消费者的信任度，从而构成了对制造商品牌的一个重大挑战领先品牌营销者为了保持自己的优势地位，务必采取如下策略增加研究与开发投入，努力研制出新的品牌与特色，并不断改进产品质量；发动强有力的广告攻势，努力保持其品牌的高知名度；加强与要紧分销商的合作，寻求节约后勤支出、提高竞争力的最佳方式，借以改进产销双方的经营绩效

7、给自己的产品使用品牌的制造商面临着儿种进一步的抉择品牌名称战略能够分成四种个别品牌名称统一品牌名称分类品牌名称公司名称加个别品牌名称使用个别品牌，它没有将公司的声誉系在某一个产品品牌的成败之上假如某一个品牌的产品失败了或者者出现了低质情况，将不可能损坏制造商的名声单个品牌名称战略能够使公司为每一个新产品寻找最佳的名称一个新的牌名能够照成新的刺激，建立新的信念对所有产品使用共通的家族牌名虽有一些费用较少的优点，但如欧洲的“飞利浦”公司对所有的产品对所有的产品使用“飞利浦”一名，但是由于产品在质量上存在极大的差别，“飞利浦”公司的做法损害了它的优质产品销路

8、品牌名称所应具备的基本要素它应该使人们联想到产品的利益它应该使人们联想到产品的作用与颜色等品质它应该易读、易认与易记它应该与众不一致可供公司选择的品牌策略

1、产品线扩展，即以现有品牌将新的产品型号，式样增加到现在产品类别中产品线扩展涉及多种风险，有的时候，品牌名称会失去其特定含义产品线扩展的另一风险是销售不足，其收入尚不能抵偿开发与促销成本有的时候企业只是为了取悦顾客而没有考虑其经济可行性从而导致不必要的产品线扩展，面且，即使销售增加了，但这种增加是以企业其他产品项目销售下降为代价的，实际上并没有给企业带来真正的效益成功的产品线扩展应是通过抑制竞争者产品的销售来获得本企业产品销售的增长，而不是本企业产品的自相消长

2、品牌扩展，马上现有品牌名称扩展到新的产品类别中；品牌扩展策略具有多种优势著名的品牌名称可使新产品迅速得到市场的承认与同意，从而有助于公司经营新的产品类别与此同时，品牌扩展策略也具有一定的风险假如新产品不能令人满意，这就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度品牌过分扩展将导致已有品牌名称失去其在消费者心目中的特殊定位某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或者类似产品，这种情况叫品牌淡化将现有品牌名称应用于新的产品类别需格外慎重

3、多品牌，即同一种产品类别使用多个品牌名称；有的公司经常在同一产品类别中增设多种品牌这往往由多种动机引起有的时候，公司把它当作一种针对不一致购买动机、确立不一致特色或者诉求的有效方法，如花王公司就产生五种品牌的香波有的时候，公司购并竞争者之后，由于每个品牌都有一批忠诚者，因此，原有品牌名称还务必沿用在推出许多品牌时，有一个只要的陷阱就是每一个品牌仅能获得小小的市场份额，同时没有一个品牌可能会特别有利可图公司会将其资源消耗于若干品牌上，而不是只搞少数几种获利水平较高的品牌公司应当剔除比较疲软的品牌，同时建立较为严密的筛选程序来选择新品牌理想的情况是，公司的品牌应当能吞掉对手的品牌，而不是自相竞争

4、新品牌，即为某一新增产品类别设立一个新的品牌名称当公司推出新的产品类别时，也许会发现，现有品牌名称都不能用于新产品上也许会损害现有产品的形象，而且于新产品毫无补益在这种情况下，就需要为每一种产品分别确立一个品牌名称公司采取多品牌策略的另一个原因可能是认为现有品牌名称的威力正在衰减，急需推出新的品牌当制造商决定采取新的品牌名称还是沿用现有品牌时，需要全面考虑一系列的问题这样做是否值得？建立新品牌所花费的成本能否通过销售额与利润额的增加而得到弥补？

10、公司务必为其产品线上的各个产品项目制定品牌政策它们应该决定是否对所有产品制定品牌；是制定制造商品品牌还是私人品牌；该品牌应该表达什么样的质量；是使用家族品牌还是个别品牌名称；是否将该品牌名称用于新产品上；是否制定几个竞争性的品牌，与是否要对任何一个品牌重新定位第四部分

