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工程项目实施管理规范第一部分绪论1总则2术语第二部分项目实施的组织原则3项目管理内容与程序4项目管理规划5项H经理贡任制6项目经理部第三部分项目操纵管理7项目进度操纵8项目成本操纵9项FI质量操纵10项目安全操纵第四部分项目核心业务管理11项目技术管理12项目物资供应管理13项目施工与现场管理14项目开车与竣工管理第五部分项目流程化业务管理15项目合同管理16项目会议与文件管理17项目信息管理18项目组织协调管理19项目人力资源管理20项目财务管理21项目考核评价【编者自述】非典时期给了我非常时期,能够让我有一个完整的时间睁下心来连贯地思考工程总承包的规范编制问题我国开展工程总承包已经有10多年了,但是大概还没有成为工程建设的常规做法,其中•个重要原因是业界没有一个进口限口当地采购的原则
(6)分包原则3采购规定(I)采购标准文件的规定,如询价文件、合同通用条件等
(2)编码规定物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类
(3)质量要求规定
(4)设备分级要求规定(5〉检验要求规定
(6)包装、运输要求规定
(7)项目采购通用条件及表格的规定4特殊采购问题的处理5各专业的职贲与采购人员配备6与有关部门的接口关系7豆杂设备、特殊材料的安排8采购工作总体进度计划安排2采购进度计划的编制与项目总进度计划与工程设计进度计划、施工进度计划有着宓切的关系,项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资,应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检验与运输等各环节,与项目操纵部门共同编制全面的分装置进度计划,经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施采购进度计划的实施管理可按照总计划、月计划、周计划的编制要求进行管理3项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础,特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料,与设备备品、备件与维修配件等类物资要随着全面工程设计的完成,及时编制有关物资供应的全面清单以为采购提供根据,同时通过对现场仓库的动态管理,随时掌握与分析物资供应的状态,在保障供应的同时防止浪费4关于大型到杂项目,为加强项目的总体操纵能力,防止由『物资供应链的脱节而给整个项目造成窝工、延迟的缺失,可在项目操纵部门设立材料操纵工程师岗位通过材料操纵人员对项目材料供应的不间断检测与报告,力争使材料供应的实际执行情况与操纵基准之间的偏差减小到最低限度,以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场采买管理采买是指物资供应工作的订购业务,其工作内容包含选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等同意请购文件是采买工作正式开始的起点,也是保证采购质量的关键,采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核,防止设计错误进入采购业务流程同时,在工厂报价、生产过程中,供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改,采购部门应进行审核后转设计部门处理,并督促其答更务必严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单,同时询报价工作务必严格按照承包商企业的采购工作程序与守则进行,采买工作人员不得与供货厂商私卜.接触,严格防止腐败行为的发生催交管理1241催交是对已签订的供货合同的后续管理,一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸(ACF)与最终确认图纸(CF)以供工程设计部门确认作为生产制造的根据另一方面要督促供货厂商的制造进度,确保按合同要求按期交货同时,要及时组织供货厂商按照现场的安装要求,派遣技术股务人员
12.
4.2关于处在项目关健线路上的重要设备,应有采购人员驻在工厂,随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等,发现问题及时解决,同时对产品质量进行过程检3佥检验管理物资的检监工作分为制造厂检监、海关检脍与现场检验二个环节制造厂检脸是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检;现场检验包含开箱检验、运行检验等,在现场检验合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任运输管理运输管理包含从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程,其间包含出口地仓库交接与保管、出关、运输与保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节货物运输应编制丁.作计划,明确货物的发运集中地与运输方式,对超长、超宽与行特殊运输要求的物资应TT相应措施物资的运输工作能够按照采买程序择优选择专业公司分包承担国际运输的难点是物资入关手续的办理,项目经理部应针对当地海关的政策与管理情况开展工作,防止物资滞港造成的缺失货物开箱检验时如发现属于保险费任的赔偿事项,应根据运输保险的规定及时办理理赔手续库存管理项目的库存管理是物流管理的重要环节,项目经理部应建立动态的库存管理系统,在可能的情况下应使用“堂机管理项目库存管理的关键是通过对物资供货活邛、全面的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析,及早发现物资供应中的问题,严防物资供应中断的情况发生物资仓库的管理应在项目采购部的操纵之下,具体实施能够分包给施工单位物资仓库应满足下列要求I仓库管理员应通过严格的岗位培训,有高度的责任心与熟炼的专业技能,严防错发、混发等责任事故的出现2物资仓库的选址应有利丁物资的进出与存放,符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求3进场的物资应进行数量验收与质量认证,做好相应的验收记录与标识不合格的物资应更换、退货或者让步接收(降级使川),严禁使用不合格的物资4材料的计量设备务必经具有资格的机构定期检验,确保计发所需要的精确度检验不合格的设备不同意使用5进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(包含厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)与出厂合格证要求更检的材料要有取样送检证明报告新材料未经试胎鉴定,不得用丁•工程中现场配制的材料应经试配,使用前应经认证6材料储存应满足卜.列要求I)入库的材料应按型号、品种分区堆放,并分别编号、标识2)易燃易爆的材料应专门存放、专人负贡保管,并有严格的防火、防爆措艳.3)有防湿、防潮要求的材料,应采取防湿、防潮措施,并做好标识4)有保质期的库存材料应定期检杳,防止过期,并做好标识5)易损坏的材料应保护好外包装,防止损坏7应建立材料使用限额领料制度超限额的用料,用料前应办理手续,填写领料单,注明超耗原因,经项目经理部物资操纵人员审批8建立物资使用台账,记录使用与节超状况9应实施物资使用监督制度物资管理人员应对物资使用情况进行监督;做到了完、料净、场清建立监督记录对存在的问题应及时分析与处理10施工班组应办理剩余材料退料手续《设施用料、包装物及容混应回收,并建立回收台账.10制定周转材料保管、使用制度II做好下场材料的清理造册与向雇主交接工作施工机械管理项目所需施工机械应根据项目情况与承包商未来市场战略确定采购划分原则,通常可交施工单位采购与管理1282项目经理部应根据合同规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续国外工程中雇主通常根据国家法律的要求对进口的描工机械需要在项目结束后办理豆出关手续,因此如遇此情况应尽可能在现场调配施工机械,或者租赁,或者购买对进场的机械设备务必进行安装验收,并做到资料齐全准确采购竣工资料的管理采购竣工资料包含设备技术说明书、操作于•册、配件图册、各类检验合格堆证等,采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外,还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册,提交给技术部门作为项目竣工资料的构成部分13项目施工与现场管理通常规定项目施工JJ乍自现场开始施工准备(包含营地建设与其他合同规定的场地准备工作)开始至机械竣工结束项EI的施工管理代表若整个项目管理的可视形象是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节根据承包商企业的组织形式,项目的施工与安装工作能够采取择优选择分包商的方式进行管理项目经理部的施工管理由项目修工经理负贡,其要紧职贡是1负责组织管理项目的建筑安装施工工作在现场协调与雇主关系2编制项目施工工作计划3根据项目总进度计划与装置主进度计划,组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划与装置施工全面进度计划4按主合同条款规定内容,核实并同意雇主提供的施工条件及资料,如座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等按照合同及项目总体施工进度计划,进行施[:准备工作,条件成熟时提出现场开工申谙报告,经批准后准时开工5确定现场的施工组织系统与工作程序,商定现场各岗位负责人负责管理现场的所有参加施工的工作人员,根据工作需要,对现场人员进行合理分配6在工程设计阶段,参加设计方案的研究,从施工角度对设计提出意见与要求7负责对施工分包单位的招标与评标工作,拟订分包合同条款,并负责对分包单位的协调、监督与管理8组织施「.分包单位编制施工组织规划、重大施工方案与安全施工措施等文件9指导魄工分包单位时施工现场的规划、布局及施工总图进行管理10检查施工人员、材料与施工机械的到位情况.协助采购部门做好现场库房管理工作11监督检查施工分包整位工作包完成情况,签发工作包完成情况记录不,为项目费用操纵部门审核工程进度责用提供根据12建立施工质房监控系统,严格施工质量管理与侦量确认工作13建立施工安全监控系统14定期召开施工进度计划执行情况检查会,检查分析存在的问题,研究处理措施,按月编制他工情况报告15达到机械竣工条件后,办理机械竣工手续组织项目竣工资料的编制工作,为项目最终验收做好准备16负货在开车阶段处理有关施工遗留问题,并根据施工分包合同的要求组织施工单位提供开车阶段的保镖服务17现场收尾阶段负亚场地的清理,组织人员与施工机械的退场与剩余材料的移交18项目结束时,对参加项目施工管理人员提出考评意见19组织对工程施工文件、资料的整理与归档.20组织编写项目施工完工报告根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》GBT50326-2001制订项目施工与现场管理的规章制度施工计划施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则,该计划应明确施工工作的范围、任务,施工组织方式,施工招投标原则,施工准备工作,施工质显与安全管理,施工进度要求与目标,费用操纵的目标、原则与方法等在确定施工分包单位后,负费审查批准施工单位的施工组织计划根据项目总进度计划要求,组织施J1单位编制分装置施工网络进度计划,经项目经理部操纵部门与项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施.