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宝铁人力资源分战略及其相关措施(DOC17页)在企业人、财、物、信息等诸资源中,唯有人的资源最为宝贵由于其他任何资源均由人来开发、利用的通过合理的开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增值效益未来的市场竞争归根到底是人才竞争企业开始把重点放在人力资源的管理上
一、宝铁人力资源状况分析通常而言,人力资源管理政策能够大致分为四个方面•一是雇员与管理者的沟通,这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率;二是人力资源的流淌管理,包含各类层次上的人员的流入、流出与人员的培训,这是公司人力资源管理的口常事务,保证公司的各类战略能够顺利实施三是建立业绩评价体系,这是人力资源管理中的一大关键,它是人力资源管理与评价的基础;四是建立有效的新酬管理体系从以上四个方面,我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结与归纳
(一)雇员与管理者的沟通宝铁的管理重在管理与操纵,因此在宝铁有开“三会”的惯例,即每月经营分析会,每周例会,与每日早会公司领导参与公司的早会“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员与管理者的沟通,但是雇员的情感需求是不断变化的,管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程,为了制造一个尊重员工、鼓励个性进展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间,宝铁任重而道远
(二)培训宝铁所有员工持证上岗,平均每人持上岗证两份以上,而且宝铁每年都有对培训计划但在培训上的力度不够,使得一些培训难免停留在表面,以致于员工素养难以跟上现代物流业的进展,造成许多工作无法开展,好的管理措施难以落实c三)业绩评价通常而言,财务指标反映企业过去的经营业绩,股价作为预期收入的现值,则反映企业未来的盈利潜力一个有效的经营者业绩考核体系,应该将两者结合起来,从而兼顾股东的当前利益与长远利益对通常员工业绩评价的一种被广泛使用的考绩方法是业绩评定表,它根据所限定的因素来对员工进行考绩,被称之业绩评定表使用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速评价所选择的因素有两种典型类型与工作有关的因素与与个人特征有关的因素注意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量;而个人因素有诸如依靠性、积极性、习惯能力与合作精神等个人特征评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作图8-3绩效评价业绩评定表法工作质量:在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁与完成情况可靠性考虑对员工实现工作承诺的信任程度积极性考虑是否自信、机智并愿意承担货任习惯能力考虑是否具备需求变化与条件变化的反应能力合作精神考虑为他人及与他人工作的能力假如让你加班,是否愿意同意?未来成长与进展的潜力•目前工作中最高或者接近最高的业绩•这个工作中最高或者按照最高的业绩,但在另一工作中有成长的潜力评价方法进行360度的评价(来自上级、下级与同事)评价的结果从当前工作的最好或者接近最好的业绩一直排列下去,没有明显的界限尽管在对过去业绩与将来潜力同时做出评价方面有些欠缺,但这种作法还是经常被使用
五、宝铁业绩报酬体系的构建该激励体系基于如卜逻辑高业绩需要高努力,高努力需要以高收入为激励这里有一个假设前提,那就是管理者能够推断每个雇员的努力程度毕竟是多少,并根据不一致的努力程度采取不一致的激励方式业绩报酬体系的存在使工人的期望效用与可观测产量(即可观测业绩)一同提高报酬的形式包含上级、同事的赞许,上级对雇员升迁的暗示与现今与将来收入尽管有些工作,如销售能够以客观评价标准来衡量,大多数工作的业绩无法用客观标准评估,而且容易观测的业绩常常是团队的业绩团队的产出是团队所有成员共同努力的结果,而个人的努力程度作为其中一部分是难以准确计量的尽管客观评价标准存在种种不足,管理者为了减少组织内的冲突,仍然偏向使用客观评价标准,而非主观评价分析至此,交大欧姆龙宝铁项忖组推出下列几点a)个人的业绩是可观测的,管理者会制定出量化到个人的客观标准,据此支付相应的报酬b)个人的业绩是不可观测的,但其所在的团队的业绩是能够观测的,我们能够将一个团队作为一个单位,制定衡量团队业绩的客观标准,操纵团队所获报酬的总量,同时给予团队内部分配自主权c)个人的业绩是不可观测的,且仅与整个组织的业绩有关时(这部分人通常是该组织的高级管理人员),其报酬的支付方式应以整个组织的业绩有关联,对盈利性组织来说,也就是与预期利润有关联这实际是利润共享计划(如职工持股计划)的理论源泉能够认为职工持股计划(ESOP)实际是业绩工资的•种支付方式我们并不主张全民持股,即全面推行职