7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学只有那些以消费者为中心为目标市场提供卓著价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于制造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程

8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，假如它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品只有企业的所有部门与员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效

9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，由于它需要花更多的努力与成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司遗憾的是，古典营销理论与实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客它要紧强调建立交易而不是建立关系大量的论述也都集中在售前与售中活动根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客缺失率，就能增加25%〜85%的利润遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值

10、顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价与诱导转换等策略克服各类壁垒这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”

11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位

12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先使用自我管理工作团队的少数几家企业之一它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式从它的成功中能够得出几点经验这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意与使顾客感动在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，马上员工的进展与自我管理作为企业成功的基石企业逐步向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理关于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生需要注意技术、社会与组织培训与自我管理能力的培养竞争策略

1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种主导的竞争地位这类公司支配着其他竞争对手的行为，同时在策略选择上有着广泛的余地强大的竞争地位这类公司能够独立运作，同时不可能危及本公司的长期市场地位，不管竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位有利的竞争地位这类公司有力量执行特定的策略，同时拥有较多的机会来改善其市场地位守得住的竞争地位这类公司自身经营得当，足以维持营业但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少极弱的竞争地位这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们务必进行革新，否则将被迫推出市场无法生存的竞争地位这类公司的经营状况极差，而且没有转机

2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的竞争者或者者向其发动挑战，或者者模仿它，或者者避免与其冲突因此务必随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或者第三位有的时候也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的逆境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本操纵不善所致）居于领导地位的公司想继续保持领先，务必在三个方面采取行动

（1）公司务必设法扩大整个市场需求；

（2）公司务必采取有效的防卫措施与攻击行动，以保持其现有的市场份额；

（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额

3、市场领导者如何才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率与向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”掌握主动，操纵节奏，利用敌军弱点以攻为首是防御中的上策居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露它务必努力降低成本，其价格务必与顾客心目中的品牌价值保持一致领导者务必“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或者细分市场的代价就更高解决问题的真正出路在于市场领导者务必认真地探查什么阵地不惜代价地进行防守，什么阵地能够不设防而不可能出现危险领导者不可能在所有阵地上全面防御，它务必将其资源集中用在关键的地方防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度任何进攻都会给防守者带来利润上的缺失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不一致

4、防御模型与防御策略我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温与（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品一一达垂尔，同时通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低假如消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额提令提令诺应当如何防御呢？防御者应该降低其价格，特别是市场没有细分的话若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便能够在产品利益上，而非价格上进行竞争提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻

5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略阵地防御显然，受到攻击的市场领导者假如集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举侧翼防御市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌一金鹰所粉碎以攻为守这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱这种策略认为预防胜于治疗，事半功倍因此投资改进公司产品、员工水平与服务水平是非常关键的公司也可在市场上发动游击战一声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架反击防御领导者能够选择如下策略迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等有的时候，市场份额缺失过快，领导者务必迎头痛击但是，假如防御者能够在战略上于敌周旋的话，往往能够先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况卜♦市场领导者能够先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不能够未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的耍紧领地，以迫使其撤回部分力量守卫其木土，即“围魏救赵”机动防御这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来能够充当防御与进攻的中心在进展新的市场领域时，领导者与其使用普通的品牌多样化，还不如进行下列两方面的变革，即市场扩展与多角化经营这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，同时开展与之有关的技术研究与开发这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则一目标原则（追求明确限定而可行的目标）与集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑但合理的扩展则是有益的多角化经营是将资源分散到互不有关的行业进行经营，从面能够有更多的回旋余地的一种策略退却防御有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动

6、实力是相对的概念在战争中，单纯数量并不能带来优势，假如不想鲁莽进攻的话，务必能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量同时鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义与效率低下事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略并争取在捕捉市场机会方面更加灵活作为小企业，它务必能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况与进展方向，同时运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息因此规模较小的亚洲公司正是通过各类可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便进展成机具威胁的竞争对手