现场技术管理对工程图纸的审杳是保证项目工程质最的第一道关I1施工经理与现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件与图纸进行严格地内部审点,并组织施工分包单位进行设计会审,并将审核意见汇总提交给设计部门,经此手续后的设计文件与图纸方能提交给雇主批准1332在施工过程中,如发现设计图纸中存在问题,或者因施工条件变化务必补充设计,或者需要材料代用,首先应由施工分包总位提出申请,经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求,并督促设计部门及时给予答复此类变更尽管屈丁•承包商的内部变更,但由丁•施工图纸已经提交给雇主,因此应事先与雇主协商各通项工程开始前,应组织施工中位编制施工方案,并按合同规定的程序报雇主审查批准施工方案应包含施工3金收规范、技术规程、工艺标准、质量检臆评定标准等要求,对施工分包单位的施工工作进行过程管理,特别要及时组织雇主对险蔽工程的检验并做好记录,对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检监与竣工手续全面填写施工日志,严格管理现场技术资料、图纸现场管理项目经理部应根据承包商企业的有关规定负贡施工现场场容文明形象管理的总体策划与部署,现场应设置承包商企业的标志同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益项目经理部应根据合同规定与承包商企业的有关规定,在现场入口的醒目位黄.公示卜.列内容1工程概况牌,包含:工程规模、性质、用途,雇主、承包商与设计人的名称,施工起止年月等2安全纪律牌3防火须知牌4安全无重大事故计时牌5安全生产、文明施工牌6施工总平面图7项H经理部组织架构及要紧管理人员名单图1343项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取雇主、社会公众的意见与反映,及时抓好整改项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照仃关规定进行妥善保管,对施工机械及时进行保护项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作,防范各类人身意外事故的发生同时,应搞好现场生活设施的建设与用具的配置,做到既符合承包商企业的整体形象要求又应符合当地的环境条件要求,为现场人员提供良好的生活与工作条件机械透工的管理为保证开车工作的需要,机械竣工的验收可分装置进行,机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求1工程设计文件与施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕2有完整并经核定的工程竣工资料符合验收规定3有施工经理与雇主代表签署确认的防蔽工程质量合格文件4有工程使用的要素建筑材料、构配件与设备进场的证明及试验报告竣工验收的工程务必符合下列规定I合同约定的工程质量标准2能满足开车条件并经开车部门检验后接收3能满足雇主使用条件并经检验后同意1353施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后,应首先组织由技术、开车等部门共同参加的内部验收,经内部脍收合格后向雇主提出雇主监收雇主颁发机械谡工证书后,如需移交雇主使用,应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书机械竣工后,施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料交付给项目技术部门的竣工资料应通过施工经理的审核,并按合同规定的程序交雇主给予初步审查竣工资料务必按施工分包合同规定的竣工资料目录,并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订,在全面工程设计图纸上完成的实际施工竣」:图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷
13.6机械竣工后的管理根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障.完成场地清理工作根据项目情况及时组织安排施工设备的撤窗工作14项目开车与竣工管理通常规定项目开车阶段是项目管理业务流程.上的垃后阶段.其目的是达到合同规定的项目交付条件,完成雇主的竣工验收实现承包商在项目上的经济效益与社会效益项目的开车管理工作的范围包含对业主人员的培训与项目机械竣工后的开车.开车通常由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段构成,项目的开车管理应按下列程序依次进行1竣工验收准备2编制竣工验收计划3组织现场验收4进行竣工结算5移交竣工资料6办理交工手续项目经理部的开车工作由开车经理负甫,其要紧职责与任务如卜.I负责项目开车管理工作2编制项目开车工作计划,明确开车阶段的内容、组织、工作原则与程序等3负责组织开车班子并组织项目要紧开车人员(或者生产厂专家)参加工艺设计、工程设计方案的研究,提出操作方面的意见与要求4根据项目总进度计划与装置主进度计划,组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车与性能考核进度计划5根据合同要求组织培训服务,编制并落实培训计划,并对培训结果是否合格进行检查6负货编制开车方案及有关文件7组织编制操作手册、安金手册、分析手册、维修手册等各类手册与程序文件8组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计与安全规程等9协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况负责提早通知雇主准备原辅料、燃料与公用工程、产品储运及操作人员,并检查准备情况,确保开车安全、正常运行10负贡组织开车,处理开车中发生的问题及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“坟终验收证书II组织做好开车情况记录,积存资料,保管有关文件12与寐主方共同审杳与签署开车及考核情况报告,明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况13项目结束时,对参加项目开车工作的人员提出考核意见14对项目开车的全过程进行总结项目开车部门应根据合同与国家的有关规定制订相应的管理制度开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包项目培训与开车计划培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点与参加人员,费用安排等培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训与现场操作培训等不一致阶段开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则,该计划应明确开车工作的范围、任务,组织方式,招投标原则,开车准备工作,随气与安全管理,进度要求与目标,费用操纵的目标、原则与方法等在确定开车分包单位后,开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划,在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等,该计划需在雇主审杳批准后实施根据项目总进度计划要求,组织开车单位编制全面的开车进度计划,经项目经理部操纵部门与项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施竣工验收管理1431项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作,通过技术、采购、施工各部门的共同配合,与雇主的支持,保证在计划规定的限期内完成开车任务
14.
3.2开车经理应组织有关人员对开车计划执行情况进行检查,重要部位要做好检查记录1433开车经理应在具备开车条件后,根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后,分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核.在阶段开车工作完成后,开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书,然后进行下一阶段的开车工作,直至通过性能考核,取得雇主颁发的性能考核合格证书1434取得项「I性能考核合格证书标志若项R的实施工作已经完成,项目进入最终的竣工除收阶段开车经理应立马上开车竣工资料提交给项目技术部门,由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准开车经理作为项目实施最终阶段的业务负贡人,应全面协调组织完成收尾工作,向雇主办理项FI竣工证书在取得项目性能考核合格证书后,开车经理应根据承包商与雇主双方达成的技术服务协议,妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡,使工程总承包项目管理进入新的生命周期【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》GB
50216.2001相比,基本上是一个重新编写的过程,其雄度之大已经让我绞尽了脑汁,尽管我把所知、所感的东西基本都放进去了,但是我感受由丁•这部分是这个规范的灵魂,现在这个样了•确信是立不住,还要用大力气来修改在编写原则上,我考虑四大块假如面面具道地写都能够独立地编写成一本书,但是从管理角度看还是应该抓计划与流程管理,具体的业务操作由行业性的规范来完成,但限于我熟悉的情况有限,我并不明白助察设计、采购与开车方面是否具有像《建设工程施工项目管理规范》GB5O216-2OO1这样的标准,但是我先把施工规范里的班组作业的内容给予了大删节,之后再回过头来看现在这稿变得有点干瘪,而且很可能也没有把工作流程交代清晰,这些都需耍得到各位同道的大力帮助.第五部分项目流程化业务管理15项目合同管理通常规定项目的合同管理既包含对主合同的执行管理也包含围绕主合同答订的融资、保险与分包、采购等系列合同的管理,合同管理的要素内容为合同的订立、履行、变更、终止与解决争议等项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方,其法律行为应由法定代表人行使项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务,并正确行使合同约定的权利项目合同管理应包含项目承包合同主合同与有关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理银行保函其本质也能够看作是一种契约行为,因此应列为合同管理的范畴各类合同的管理方式按承包商企业的合同管理规定执行合同的签订部门是合同管理的贵任人项目执行过程中的各类原因造成的洽商变更内容,务必以书面形式签认,并作为合同的构成部分合同管理的关键是对风险的防范与管理,项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上,建立项目风险备忘录合同的订立主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责,主合同的实施管理费任由承包商企业通过••项目管理目标责任书”向项目经理部明确,项目经理部应在授权范围内代表承包商履行主合同中的责任与义务,享受合同规定的承包商的权利
15.