工持股整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果,不一致的人员在组织价值性的不一致阶段发挥各自作用,直接将组织所有成员的业绩与组织的最终产出相联系,会产生“搭便车”现象假设其他成员不降低努力程度的前提下,那些自身业绩与组织最终产出不直接有关的成员会通过降低自身努力程度来提高自己的边际效用能够认为,将组织成员的收益与整个组织业绩直接有关联是一种不精确的业绩评价标准,仅适用于组织中的高级管理人员,不仅由于他们要对整个组织的绩效负责,而且由于他们的努力程度最难准确计量根据宝铁H前情况,我们能够就通常员工与公司高级管理层建立一个新酬体系,通常员工要紧以工资为主,而公司的高级管理层使用“基薪收入+年度奖金+风险收入”做法其中,基薪收入是年度经营的基本报酬,年度奖金是根据本年度经营业绩作出的奖励机制,是一种短期激励方式;风险收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的其要紧表现形式是股份期权,或者是虚拟股份期权,也能够考虑一定比例的风险收入用现金支付下面要紧分三个部分分析新酬体系,第一部分要紧涉及的是通常员工工资与公司高层管理者基薪的确定;第二部分要紧确定年度奖金;第三部分要紧分析股份期权,虚拟股份期权的实施办法
(一)宝铁公司工资制度的重建战略导向公司将薪酬作为实现进展战略,拓展人力资本瓶颈的重要手段公平原则公司根据每位员工对公司奉献的大小,公平、公正的确定他们的薪酬;力求使得每位员工具有可比性;在条件同意的情况下,使得期薪酬超出有关企业透明原则公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的熟悉工作与薪酬之间的因果关系分享原则让员工分享公司部分的利润补偿原则根据不一致地点的生活水平、经营成本等方面的差异,对员工的薪酬水平进行适度调整
1、基本薪酬计算方法公司运用薪点制作为计酬方法第一步,根据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素,确定薪点数(附图8-4)比如,比如某员工担任分公司经理职务,能够得到800薪点本科学历,可得薪点50他是中级职称,能够得到薪点50点,工作五年,可得薪点50点,他已经担任分公司经理4年,可得薪点40点该员工的总薪点是总薪点=800+50+50+50+40=990第二步,根据公司业绩确定基本薪酬率,即每一薪点可得的货币薪酬比如,根据公司某一年度财务状况,基本薪酬率能够确定为4元,即每一个薪点为4元第三步,求出每位员工每月的货币薪酬在我们的例子中,该员工的基本月薪是月薪;薪酬率*薪点=4*990=3960元附图表
2、公司高级管理层与通常员工的年度奖励一一短期激励形式1通常员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数,系数要紧根据不一致的岗位,或者是在目标管理中不一致的角色来确定;2公司高层管理者能够根据当年的各类指标的完成情况来确定系数的大小,各类指标的选定务必具有一定的针对性,也要考虑各类环境情况
3、高级管理人员的持股制度与虚拟股份期权制度一一长期激励形式在信息不对称的情况下,年度奖金、年薪制等短期物质激励机制往往蕴涵着企业经营者的道德风险为了获得更多的短期收益,企业经营者能够减少对关系企业长期进展的项目的投资,多上见效快的项目对此,企业的所有者由于缺乏有关信息无法阻止经营者的短期行为人力资本主导下企、也经营者激励体系的建立,将企业经营者的短期收益与长期收益紧密地结合起来,不仅将企业经营者的激励性报酬推迟,而且还要使其与到期支付时的企业价值挂钩,这样就保证了经营者的决策符合企业的长期进展目标高管持股制度高管持股制度是一种比较完全解决企业中代理问题的方法,它与通常的激励体系有所差异,通过高管持股来解决高层管理者的动机问题对高层管理者实施持股计划能够彻完全底地解决代理问题,高层管理者的利益与公司的利益一致了具体来说,能够把一部分公司股份根据每股净资产的价值出售给公司高层管理者,高层管理者能够通过公司资产抵押获得银行贷款来支付购买股份所需资金相对激励而言,高层管理者持股关于代理问题的解决是最完全的虚拟股份期权计划现阶段计划的授予对象要紧为公司的高级管理人员与技术骨干该计划的总体构思是抽取公司一部分股份转换为公司的“虚拟股份”并由授予对象持有,持有人在规定的期限后按照公司的股份价值以现金分期兑现只是借鉴股份期权的操作及计算方式,将奖金延期支付,并非真正的股份期权国家在股票期权问题上还没有明确的政策,虚拟股份期权只能使用内部结算的办法进行操作大致的操作程序是.设亡一个专门的奖励基金作为进行虚拟股份奖励的基础;.确定每年提取的用于虚拟股份期权的奖励基金的总额;.确定公司虚拟股份的初始价格;.确定公司每年发放虚拟股份的额度;.对授予对象进行综合考核确定其评价系数及虚拟股份的分配比例系数;.确定单位系数的分配数量及受益人所获虚拟股份奖励的数量(重点向要紧管理人员与技术骨干倾斜,占总数20%的高级管理人员与技术骨干可获得总额度的80%其余人员则获得剩余的20%);.公司与每一位参与者签订合约,合约中约定虚拟股份期权的数量、兑现时间表、兑现条件等,以明确双方的权利与义务;.虚拟股份的兑现受益人在被授予并持有虚拟股份达到规定期限后逐步将其持有的虚拟股份转换成现金,转换价格以公司股份价值为基础公司每股价值以企业每股净资产计算当然,授予股份期权时,公司务必通过一定的考核程序,确定每一位受益人的具体数额