7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加通过高市场份额而获得利润的公司通常都在下列三个领域超过对手新产品研制、相对产品质量与用于营销费用支出特别是:市场份额在提高的公司通常都为其产品线不断进展补充新产品产品质量相关于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额假如公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长不管是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支要紧能提高公司在消费品市场的占有*份额而增加销售促进开支则会增加公司在各类市场上的占有份额比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加我们假设有相当多的竞争者采取了部分降价策略而另外的公司却向顾客提供其他一些价值，那么转向降价者的顾客就不如原先多

8、通常来讲，在下列两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润

1、单位成本随着市场份额的提高而降低这是由于市场领导者所经营的工厂较大享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，因此单位成本下降

2、公司提高优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本提高产品质量并不可能增加公司的成本，由于公司也因此减少了废料与售后服务等消耗而且假如其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所使用

9、在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢食品公司、丰田公司等公司堪称成功典范雀巢公司之因此能够雄距市场领导地位，是由于它坚持不懈地执行下列原则熟悉顾客雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究与收集信息来研究自己的顾客长期展望雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目产品革新雀巢公司使一位积极的产品革新者质量策略雀巢公司所设计出的是超通常水平的优质产品而且产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量产品线延伸策略雀巢公司生产不一致规格、不一致形式的品牌来满足消费者的不一致偏好从而防止了竞争者入侵未被占领的市场多品牌策略雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“一个精心策划的品牌将使我们收益终生”大量广告在制造消费者的强烈品牌意识与偏好方面雀巢公司从不惜花钱它为其在每个市场上所选择的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额具有进取心的销售人员卓有成效的销售促进良好的合作关系竞争强硬它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场生产效率公司之因此在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的拥有自主权的地区经理雀巢公司在管理上使用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架在全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流淌，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或者日本带回新的营销技术公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理因此，在公司内部，培训显得尤为重要公司的日本公司始终有超过十分之一的日本雇员在国外进行长达一年的工作交流

10、在所在行业中位居第

二、三或者更靠后的公司，有两种策略可供选择，要么向市场领导者与其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额（市场挑战者），要么小心慎重，维持原状，以免自身难保（市场追随者）

11、作为一个市场挑战者，务必首先确立其策略目标军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动务必针对一个明确无误、具有决定性与比较现实的目标”大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场份额，它们认为这样会带来更大的利润在确立目标时，不管是要击败对手还是削弱其市场份额，都不能回避这个问题一毕竟谁是竞争对手进攻者基本上有三种公司类型可供选择为进攻对象它能够攻击市场领导者这一策略风险较大，但潜在收益很大，特别是在市场领导者“出现失误”，而且其服务市场的效果欠佳时，则效果更为显著它能够进攻规模相同但是经营不佳、资金不足的公司，公司应认真检查消费者是否得到满足与产品创新的潜力假如某家公司的资源实在有限，甚至正面进攻也可能获得成功它能够进攻当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的公司选择对手与选择目标这两个问题互相影响假如挑战公司的目标时市场领导者，那么其最终目的是为了夺取市场份额

12、作为一个市场挑战者可选择的攻击策略:正面进攻侧翼进攻在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼与后方，力量就薄弱得多现代进攻战的要紧原则是集中力量打击对方的薄弱环节进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其要紧防守兵力，然后再向其侧翼与背面发动猛攻这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，特别使用于现有资源总量比对手少的进攻者在策略上我们能够通过两个方面向对手的侧翼发动攻击，一是地理方面；另一是细分市场方面侧翼策略的另一方面是指出细分市场的转移一它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，同时迅速将其填补，进展成为强大的细分市场这种侧翼战略一方面避免了两家或者多家公司在同一市场上发生流血冲突而两败俱伤；另一方面引导它们去满足市场的各类需求这种策略最好地表达了现代市场营销思想，即营销的目的在于发现需求并努力满足它们这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多包围进攻包围进攻是运用“闪电战术”以期夺取一大块敌军阵地它是指进攻者在几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，务必进行全面的防御进攻者能够向市场提供对手所能提供一切产品与服务，甚至还要多，使得无法被消费者拒绝这一策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无还手之力市场细分得机会关于进攻起到了重要得基础作用假如不存在市场空隙，或者者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻假如这样，还得需要进攻一方具有3对1的资源优势才能成功迂回进攻迂回进攻是一种最非直接的攻击战术这种战术是躲开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础有三种方法可供使用