2.2融资合同、保险合同与银行保函等的订立通常应由承包商企业的财务部门统•负货,并由承包商财务部负费管理分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立与管理由项目经理部负责签约对象应采取竞价方式择优选定,其合同订立的基本原则为困绕主合同规定的工作内容做针对性地解决并分解承包商风险,上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项或者重任,订立程序应符合承包商企业的合同管理办法合同的履行1531项日经理部务必履行由其负责管理的各类合同对主合同,应在合同履行前,由项H经理就合同内容、风险、重点或者关键性问题做出特别说明与提示,向项目经理部布•关人员交底,并组织项目经理部落实合同确定的目标,根据合同指导项目实施与管理工作对分包合同、买卖合同、租赁合同,项目经理部应正确行使权利,做到管理有效合同履行期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的根据.项目经理部履行主合同应遵守下列规定I务必遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则2山项目经理负责组织合同的履行3根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让与终止4假如发生不可抗力致使合同不能履行或者不能完全履行时,应及时向承包商职能部门与雇主报告,并在委托权限内依法及时进行处置项目经理部在履行分包合同、买卖合同、租赁合同时,务必全权代表承包商承担由此引起的法律责任,对分包人的过失给雇主造成的缺失,由项目经理部负责解决1534项目经理部应对合同实行动态管理,报踪收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及时地进行训整对合同履行应进行预测,及早提出与解决影响合同履行的问题,以I可避或者减少风险为实现合同的动态管理,项目经理部应使用计算机技术进行合同管理合同的变更1541变更是在合同履行过程中,根据合同规定,,『决策权的•方根据需要,向对方提出的改变合同项下某项工作的要求其特征是(I)同意方务必无条件执行
(2)事前发出
(3)按工作程序办事引起变更的要紧原因从类型方面分,能够划定为雇主变更与内部变更两种项目经理部应特别注意加强对雇主变更的管理,尽量减少内部变更的发生
15.
4.2引起雇主变更的原因包含工程范围变更与工程量变更两大类,具体如卜一I工程范围变更
(1)额外工程
(2)附加工程;
(3)工程某个部分的删减;4)配套的公用设施、道路连接与场地平修的执行方与范围、内容等的改变2工程量变更
(5)工程最增加
(6)技术条件(如工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等)改变
(7)质量要求(含技术标准、规范或者施工技术规程)改变:
(8)施工顺序的改变
(9)设备与材料供货范围、地点、标准的改变
(10)服务(如开车、培训)范围与内容的改变(II)加快/减缓进度
15.43雇主变更应注意的事项1变更务必以正式书面文件——“变更令”为准,其签发人务必符合合同规定变更令通常附有图纸等技术文件,并在工作开始前发出2项目经理部在接到变更令后通常应该在进一步向雇主方澄清、核实后再按令行中对属于工程范围的变更,由于事实上质是对合同范围的改变,因此在程序上还需要得到合同双方签字人的认定通常合同对工程范围变更与工程量变更规定有不一致的工作程序,因此需要按不一致的方式进行管理与运作3工程范围变更的变更费用的支付,在通常合同中采取一事一议、事前支付或者者签订补充合同的方式,同时雇主将对承包商提供的工程范围变更的全面技术方案给予费用补偿.4工程量变更的变更况用的支付,关于总价合同中有增/减工程量变化幅度规定的,通常使用的是先计价后决算的方式,并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整;关于单价合同或者总价合同无工程量增/减变化幅度的,应根据合同规定及时将变更费用计入卜期工程费用结算单中不管是哪种情况H项目经理部均应在变更工作开始前向雇主提交工程费用变更总,并在得到雇主确认后再进行变更工作,同时注意做好工程量变更记录的保管与统计5变更假如对工程进度有影响,应及时调整进度计划并得到雇主确认,此后应按照新的进度计划约束工程竣工H期6项目经理部可根据同意的权利与合同的约定,对发现属于雇主变更范畴的小项主动及时地向雇主提出变更申请7项目经理部应认真研究合同,对雇主变更应列入项目风险备忘录进行管理,同时应在开工会文件中对雇主变更的程序进行严格规范1544内部变更是指项目经理部内部计划安排与对分包合同、买卖合同、租赁合同等的变更,该类变更不构成对主合同的改变,因此屈T承包商内部管理范畴,该类变更的基本原则是有利丁•对主合同的执行,能够加快工程进度,减少项目费用关于内部变更要区分具体情况,如需要得到雇主方事先认可的,一定要事先履行手续并应在可能的情况卜尽量将内部变更转化为业主变更,以尽量避免合同纠纷的出现
15.5违约、索赔、争议当事人违约贡任包含下列情况1当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合合同约定的,应当承担继续履行、采取补救措施或者者赔偿缺失等责任,而不论违约方是否有过错货任2当事人一方因不可抗力不能履行合同的,应对不可抗力的影响部分(或者者全部)免除费任,但法律另有规定的除外当事人延迟履行后发生不可抗力的,不能免除责任.不可抗力不是当然的免费条件3当事人一方因第三方的朦因造成违约的,应要求对方承担违约责任4当事人一方违约后,对方应当采取适当措施防止缺失的扩大否则不得就犷大的缺失要求赔偿共同的规范,成为一个看得见摸不着的用城,外面的人很想进去但不得其门,里面的人想要生活的更自在一些但不得其法今年2月份建设部再次发出30号文《关于培养进展工程总承包与工程项FI管理企业的指导意见》加上1999年F1DIC出版的《设计采购施工(EPC)/交钥匙匚程合同条件》中文译本去年5月发行,大概给了工程总承包的规范化运行以社会条件,FI前东风已有,关键在于业内人士如何去推动建设部2002年5月出版的《建设工程施工项FI管理规范》(GB50216-200I)是•个很好的启发,但是由于其编写的立足点在为施工企业的项目管理服务,因此远远不能为总承包项目的管理提供根据,假如能够有一个对工程总承包全行业有指导作用的规范该有多好!我认为现在编写一个工程总承包项目的实施管理办法有其现实的必要性与可能性,从理论上说已经有了相当基础,从实践说已经有了相当多的范例,关键是是否具有人来做这项工作,假如我们坐等政府来完成可能立项到完成不知要多长时间,其效果也不见得就好到哪里去,许是钟南山教授的一句“这件事我们不做谁做!”的话点醒了我,让我有点自不量力地发起了这项工作,我想通过现在网络化的优势•定能够集合起各位同道的能力,编写出•个更切合实际的行业规范来,我衷心希望能够得到大家的支持由于我所在的单位是外经贸公司,对国内的建设市场情况并不是很熟悉,而且水平十分有限,我只参与过一个化工类总承包项目的管理,因此这些先天性的不足必定会带入到起草稿中由于草案太长,我将在近期分部贴出,希里各位把此节成一个抛砖引玉的靶子,尽管不客气地给予指正我懂得工程总承包项目的运行是有其自身规律的,其要紧特点是项目涉及的范围广、贡任大,因此作为项FI的管理者务必采取抓要紧矛盾的方法,对此我设计把项目管理分为组织结构、操纵管理、核心业务与流程化业务这样几个范畴对这几个范晒相互关系的懂得,我想能够用一个人的肌体来形容组织结构是头脑,操纵管理是骨骼与肌肉,核心业务是脏器,流程化业务是循环系统对一个人来说不能没有大脑与脏器,否则他会立即死亡,但是对身体的辅助系统假如出了毛病能够割掉,尽管他的生命质量会受膨响,然而他还能活下去当然这个比喻不是完全恰当,只只是是我找不到更好的表达方式罢了另外,从分类来说也不见得就准确,特别是对笫五部分,我感受应包含的内容更多,但又不知如何表达出来,PMP2000版教材说得挺热闹,但是假如哪试把它变成•种规范化的业务行为实在是很不容易凡事预则立,一个规范的框架结构应该就是其行事之前需要立住的大纲,然而我感受在这方面个人能力确实不足,首先请大家来出出主意吧第一部分绪论1总则为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平,促进项目管理的科学化、规范化,习惯国际竞争的需要,制定本办法工程总承包项目的基本概念与要紧方式工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或者若干阶段承包的项目,也可按国际惯例称之交钥匙工程在工程总承包项目中,承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责.承包商将根据所承包项目情况与承包商情况,将工程中的全部或者部分工作分包给具有相应资质的企业分包企业按照分包合同的约
15.