（1）公司多角化经营与本行业无关的产品

（2）将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营，使之远离领导者

（3）公司能够采取蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新地技术，这样就能够在自己占有优势的新战场里向对手发起挑战游击式进攻军事原则认为连续不断的小规模攻击要比少数几个大型进攻往往能持久地打击敌人、瓦解与迷惑敌人根据这个原则，游击式进攻者会觉得进攻弱小、孤立而防守不严地市场要比进攻实力强大地市场有效得多由于防御者在这些市场都戒备森严，更会采取迅速而果断的报复行动我们不能错误地认为游击战术是只适合财力薄弱地挑战者使用的“低资源”策略通常说来，连续不断的游击攻势要比正面包围或者侧翼进攻节约开支，但有的时候也会付出高昂的代价而且游击战与其说是一场战争，不如说是准备战争假如进攻者希望击败对手，最终还是要取得实力上的优势作后盾以发动强大的进攻，因此，从资源的角度来考虑，游击战未必是一个代价低廉的策略

13、可供挑战者选择的进攻策略价格折扣策略廉价产品策略声望策略产品繁衍策略产品革新策略改进服务策略分销革新策略降低生产成本策略密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者者广告宣传比竞争者高一筹，否则采取这一策略是不明智的

14、市场追随者策略市场追随者务必明白如何维持现有的顾客，与如何去争取一定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的要紧目标市场追随者务必保持其低廉的制造成本与优良的产品与服务质量一旦有新的市场开发，追随者也要很快进入，占据一席之地，追随不等于被动挨打，或者是单纯模仿领导者追随者务必找出一条不可能引起竞争者报复的进展道路有几类追随策略可选择

1、寄生者；

2、有限模仿者；

3、改进者这种追随者策略往往不是一条生存之道，特别是关于已趋成熟的市场更是如此，但在亚洲这样迅速进展之中的市场，它也许能够有用武之地

15、市场补缺者策略假如公司不想在较大的市场上做追随者，那么能够争取在较小的市场上或者者在其他更适合的补缺市场上成为领导者假如较小的公司不想与大公司发生矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上实行这一思想的要紧意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司能够通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润理想的市场补缺市场具有下列特征

1、该市场具有足够的规模与购买力，能够盈利

2、该市场具有进展的潜力

3、强大的竞争对手对该市场不屑一顾

4、公司具备所必需的能力与资源以对这个市场提供优质的服务

5、公司己在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵市场补缺的关键因素是专业化企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，它会逐步衰落企业务必不断地进行拾遗补缺所谓“不断拾遗补缺”并不是要“忠于某一补缺市场”因此开发“多头补缺市场”要比局限于“单一补缺市场”好得多通过多方面的拾遗补缺，企业的生存机会就大多了拾遗补缺者通常在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或者产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面成为专业化公司公司通常追求多重补缺市场而不是单一的补缺市场，这样能够减少风险许多利润丰厚的小型与中型公司将自己的成功归功于市场补缺策略

16、进入己经被占领的市场的公司使用的策略1高价格与高品质并存1较窄的产品线1较窄的细分市场1相类似的销售渠道1优质的服务1在销售人员、广告与促销方面的低成本将产品新产品一举打入由某一品牌所垄断的市场所应使用的策略