5.2项目经理部应掌握索贿知识,依合同及合同适用法的规定管理索嫡工作通常索贿的概念是指在合同框架下,自认为权利遭到损害的一方,向另一方提出的承担损害责任的要求其特征是(I)不主张不赔偿
(2)事后提出
(3)依法解决的过程1553工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象,关于主合同来说,提出索赔者可能是雇主,也可能是承包商从专业角度看,通常把承包商对雇主的索赔叫做“索嫡”,雇主对承包商的索贼叫做“反索赔”但是在实际中,也有把先提出方叫“索赔”,应对方叫“反索赔”,因此.二者毕竟如何定义应看具体的合同环境关于围绕主合同签订的各类实施合同,也同样存在索赔问题.索赔应当按下列要求进行1有正当的索赔理由与充足的证据2按合同文件与适用法律的有关规定办理3认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间与费用1554项目经理部应认真研尢与分析主合同中规定的可能产生索赔的原因,并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理引起索赔的具体原因能够归纳为下列方面1一方违反合同规定给对方造成时间、筑用的缺失2因执行变更令造成的时间、费用缺失未得到补偿3由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变,造成了时间、费用的增加4合同适用法律的修改,造成了时间、费用的增加5暂停部分工作、停工(全面暂停)、终止合同6合同缺陷或者对合同文件的歧义解释并造成缺失7对方行使权利过当、增加特殊要求(如增加检验项目且检验合格)而造成的缺失8对方原因导致项目缺陷(包含对未最终移交的工程不恰当使用)而发生缺失9支付延误造成的缺失10物价上涨11汇率变化
15.
5.5处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程一项索赔的提出务必以书面报告为准在具体的索赔操作中应使用恰当的方式、方法,如尽量争取索喈在采取法律手段前成功、•事•议、费用与进度分开(实际操作中工期索贿通常容易成功,费用索赔多数难以实现)等1556通常工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有
(1)桃商;
(2)调解;
(3)仲裁或者/与
(4)诉讼实际合同中解决争议的方式并不完全相同,但是使用协商、调解的方式(包含DAB)解决争议,是目前国际工程承包界的通常做法项目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法,对能够由项目经理部解决的合同争议应采取积极措施加以化解,对不能解决的争议应及时报告承包商职能管理部门,正式的索赔报告应由承包商职能部门负货同风险工程总承包项目实施中通常存在下列风险:1技术风险,如使用新工艺、新技术可能产生的风险2施工风险,施工受气候条件与工程环境、社会环境的影响较大,同时国际工程项目中的物资供应周期长、环节多,因此可能使现场的施匚与安装工作受到严重影响3开车风险,耍紧有二方面雇主合格的操作人员缺乏,承包商的培训工作难于在短时间内凑效;生产用原材料与公用工程的供应缺乏保障4进度风险,由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多,特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时,假如工作衔接不好就会影响整个工程的进度,造成工期延误在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时,更应特别注意对进度风险的防范5设备/材料质量风险,关于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多,在合同实施中通常只能对关键设备、要紧仪表与耐压耐酸等材料的质量进行重点操纵,但是对项目实施地市场供应不丰富的情况3其它设备与材料的供应TF可能由于管理力度不够存在较大的质量风险6汇率、利率与物价变动风险7资金供应与不支付风险8不可抗力风险,每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同,通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有
(1)自然灾害,比如闪电、干早、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、特殊的大雨与大风暴编疫等
(2)人为造成的灾害,比如战争(不管是否宣战)、侵略、武装冲突或者敌对行动、封锁、禁运(包含但不限r•燃料与原材料的封锁与短缺)、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动罢工、变相怠工空难、海难、火车失事、因事故或者运输线路的关闭所造成的运输延迟化学污染或者自然发生的爆炸等
(3)经济灾害,比如高通货膨胀率、根本性地汇率变化等
(4)政府所采取的行动,比如法律的变更、征用、没收、征收、充公或者收归国有禁止出口外汇管制等
(5)其它类似情况9违约赔偿风险,通常合同中规定的违约赔偿有卜列几个方面
(1)性能考核不达标的赔偿,如生产能力低、消耗超标等
(2)工期延误的处罚
(3)工程质量不达标的处罚,通常合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内,承包商将自费更换或者修理有缺陷的设备、材料与工程,假如承包商未能及时进行修熨工作,雇主将可动用质量保函10项目管理风险受项目经理部内部管理关系是否能够确立、承包商职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与雇主关系是否协调等多方面的影响工程总承包项目的风险防范,首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范.项目经理部应在此基础匕根据承包商法定代表人授权的管理范雨,对实施中的合同风险制订风险备忘录,进一步明确合同中存在的风险因素与防范措施,加强风险管理工程总承包项目的风险分担应该尽量采取社会化、商业化的方式转移,根据工程总承包项目合同与适用法律的规定,在项FI合同履行期间,承包商职能部门应及时为项II办理各类保险工程总承包项目涉及的保险种类有建筑安装工程一切险(包含海运且保险金额很多于替换整个项目的价值)附加第三者竞任险与雇员赔偿险(限雇主人员)、建筑物一切险(包含综合的建筑物、工厂、设备含财产损害,保险金额不得少于用于替换全部物质的价值)、通常责任险(包含通常责任险或者通常商业货任险,保险范圉是项目所从事的•切营运活动)、业务中断险、利润预缺失险、人身意外伤害险(承包商所有雇员包含当地展佣人员)、车船险、及融资需要投保的其他保险项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定,但是合同规定务必投保的险种其金额与条件应符合合同规定并保持有效1承担保险员任的保险公司应按商业上合理的条件与当时的市场行情进行择优选择办理商业保险后,承包商职能部门应将有关单证的副木发给项目经理部并组织有关的学习,制定有关的措施
15.7合同终止与评价合同终止应具备下列条件之一1工程总承包项目合同已按约定履行完成.2根据合同与合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除,包含下列情况
(1)不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限,同时双方同意解除合同关系;
(2)合同哲停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限同时双方同意解除合同关系
(3)合同规定的有权方发出终止合同的书面通知4)一方严重违反合同致使合同无法履行假如发生非正常的合同终止情况,承包商联能部门应立即接手组织合同善后事宜,项目经理部应积极配合承包商职能部门的工作,并进行合同完成情况的清算工作合同终止后,承包商职能部门应组织进行下列评价I合同订立过程情况评价2合同条软的评价3合同履行情况评价4合同管理工作评价16项目会议文件管理项目会议管理项目会议包含开工会议、业务会议与工作例会,开工会议包含用户开工会议与核心业务的分项开工会议,目的是明确管理范围、耍求与方法;业务会议包含方案讨论会、技术评审会、技术交底会、合同评审会、业务接口会等;项目工作例会指项目经理部负责组织的每周固定时间召开的与雇主的协调会与施工分包单位的调度会、项目经理部内部工作周会等承包商主管部门根据需要可定期、不定期召开项目工作汇报会议项目会议召开前应向参加会议人员事先发放会议材料或者讨论问题的提纲,会后由会议召集人整理会议纪赞,并经全体参加会议人员签署意见,会议纪要需发给所有参加会议的人员并抄送项目其他有关部门项目经理部的工作周会记录应抄送承包商职能部门项目文件管理项目文件的范围包含管理文件、业务资料、报告、记录与往来函电等,项目文件管理工作的内容包含文件的收、发、编号、整理、归档等,项目文件管理的目的是保证文件资料的及时、准确、有效与完整地使用项目的文件管理应有专人负点,并根据承包商的文件管理规定建立相应的规章制度项目月报应报送承包商职能部门与雇主17项目信息管理1项目信息管理应习惯项目管理的需要,为预测未来与正确决策提供根据,提高管理水平.项目经理部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化2项目经理部应及时收集信息,并将信息准确、完整地传递给使用单位与人员3项目信息应包含项目经理部在项目管理过程中形成的各类数据、表格、图纸、文字、音像资料等4项目经理部应围备信息管理员,项目信息管理员务必经有资质的培训单位培训5项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息报承包商企业归口管理部门.实行总体分包管理的项目,由项目管理分包人负费信息收集整理,报承包商企业归口管理部门6项目信息收集应随工程的进展进行,保证真实、准确,按照项目信息管理的要求及时整理,经项目经理审核签字项目信息的内容项目经理部应收集并整理下列信息1法律、法规与部门规章信息2市场信息3自然条件信息4利率、汇率信息项目经理部应收集并整理下列项目概况信息1项目实体概况2场地与环境概况3参与建设的各单位概况4各类合同5项目报价计算书项目经理部应收集并整理下列信息1业务匚作开展过程中的记录信息2业务工作使用、编制的技术资料信息项目经理部应收集并整理下列项目管理信息1项目管理规划大纲信息与项FI管理实施计划信息2项目进度操纵信息3项FI成本操纵信息4项目质量操纵信息5项目安全悚纵信息6项目技术管理信息7项目施工与现场管理信息8项目物资供应管理信息9项目开车管理信息10项目合同管理信息.11项目组织协调信息.12项目人力资源管理信息13项目资金管理信息14项目考核评价信息项目信息管理系统经签字确认的项目信息应及时存入计算机项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成