1、差别化策略将定位躲开垄断品牌，价格能够与之持平或者略高，同时密集广告宣传，这样在消费者心中建立起可取代原品牌的新产品形象

2、挑战策略这种策略是知难而进，将产品定位在距垄断品牌十分相近的位置，用猛烈的广告攻势、平价或者加价策略将自己的产品树立为行业标准形象，取而代之

3、拾遗补缺策略将市场定位远离垄断品牌，并使用高价格、低广告预算来开发一个尚存的有利可图的补缺市场

4、加价策略将市场定位于垄断品牌邻近，以极少的广告但较高的价格去占据与垄断品牌有关的上层市场应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳固的进步，而不要指望一夜之间有大的改变假如在前进的道路上没有困难，假如每一个职员没有同等的反应与能力以习惯一个实行弹性的组织对素养的要求，那么这种变化是不可能发生的要成功地实现全面质量管理，就需对质量改进有如下几点认同质量一定是由顾客所懂得的制造商务必将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造与配送之中质量务必反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在产品中，我们不仅仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动质量质量要求全体职员的承诺只有全体员工对质量作出承诺并被激励与培训传递质量，公司才能实现质量保证成功的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程与期望的结果职员们试图使他们内部顾客与外部顾客都感到满意质量要求有高质量的伙伴只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商与经销商质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到每一个人都需要对每一件事物不断地作出改进改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超越他们质量的改进有的时候要求量上的飞跃比如，惠普公司的约翰•杨并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能实现质量并不花费更多的成本质量不是检查出来的，而是融于设计中的当第一次就把情况做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的缺失了质量是必要的但也许还是不够的不断地改进公司质量是绝对必要的，由于顾客的要求正在不断提高与此同时，高质量可能并不表示嬴得了竞争优势，特别是当竞争者也或者多或者少相同程度地提高了质量时更是如此质量意识并不能拯救劣质产品质量意识并不能补偿产品缺陷

14、市场营销者在帮助公司明确目标市场与向目标市场的顾客传递高质量产品与服务的过程中，扮演着多种重要角色市场营销者在正确确定顾客需求与要求方面负有要紧责任巾场营销者务必正确地将顾客期望传达给产品设计者市场营销者务必明确顾客定货已经得到正确及时的供应市场营销者务必核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训与技术辅助市场营销者务必在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意市场营销者务必将顾客关于产品与服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量与顾客满意作出了特殊奉献

15、卓著的公司懂得如何习惯不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是进展与保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的习惯战略规划的目标就是形成与重新开拓公司的业务与产品，以期获得目标利润与增长战略规划包含三项重要内容:第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就能够决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或者终止每一项业务都有着不一致的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置第二项内容是通过考虑市场增长率与公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量由于用今天的销售额或者利润作为分析今后开展业务的根据是不够的第三项内容强调战略规划是一种战略公司为了实现其长远目标，务必对每一项业务制订一个“战略方案”另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略每家公司务必明确在其行业地位、目标、机会与资源中什么因素是举足轻重的在战略规划程序中，市场营销举足轻重通用电气公司的战略规划经理曾说在战略规划程序中，市场营销经理至关重要他在确定企业任务；分析环境、竞争与业务形势；制订目的、目标与战略；确定产品、市场、分销与质量规划；执行经营战略方面起着主导作用

16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时就务必重新调整其目标按照彼得•德鲁克的看法，如今正是提出根本性问题的时候我们的业务是什么？谁是我们的顾客？本公司能为顾客提供什么价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些听上去很简单的问题正是公司务必时时作出答复的最大难题成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答

17、一个公司的任务由五个关键要素构成:该公司的历史每一个公司都有自己的目标、政策与成就的历史在重新调整目标时，一个组织务必尊重它的历史；所有者与管理当局的偏好；市场环境影响着组织的任务；该组织的资源决定了什么任务是可行的；组织关于目标的选择应建立在其特有的实力上组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，与在多数情况下使顾客与其他公众能产生i种共同的使命感i份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、进展方向与机会形成一种共识公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力任务报告书应明确指出公司要参与的要紧竞争领域公司的任务报告书应具有激励性要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额与利润，利润只是关于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报有远景规划的任务是最好的企业任务企业任务报告书应强调公司想要实施上午要紧政策政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者与其他重要群体政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致

18、大多数公司都经营若干业务但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定一项业务务必视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程产品是能够转变的，但是基本需求与顾客群体却是永恒的汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产在给业务范围下定义上时，要以市场需求为根据，而不是以产品为根据一些业务的产品导向与市场导向对比公司产品导向定义市场导向定义佳能公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率富士公司骨们生产胶卷我们保持经历先锋公司我们生产卡拉OK机我们帮助你唱歌管理部门在进行市场界定时，应避免过窄与过宽

19、对每项业务的评估要紧根据两个变量，即行业吸引力与公司业务实力这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义公司假如进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各类业务实力，它就可能成功假如缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，个弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为