17.33项目信息管理系统应满足下列要求1应方便项目信息输入、整理与存储.2应有利于用户提取信息3应能及时调整数据、表格与文档4应能灵活补充、修改与删除数据5信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要6应能使工程设计信息、物资供应情况信息、施工与安装情况信息、开车情况信息、项目结算信息、项目统计信息等良好的接口项目信息管理系统应能连接项目经理部各部门、项目经理与承包商企业各职能部门、项目经理部与雇主、项目经理部与各分包单位等应能使项目管理层与承包商企业管理层信息收集渠道畅通、信息资源共享18项目组织协调通常规定蛆织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调与远外层关系的协调组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现组织协调应包含下列内容:1人际关系包含项目经理部内部的人际关系,项目经理部与雇主、项目关联第位的人际关系协调对象应是有关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系与矛盾2组织机构关系要紧指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系3供求关系包含协训项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系4协作配合关系包含协调近外层单位的协作配合,内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系
18.
1.4组织协调的内容应根据在项目运行的不一致阶段中出现的要紧矛盾作动态调整内部关系的组织协调内部人际关系的协调应根据各项规章制度,通过做好思想工作,加强教育培训,提高人员素养等方法实现1822项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行项目管理目标责任书工项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作1建立可操作的WBS、OBS系统,做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况,防止由于责任不消相互推委2做好计划的编制、平衡工作,并认真执行计划.3充分发挥操纵部门的项目调度作用,加强调度工作排除障碍近外层关系与远外层关系的组织协调项目经理部进行近外层关系与远外层关系的组织协调务必在承包商法定代表人的授权范围内实施.1832项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程协调的目的是搞好协作,协调的方法是执行合同,协调的揖点是资金问题、所量问题与进度问题项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求,使其按规定的时间履行合同约定的贡任,为保证工程顺利实施提供必要的外部条件项目经理部应在规定时间内承担合同约定的贲任,保证项目开工后不能因己方原因出现间断项目经理部应及时向雇主或者其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等,并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复,对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办关于实行内部监理制的项目,项目经理部应按现行国家代建设工程监理规范》的规定与监理合同的要求,同意监理单位的监督与管理,搞好协作配合1836项目经理部负责组织设计电位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、陷蔽工程验收与交工除收等,同时应同意雇主与监理工程师的检查1837项目经理部与供货商应根据供应合同,充分运用价格机制、竞争机制与供求机制搞好协作配合1838项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度操纵、项目侦最操纵、项目安全操纵项目成本操纵、项目生产要索管理与现场管理中的协作关系°项目经理部还应通过建立工作制度对分包电位的工作进行监督与支持1839项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协询应按合同规定通过雇主或者按当地规程、习惯等解决18310处理远外层关系务必严格守法,遵守公共道德,并充分利用中介组织与社会管理机构的力量19项目人力资源管理通常规定项目人力资源的管理既包含对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理,提高人员的工作积极性,最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性同时也包含对项R人力资源调动计划的管理,人流的管理与资金流、物流管理同样是项目管理的重点与难点,项目经理部应通过制定切实可行的项目人力资源计划防止由于人力资源不足或者者人力资源过剩造成的经济缺失承包商应根据企业的实际情况在项目人力资源的使用上尽量做到将管理层与劳务层分离,管理层应由承包商职能部门选派或者选调,劳务层可由分包商提供并应尽量做到属地化项目人力资源的管理由承包商企业人事部门统一负贡,项目实施期间参加项目经理部工作人员由项目经理按照承包商企业的内部规定对成员的工作绩效进行管理,项目实施任务完成后成员返回原工作岗位承包商企业应培养与筹备项目管理的各类人员,包含项目管理、各类操纵、采购管理等方面的人员实际参与项目管理的人员应加强自身的在岗培训人力资源的计划管理项目经理在组建项目经理部时,应根据承包商法定代表人交给的管理任务的需要确定项目管理组织结构,并在此基础上编制项目管理人员计划报承包商职能部门批准人员计划批准后,项目经理应在与承包商布■关管理部门的主管商议后,首先在企业内部选配参与项目管理工作的人员名手,对承包商企业缺乏的人力资源,由承包商人事部门统一招聘项目经理部应组织各分包单位根据项目进度计划与工作要求优化配置人力资源,制定劳动力需求计划对涉外工程应根据合同规定与当地劳工法的规定,应尽量做到作业层劳动力属地化,对必需从国内调遣的人员,应尽可能削峰补平,以减小现场生活设施的规模,严防现场窝工现象发生人力资源的薪端管理项目管理人员薪酬由基本工资、国家法定补助、项目津贴与奖金等部分构成,其基本标准应按高于承包商企业总部人员的实际收入水平的原则掌握,具体标准由承包商人事部门在项目初始阶段明确“分包人员的基本薪酬纳入分包合同管理为加强项目经理部的管理力度,承包商可根据项目管理实际需要划拨一定数量的资金给项目经理,作为奖励金发放给分包单位,具体办法可在项目初始阶段确定人力资源的现场管理项目经理部应督促施工分包商在选用当地劳工时,应符合属地的劳工法,并应通过当地的劳务中介签定用工合同防止劳务纠纷的发生劳务合同的内容应包含:作业任务、应提供的劳动力人数;进度要求及进场、退场时间双方的管理费任劳务费计取及结算方式奖励与处罚条款等项目用工情况应及时向雇主与当地有关部门通报关于涉外项目,项目经理部应加强对外派人员的管理注意在派遣前、驻外期间的教育培训与思想管理同时对外派人员实行动态管理,根据工作实际需要及时进行补充与调回,并按规定办理当地驻在手续现场人员情况应及时向承包商主管部门与雇主、中国驻外使领馆报告20项目财务管理通常规定财务的计划管理项目资金管理项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险与提高经济效益承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算项目经理部负贡与项目造价TT关的项目流淌资金的使用管理项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划,上报承包商财务部门审批后实施项目经理部应按承包商授权配合承包商财务部门及时进行资金计收资金计收应符合下列要求1项目开工前按合同规定收取预付款2根据合同规定收取工程进度款如合同为现汇/现金项目,应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”,在规定R期内报雇主或者项目贷款方审批、结算如雇主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期,项目经理部应向雇主出具付款违约通知书,并按银行的同期贷款利率计息如合同为延期付款项目,应按合同规定的期限及时出具结算单3根据工程变更记录与证明雇主违约的材料,及时计算索赔金额,列入工程进度款结算单4雇主委托代购的工程设备或者材料,务必签订代购合同,收取设备订货预付款或者代购款5如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算,并及时向雇主确认,与进度款一起收取6工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取7工程尾款应根据雇主认可的工程结算金额及时回收8根据项目资金计划及收支情况,及时筹措资金保证项目需要2035项目经理部应按承包商卜达的用款计划操纵资金的使用,成本费用的支出应符合卜列要求I对成本的操纵符合”项目管理目标贡任书”规定的范围2对劭用的操纵符合承包商企业的财务管理制度3严格限定不予支付的情况项目经理部应按会计制度规定设立财务台账,记录资金收支情况,加强财务核算,及时盘点盈亏坚持做好项FI的资金分析,通过与项目操纵部门的配合,进行计划收支与实际收支对比找出差异分析原因改进资金管理项目竣工后,结合成本核算与分析进行资金收支情况与经济效益总分析,上报企业财务主管部门备案承包商企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩.竣工结算在项目机械竣工完成后,项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作,保证在合同规定的时间与要求向雇主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料编制竣工结算:应根据下列资料1合同2合同价格单;3雇主变更通知单4工程预算定额、取费定额及调价规定5项目有美技术资料6机械竣工验收报告;7其他有关资料项目经理部应做好竣工结弊基础工作,指定专人对竣工结算书的内容进行检查在编制竣工结算报告与结算资料时,应遵循下列原则1以单位工程或者合同约定的专业项目为基础,应对原报价单的要紧内容进行检查与核对2发现有漏算、多算或者计算误差的,应及时进行调整3多个单位工程构成的项目,应将各单位工程竣工结算书汇总,编制单项工程竣工综合结算书4多个单项工程构成的项目,应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书,并撰写编制说明2045项目竣工结算报告与结算资料,应按规定报承包商职能部门审定,加盖专用章,在项目性能考核验收合格后,在规定的期限内递交雇主审查合同规定需要会计师事务所审杳的,应在送雇主审查前完成工程竣工结算报告与结算资料递交给雇主后,项目经理应按照“项目管理目标责任书“规定,督促雇主及时办理认定手续并签发项目竣工证书项目经理部应将雇主同意的结算资料送交承包商财务部门,进行工程价款的最终结算与收款,关于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负贡收款工作工程竣工结算后,承包商职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算:资料纳入工程竣工资料,及时归档储存项目非正常终止后,按竣工决第的程序办理工程费用的清算21项目考核评价通常规定2LI.1项目考核评价的目的是规范项目管理行为鉴定项目管理水平,确认项目管理成果,对项目管理进行全面考核与评价项目考核评价由承包商主管职能部门组织,承包商企业的主管经理参加.项目考核评价的对象是项目经理部,并重点对项目经理的管理工作进行考核评价考核评价的根据应是项目管理目标贡任书,内容包含合同履约、经济效益、资金回收、执行承包商企业的各项管理制度、各类资料管理等情况,与“项目管理目标责任书”中要求完成的其它工作情况项目考核评价可按年度进行,也可按现场施工形象工程进度完成情况分阶段进行工程完工后,务必对项R管理进行全面的终结性考核工程竣工脸收合格后,应预笛一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等,再进行承包商内部的终结性考核项目终结性考核的内容应包含确认阶段性考核的结果,确认项目管理的最终结果,确认该项H经理部是否具备“解体”的条件经考核评价后,兑现项目管理目标贵任书”确定的奖励与处罚考核评价程序项目完成以后,承包商企业应组织项目考核评价委员会项目考核评价委员会由承包商企业领导与承包商有关职能部门中从事项目管理工作的人员构成,必要时也可外聘专家参加项目考核评价可按下列程序进行1制订考核评价方案,经承包商法定代表人审批后施行2听取项目经理部汇报,查看项目经理部的有关资料,对项目管理的实际情况进行调直3考察已完工程.4对项目管理的实际运作水平进行考核评价5提出考核评价报告6向被考核评价的项目经理部公布评价意见项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料I”项目管理实施计划”、各类计划、方案及其完成情况2项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明3各项技术经济指标的完成情况及分析资料4项目管理的总结报告,包含进度、费用、质量、安全、技术、物资、施工、开车、合同履约及人员等各项管理的总结.5使用的各类合同,管理制度,工资发放标准项目考核评价委员会应向项H经理部提供项目考核评价资料资料应包含下列内容1考核评价方案与程序2考核评价指标、计分办法及有关说明3考核评价根据4考核评价结果
21.3考核评价指标考核评价的定量指标应包含卜列内容I工程质量等级2工程成本降低率3工期及提早工期率定对总承包企业负贡
1.
2.3根据工程项目的雇要紧求与触资需要工程总承包项目能够使用如下具体方式承包设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包设计一施工总承包(D-B):设计一采购总承包(E-P)、采购一施匚总承包(P-C)等方式关于BOT(及其变形)项目,在工程建设阶段应按照EPC项FI进行管理工程总承包项目实施管理的基本概念与要紧方式工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法,工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口,不符合本办法第123款规定的项目按有关管理办法办理工程总承包项目的实施管理能够由承包商自组项目管理班子(项目经理部),也可使用将项目管理工作整体分包的方式,管理分包能够使用如卜方式1项目管理服务(PM)是指项目管理公司(工程咨询公司)自工程总承包项目追踪阶段,即在编制可行性研究报告、进行可行性分析与项目策划等方面为承包商提供服务在项目实施阶段,则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理与试运行(竣工验收)等服务,代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、非用、合同、信息等管理与操纵提供项目管理服务的工程咨询公司通常应按照分包合同的约定承担相应的管理费任2项目管理承包(PMC)是指项目管理公司(工程公司)除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还能够负责完成合同约定的工程设“等工作承担项目管理承包的项目工程公司通常应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险与经济贡任3根据工程项目的不一致规模、类型与管理要求,项目管理还可使用其他分包方式承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制与项目成本核算制本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下,规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职费与布•关工作关系、考核评价项目经理与项目经理部的基本根据工程总承包项目实施期间,项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表,承包商应指定代表承包商对项R进行管理的归H部门对实行管理分包的项目,可参照本办法进行管理134工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化,影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面,耍紧操纵手段是对资金流、物流与人流的操纵合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本,因此对项目管理有着极其重要地影响,甚至可能决定项目的管理方式,合同价格支付方式通常能够划分为总价合同(固定不变价合同,英文缩写LSTK)、鹏价合同、成木加酬金合同等样式,工程总承包项目通常使用总价合同方式为习惯国际竞争的福要,培养健康的市场化工程建设体制,国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或者投融资能力的技术管理型企业,通过改造与重组,建立与工程总承包业务相习惯的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,进展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司,在其总承包资质等级许可的工程项目范用内开展工程总承包业务国家鼓励建立专业化的施工公司,增强施工企业的竞争力各级建设行政主管部门要加强与仃关部门的协调,认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力进展对外承包
21.