20、有的企业进展迟缓并非由于其各部门缺乏优势，而是由于它们不能很好地协调配合比如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员经营成功的公司是那些能取得优异的公司内部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力每一个公司都务必管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓著的竞争能力这就是被称之为“基于能力的竞争”

21、目标说明企业欲向何处进展，战略则说明如何达到目标每项业务务必制定达到目标的战略迈克尔•波特将其总结为三种基本类型的战略，这能够作为战略分析的良好起点全面成本领先战略该战略的要点是企业努力使生产与分销费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有率差异化战略奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先企业应培养进展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势集中战略奉行此战略的企业集中精力于一个或者几个狭窄的细分小市场，而不是在市场上全面开花，这些企业通常都熟悉这些细分小市场的需要，追求成本领先或者在目标市场中奉行某些差异化策略根据波特的看法，那些使用指向相同市场或者细分市场相同战略的企也构成了一个战略群体，其中实行此战略最佳的企业将收获最大的利润因此在那些使用低成本战略的企业中，成本最低的企业将收益最大波特暗示那些采取模糊战略的企业一中间派将经营最差

22、彼得•杜拉克指出做正确的事（有效）比把情况做好（有效率）要重要得多优秀的公司两者兼备一旦一个组织由于没能习惯变化的环境而失去市场的地位，它将越来越难以恢复市场领先地位如任天堂被世嘉夺去领先地位一个组织，特别是大型组织，常常具有很大的惯性它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方面进行调整否则很难对其局部作出改变但组织可通过领导而变革，它可能在危机到来之前当然也可能在危机到来之中变革组织健康进展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境，并采取相应的新目标与行为有习惯能力的组织能不断地监测环境并通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合此辑要感谢赵先生给我机会，使我能接触到市场营销的实践工作，此辑只是对市场营销管理的一点探索、是开始，由于内容太多，一时无法完全输入到电脑中，我计划分三个部分来完成它，希望能给大家介绍一些我认为是有价值的营销管理思想此次专辑完全完成后，今后有机会与有好的素材的话，还会继续写下去，以完善《管理及其决策》的整个管理体系第二部分赢得竞争优势

1、公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争现代营销的核心可称之STP营销，即细分市场、选择目标市场与产品定位目标市场营销分成三个步骤第一步是细分市场，既根据购买者对产品或者营销组合的不一致需要，将市场分为不一致的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为第二步是选择目标市场，即选择要进入的一个或者多个细分市场的行为第三步是产品定位，即为产品与具体的营销组合确定一个富有竞争力的、与众不一致的位置的行为

2、市场上可能会出现具有不一致偏好的消费群体，称之自然细分市场进入该市场的第一家公司将面临三种选择一是定位迎合所有消费者即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不一致的细分市场，即差异性营销显然假如第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌

3、公司对不一致的细分市场进行评估时，要考虑一下三个因素细分市场的规模合进展前景、细分市场结构的吸引力、公司的目标与资源

4、关于最先进入目标市场的公司来说唯一的选择就是实现自己产品与竞争对手之间的差别化假如公司能有效地实现差别化，它就能够提高产品的价格产品差别化有助于公司根据为顾客制造的附加价值来提高产品价格

5、假如公司只能通过降低成本与价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误

（1）产品价格比竞争对手低廉，易形成“便宜没有好货”的感受，即使产品质量的确很高

（2）公司为了降低价格会减少服务项目，这会失去部分顾客

（3）竞争对手能够寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品因此，假如公司除了价格便宜外，没有其他方法突出产品的差异，那么公司迟早会被竞争对手击败

6、定位是指公司设计出自己的产品与形象，从而在目标顾客心中确定与众不一致的有价值的地位定位要求公司能确定目标顾客推销的差别数目及具体差别购买者容易记住领先产品的信息，特别是在信息爆炸的社会那么什么“第一位”的属性值得宣传呢？要紧的有“最好的质量”、“最佳的服务”、“最低的价格”、“最高的质量”、与“最先进的技术”等假如公司能在其中一个属性上击败其他对手，并能令人信服地宣传这一优势，公司就会非常出名定位是以产品为出发点的，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想，就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置

7、现有产品在顾客心目中都有一定位置这些品牌拥有自己的地位，竞争对手很难取代它们，这时其他竞争参与者能够有几种策略选择第一种策略是强化自己产品在消费者心目中的现有地位第二种策略是寻找尚未被占据的并为消费者所重视的市场地位，争取抓住这种机会占领它，公司称之为“寻找枪眼”或者“寻找漏洞”，即发现市场上的空隙，并填补上第三种策略是退出竞争或者重新定位人们总是容易记住第一名对公司来说，重要的是如何在一些有价值的属性上赢得第一，而不是一定非要在规模上领先营销人员要找出自己品牌所搦有的令人信服的某种重要属性或者利益通过这种途径，品牌就会在人们心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消费者发起连珠炮的广告进攻第四种是“固定会员俱乐部”策略公司假如在一些有意义的属性方面不能排在第一位，就能够使用这种策略公司能够宣称自己是八大公司之一等它的含义是说该俱乐部的成员是最好的定位策略可能会要求改变产品的品名、价格与包装，但这只是“为了在潜在顾客心目中寻求有价值的定位而作的形式上的改变”其他营销人员则强调“实际定位”，来逐步进展新产品的每个有形特征，获得合适的市场地位心理定位务必得到实际定位的支持，由于这不仅仅是一场智力游戏

8、公司务必要避免四种要紧的定位错误不充分定位有些公司发现购买者对品牌只有一个模糊的概念，购买者没有真正认识到品牌的特殊之处过分定位购买者对品牌形象的认识过于狭窄混淆定位购买者可能会对品牌形象感到困惑，原因是品牌特征太多，或者者品牌的定位改变过于频繁可疑定位即购买者难以相信广告中对产品特征、价格或者制造商的宣传

9、定位是设计公司产品与形象的行为，以便目标市场能明白公司相关于竞争对手的地位公司进行定位的前提是熟悉目标市场对价值的定义与顾客选择供应商的方法定位包含三个步骤

（1）公司要能找出与竞争对手之间的可能差别，包含产品、服务、人事与形象

（2）公司要运用一定的标准来选择最重要的差别

（3）公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间如何不一致

10、走向成功的产品差别化与市场领导地位的三种策略卓著的经营即以具有竞争力的价格向顾客提供质量可靠、易于购买的产品或者服务与顾客密切的联系即做到对顾客非常熟悉，能对顾客特定的与特殊的需求迅速作出反应领先的产品即向顾客提供优于竞争对手的创新产品与服务

11、并不是每个公司都有机会降低成本或者提供一定的特殊利益来取得竞争优势的有些公司会发现许多微小优势，但由于这种优势易于为竞争对手所模仿，因而不可能维持太久公司的计策是不断发现新的潜在优势，并逐个加以运用，使竞争对手难以超越公司要实现创新过程的“程序化”，不要企图一次取得很大的优势，而要不断利用微小的差别来扩大市场份额

12、除了对有形产品实行差别化战略外，公司还可对服务进行差别化特别在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常取决于服务的数量与质量区分服务水平的要紧因素有送货、安装、顾客培训、咨询服务等

13、以快速反应作为竞争工具公司能够通过四种途径取得竞争优势即提供更好、更新、更便宜、或者更快的产品许多明智的公司将赌注押在“更快”上在产品生命周期日益缩短的时代，加快产品创新速度是非常重要的许多行业的竞争者几乎会同时熟悉新技术与新的市场机会麦金西公司研究发现，在美国，假如产品在预算经费内开发完成，但推迟6个月出售，那么在开始底年内利润将平均减少33%；假如产品在计划时间内及时推出，但超出预算经费的50%那么利润仅减少4%o加快革新的的关键在于删除产品开发中多余环节公司要找出哪个步骤的速度太慢是收集新的研究观点？区别新观点？开发与测试新概念与产品模型？还是推出产品？通过分析产品开发过程的每一个步骤，公司通常会发现缩短创新时间的途径并不是所有行业都急于提高速度有些公司担心速度加快会影响产品质量有的时候产品推出太快，公司无法给予足够的检查，或者者这样对销售系统的要求过高明智的公司是不同意出现这种情况的它们进行重新设计时，不仅要做到更快，还要做到更好假如行业内一家公司能更快更好地为客户服务，其他公司就将被迫对创新、生产、后勤与零售环节的循环时间重新认真加以分析。