3.2考核评价的定性指标应包含下列内容1执行企业各项制度的情况2项目资料的收集、整理情况3团队建设的情况4雇主及其他项目关联单位的评价5在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺6在项目管理中使用的现代化管理方法与手段7环境保护【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》GB502I6-2001相比,首先在编排方式上进行了较大变动,要紧是基于解决所涉及的工作内容有谁来执行与管理这样一个问题,我个人认为第15/9章节的工作,关于通常项目来说可在项目经理部设立综合部来统筹,由各业务部门具体负贡执行,对特大型项H则需要设立专职部门进行管理在每个章节的编制过程中,对合同管理部分由于个人体会最多,结果结合我日常写的一些文章搞成了论文格式可我又有点无从割舍姑且先放在这里吧关于
16、
17、18章节我本想写在沟通管理这样一个大题目下,后来发现很难对施工规范的原先格式下手,而项目的文件会议管理乂很重要,只好加了一个提纲式的16章节关于财务管理由于本人知识面的限制,未能全部完成,窗F了2个小节由于开始编写这个规范的时候,是一个章节一个章节写起来的,当我感受己经基本贯穿之后本想先休息调整一下,可又怕守新的工作安排与自身的懒情情绪把这个最后合成工作中断,因此采取了在mypm.net网站上先发消息的做法,但是这3天来的工作使我感到这个自我压力太大了,以至在最后阶段有一种虚脱的感受我想,这个工作不仅是对我的非典时期的一个纪念,也是对我过去所从事过的项目管理工作的一个交代,而后一点是从去年项目结束以来我心底里的一种渴望,如今我感到了自我解放的快乐!工程意见的通知》(国办发
[2000]32号)精神,使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持进展的工程总承包企业与工程项目管理企业,增强其国际竞争实力,积极开拓国际市场L5本办法适用范围
1.
5.1除本办法
1.3条规定的情况外,下列情况不适用本办法1自开工至波工时间跨度18个月卜列的工程总承包项目项目生命周期短的项目能够根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法2合同额1亿元人民币下列的工程总承包项目合同额小的项目能够根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法
1.
5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性,具体项目应根据所签订合同情况,在项目实施前按照本办法制定项目管理办法【编者自述】一个办法需要开章明义交代清晰这个办法的对象、范用与基本原则,就此我基本使用的是建设部30号文《关于培养进展工程总承包与工程项目管理企业的指导意见》的精神,但有若干“篡改”首先是适用范围,建设部文的精神是对工程勘察、设计与施工企业,从我熟悉的国际工程承包业界的惯例看,管理层与劳务层是分离的,没有让施工企业做EPC总承包的这种方式,既然是一个面向国际市场接轨的办法,就应该要比国内现在的实际情况超前一些,因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或者投险资能力的技术管理型企业”对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施匚公司,增强施工企业的竞争力”,这样大概更符合前述的分离原则,同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语,并不是一定要执行的法令,因此我的修改该不可能给行业造成混乱吧?同时,我始终认为我国的工程监理制度太行政化,不是一种市场行为,在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才,是通过市场化的行为在工程咨询公司中选择出来的项目管家,因此我裕望能够借推动总承包制的东风,改变现在的监理制度,让现在的监理公司尽快转型,变成工程咨询公司的组织结构而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式,而有投融资能力的公司从组织形式上通常只有项目管理的能力,而其他所有项目的实体工作都能够使用采购的形式分包,这也是与国内做法极大不一致的地方,在我国的传统观念中这可能是•种皮包公司的形态,但是当银行保函这种担保形式被使用后,这种样式的总承包企业想溜是没门的,而且承担了更大的风险,因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的•范畴中,我想随着市场的培养这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为正是基于上述考虑,在项目管理的操作样式上,我提出了更为灵活的模式,能够说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫,也许我的办法太活泛,也许还不够开放,这就要靠大家评说了对适用范围部分,我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开,大项目与小项目的管理方式绝对是不致的,这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法,但是何谓大,何谓小,我觉得标准确实不好定,我提了一个标准但绝对没有充足的理由,只只是是一个数字而已另外,就是30号文是对合同双方的,而这个规范是针对承包商的.EPC项目的最大特点是项目建设的要紧管理贡•任在承包商,因此有人认为应该正名为MEPC项目,以突出这一特点由于若眼点不一致,自然一些提法也有不一致,我想这很正常对列入II录的第2章节术语部分,我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》GB5O2I6-2OO1的有关部分重新写过,工作量太大,我也没有这个脑子,只好先挂起来不做好在大家都是业中人都能从上下文懂得所要表达的意思,不可能对每个词语较真,但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》GB5O216-
2001.FIDIC合同与PMP的定义来把握假如布高手能够承担此项工作,我当感激不尽.第二部分项目实施的组织原则3项目管理内容与程序
3.
0.1项目管理的内容与程序必需表达承包商企业的决策层、管理层职能部门参与的由项目经理部实施的项目管理活动
3.
0.2项目管理的每一过程,都应表达计划、实施、检自、处理PDCA的持续改进过程
3.
0.3项R经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项H经理下达的”项目管理H标贡任甘确定,并应由项目经理负贡组织实施在项目管理期间,由雇主方以变更令形式卜达的工程变更指令或者承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或者工作,均应列人项目管理范围
3.
0.4项目管理应表达管理的规律,承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行
3.
0.5假如承包商指定工程咨询公司进行项目管理时,工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的咨询工作计划”与咨询公司提供的有关实施细则的要求开展工作,同意并配合承包商代表的检杳与监督
3.
0.6项目管理的内容应包含:编制“项目管理规划大纲•与项目管理实施计划”,项目进度操纵,项目成本操纵,项目质量操纵,项目安全操纵,项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工与现场管理、项目开车管理、项目合同管理,项目会议与文件管理,项目信息管理,项目组织协调,人力资源管理,项目资金管理,项目考核评价等
3.
0.7项目管理的程序应依次为选定项目经理,项目经理同意企业法定代表人的委托组建项目经理部,编制项目管理规划大纲,企业法定代表人与项目经理卷订项目管理目标货任书”,项目经理部编制项FI管理实施计划”,进行项目开工会前的准备,项目实施期间按“项目管理实施计划”进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各类债权债务、移交资料与工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现”项目管理目标货任书”中的奖惩承诺,项目经理部解体【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全使用的是《建设工程施工项目管理规范》GB502I6-2001只是在内容上做了一些修改,关键在组织模式与项目经理贡任制上,我个人认为通过修改后,项目经理的权利已经足够大,但是承包商企业的监督、操纵好象比较虚化,因此不可能被企业的管理层同意,因此不能算是找到熟悉决问题的方法,大家对此可予指教第三部分项目操纵管理【编者自述】根据EPC项目的管理规律,对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》(GB50216-2001)相比做了调整,即把成本操纵放到了进度之后,这样比较容易与挣值(也有译做赢得值)即进度/费用操纵法的叙述方式结合起来,但是由于原先的底子就不是按挣值法对项目操纵方式进行描述的而工程总承包项目的进度、成本的操纵方法也不该只有一种方式(但我所学所用都是挣值法,说实话对其它方法我并不很熟悉),因此搞成现在这样一个四不象的样子,不知各位对此有何高见困绕着挣值法,对6建设工程施工项目管理规范》(GB5O2I6-2OOI)进度与成本操纵内容做了较大修改,特别是成本预算的3次操纵办法是原化工部推行的管理办法,我们的项目在实施中加以运用,收到了一定的效果,但是在我们的实践过程中及听取有关公司的意见普遍认为这样管理比较烦恼,特别是在固定合同总价的情况下,项目成木的操纵过程并不需要报告给雇主方,因此特别显得外部压力(动力)不足关于质量、安全的操纵基本保持了《建设工程施工项目管理规范》(GB50216-2001)原样,只在个别词语与表述方面做了修改,但我感受这部分最虚,看着挺全面但是否就能操纵住了项目的质量、安全活动全过程,特别是对设“、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响,而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节大概未能很好地表述出来同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安全操纵的问题,其过程样式与施工管理区别也是比较大的,对这二方面问题的解决我感受现在搞出来的稿子都没能完善,希望大家职教第四部分项目核心业务管理11项目技术管理通常规定工程总承包项目的技术管理工作的范围包含工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面1工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术根据的设计文件与图纸的整个活动过程,通常分为基础工程设计与全面工程设计(我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设“)2工程设计的审杳是指在工程设计单位之外另行聘请有资质与经验的设计单位或者者组建专家组做为设计咨询,负责对设计全过程与设计成果进行监督、检查与指导.3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或者技术诀窍(NOW-HOW)其使用可使用技术转让或者限定使用等方式,工程总承包项目通常使用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权,在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计与参与性能考核等方面技术屐务4工程勘察是指测绘工程地形图与提供地质报告等方面的工作,该项工作应该在工程总承包项目合同维定前完成,否则承包商将承担巨大的工程风险当然,假如雇主能够提供初步的地形图与地质勘察报告,承包商能够考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘与全面地质勘察工作,但这将对项目总工期与总费用的操纵产生不利影响工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行的主导地位,它既是项目实施过程中后续几个业务流程(采购、施工、开车)的要紧根据,也对项目的质量、建设周期、成本与项目投产后的经济效益与社会效益起着决定性的作用,是项目管理全过程的一个重要方面工程总承包项目的技术管理包含下列内容1技术管理基础性工作2勘察与工程设计匚作的管理工作3采购、施工、开车过程中的技术服务工作4技术开发管理工作5项目技术经济分析与评价项目的技术管理由项目经理部的技术经理负贡管理,必要时可设置.项目总工程师作为技术总负贡人.项目技术经理履行下列职贡1主持项目的技术管理2主持制定项目技术管理工作计划3组织有关人员熟悉合同的技术条件与有关资料,检查设“输入的有效性必要时组织做好测量及其核定4组织设计审查,检查设计输出的正确性5负责组织向采购与施工部门的技术交底6协助开车经理组织开车前的技术培训7组织现场的技术服务8参加工程验收9组织各项技术资料的签证、收臾、整理与归档10领导技术学习,交流技术经验10组织专家进行技术攻关11蛆织工程费用三次估算的编制.13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会,检杳分析存在的问题,研究处理措施,按月编制设计情况报告14组织对项R有关设计文件、资料的整理与归档15组织编写项目设计完工报告.项目经理部的技术管理应按照合同规定与行业技术管理政策制定相应的技术管理制度技术管理计划H.
2.1技术经理负贡根据项目总体进度计划与项目技术费用操纵目标的要求,组织编制技术管理计划工程设计工作计划通常应包含下列内容设计工作范围、设计原则、设计基础数据与项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进度/仍用操纵要求与目标、设计质量管理与操纵、设计文件与资料的管理设计计划由项目技术部门负责编制,项目经理批准后执行假如项目实施使川设计分包的方式,设计计划由项月经理部向设计分包单位提出总体要求,由设计分包单位负货编制,项目经理部负责审查与批准.设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制,项目经理部负责审查与批准专利工作计划应由专利商负费编制,项目经理部负贡审杳与批准1125勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求,由勘察分包服位编制,项目经理部负责审查与批准工程设计进度计划,应按照项II总进度计划的要求编制分装置的全面设计进度计划该计划应由项目技术部门配合项目操纵部门编制完成经项目经理审在后按合同规定的程序报雇主批准后实施假如使用设计分包方式可由设计分包单位负贡编制,按项目设计进度计划的审杳规定审定工程设计管理假如项目实施使用设“•分包方式,工程设”•单位的选择通常应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计玳位一致,以使项目实施在技术上与合同保持一致.假如设计单位的方案设计工作组已经解散,能够通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担为保证设计进度与质量,务必成立为完成项目工程设计而建立的设计工作班子,将要紧专业的全部设计人员与辅助专业的要紧设计人员集中办公,设计的校、审人员可不集中设计工作流程大致包含签订设计协作表、基础设计包设计与审查(仅指需使用专利技术的项目)、各专业互提条件与向供货商询价、基础工程设计与审查(包含设计咨询、专利商、雇主)、全面工程设计与审查、向施工单位技术交底与现场技术服务、参与培训与开车技术指导在编制工程设计进度计划时,应根据项目总体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排在工程总承包项目实施过程中,特别要解决好采购纳入设计程序后筋要早出询价文件(数据表)与为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾工程设计的质量操纵关键是对设“输入与输出的操纵,输入要保证基础数据与设”•条件正确输出要保证设“•文件与图纸符合合同要求、使用的标准规范正确与适当,在当前设计单位普遍使用计免机CAD软件进行设计的情况下,特别要防止由于把其它项目的图纸直接用于在建项目造成的设计图纸错误工程设计费用的操纵包含设计人工时的操纵与工程造价的操纵,对整个项目的成本操纵来说对后者的操纵更为关键,工程设计的结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必需保证的原则保证工程成本操纵彳j效性的方法是将基础工程设计与全面工程设计与项目经济合理性的评估相结合同步完成,通过首次核定估算与二次核定估算的编制及时检箱工程设计的经济合理性设计方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段工程设计变更是设计管理的一个琲点设计变更性质的判定首先务必以合同规定的技术方案为根据,关于改变合同技术方案的设计变更,假如来自雇主方应按合同变更处理,假如来自承包商的设计部门则应首先做技术经济论证,然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序处理关于合同未微规定的技术方案进行设计变更,假如设计文件、图纸尚未提交给雇主方,能够按照内部变更程序处理,假如已提交给雇主方,则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序
11.4竣工文件的管理按合同规定的竣工文件标准要求,项目技术部门负责编辑的统筹工作,会同采购、施工、开车与财务部门认真整理工程竣工资料,并将竣工资料根据项目的内在要求,进行分类组卷编辑成册1142竣工文件的内容应包含(I)在施工部门提供的竣工图基础上加工出版的竣工技术文件与图纸<2)施工技术资料工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料
(3)采购资料设备技术说明书、操作手册、配件图册、各类检验合格单证;
(4)开车资料分阶段开车验收合格的资料
(5)竣工结算资料12项目物资供应管理通常规定项目物资供应管理范围包含设备、材料与施工机械等的供货及现场的物资保管工作,从设计发出请购单到安装调试工作结束,构成项目的物流管理过程供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点由于采购对项目成本、质量与安全操纵有显著影响,承包商应自主负责采购项目的关键物资,对市场化程度高的各类材料与施工机械等可交专业供箱公司采购或者向施工分包商分交,对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验办法项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理项目采购经理履行下列职责1主持项目的采购管理2主持制定项目采购工作计划3组织项目采购班子项目结束时,对参加本项目采购工作人员提出考评意见4根据项目主进度计划,组织编制分装置采购进度计划与采购全面进度计划.5根据工程设计文件编制项目物资供应清单,如涉外项目应按照海关编码的要求编制,以便及时办理项目进出关登记手续同时协助工程设计部门,及时完成项目材料操纵统一规定6按评审程序提出合格供货厂商短名单(如合同规定需经雇主批准负贡履行手续)对关键设备与材料应进行事前考察7根据技术部门提供的请购文件,组织完成竞争性询价与评审,按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同8督促厂商履行供货合同,特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACFQF制造图纸,与现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作负贡办理国际海洋运输与保险10建立项目仓库管理制度,及时掌握物资供应动态,保证现场需要II定期召开采购进度计划执行情况检查会,检杳分析存在的问题,研究处理措施,按月编制采购情况报告12组织对项目布■美采购文件、资料的整理与归档13组织编写项目采购完工报告
12.
1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定与承包商企业的有关管理规定制定相应的管理制度
12.2物资供应的计划与操纵管理
12.
2.1采购工作计划应包含1采购范围主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围2采购原则
(1)经济原则采购责用操纵的目标与要求
(2)质量原则选择与审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行
(3)进度原则进度操纵的要求与目标;
(4)安全原则
(5)。