六、近期管理措施建议(-)完善员工招聘制度分两种情况
(1)通常人员或者应届毕业生招聘;招聘的过程通常如下各部门提出人员招聘计戈IJ报人力资源部门汇总一人力资源部门协调后,报总经理批准一对外公布招聘信息、参加招聘会等一对应聘资料进行初步批阅并分析一确立初试人员名单一通知面试时间一第•轮面试一删选、确定第二轮面试名单一笔试及第二轮面试f确定录用名单,报总经理批准f通知录用面试分两轮,由人力资源部人员进行第一论面试,着重测试应聘人员的基本素养、知识结构、道德水准、健康状况等由各部门进行第二轮面试(可同时进行笔试),要紧是专业知识的考核其中考虑到宝铁员工中多为劳务工的现状,可通过月浦劳务所招聘,而不必通过上述较详尽的招聘程序
(2)中层干部以上人员招聘本公司员工推荐或者通过猎头公司招聘
(二)完善员工培训制度员工的培训对宝铁而言更为重要,作为提高管理质量,争取更高客户满意度的重要一环务必对员工进行培训培训要紧着重于业务知识的培训与公司文化、规章制度的培训可由总经理办公室具体负责指定培训计划,人力资源部门负责具体实施
(三)完善员工管理制度除了员工的日常管理之外,应注意完善两项制度
1、员工档案卡制度全面记录员工的有关信息、优缺点等,有利于有针对性地进行培训
2、岗位卡制度全面描述岗位职责与任职要求,以有利于招聃宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价,对公司的要紧领导进行无记名打分,应该说,这种评价方法具有一定的主观性与随意性,在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做
(四)激励员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动,特别关于高层管理人员,他们的业绩与通常员工相比要难于计量与监督,且面层管理人员关于公司价值实现有重要作用管理上有句话说,高层领导的职责是做正确事,中层领导的职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事因此宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策与执行,而这需要相应的激励制度通过分析目前宝铁高级管理人员的薪酬结构,对公司的激励体系就能略窥一二了公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示基本薪金(包含各类福利与保险)占总薪酬的65%左右,奖金占20%左右,其他津贴占15%左右大致上我们能够看出宝铁公司的薪酬制度是一种职务工资制度,加上适当的短期激励,没有充分考虑激励的作用,特别是对高层管理人员的长期激励没有给予重视图8」宝铁公司薪酬结构图当然除了以上四个比较普遍的方面以外,宝铁还存在着人力资源整体素养不高,管理人员比例相对较低等弊病
二、增强雇员沟通战略在充分考虑宝铁人力资源管理中上述要紧问题的基础上,我们能够制定出比较全面的人力资源战略分别从雇员沟通,人力资源流淌,业绩评价体系与公司激励体系几个方面提出管理人力资源战略本部分要紧讨论雇员沟通的战略导向接下去的一个部分讨论人力资源流淌管理,最后一部分实际业绩评价体系与公司激励体系增强雇员沟通战略要紧着眼于通过改变过去宝铁的一些传统管理方式来达到增强雇员沟通与提高雇员积极性与工作效率这要紧从三个方面入手从传统的命令式管理转向目标管理导向、参与管理、情感管理
(一)宝铁的目标管理导向
1、目标管理目标能够作为一个系统的精髓贯穿于管理的始终,成功的员工管理儿乎都是以目标管理为基础的所谓目标管理乃是一种程序或者过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任与分目标,并把这些目标作为组织经营、评估与奖励每个单位与个人奉献的标准目标管理重是一种参与的、民主的、自我操纵的管理制度,也是•种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度在这•制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依靠、支持,下级在承诺目标与被授权之后是自觉、自主与自治的目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统i的目标体系只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核与奖评的根据,成为评价管理工作绩效的唯一标志至于完成目标的具体过程、途径与方法,上级并只是多干预因此,在目标管理制度下,监督的成分很少,而操纵目标实现的能力却很强
2、宝铁目标管理的基本程序宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果1目标的设置这是目标管理最重要的阶段,第一阶段能够细分为四个步骤
①目标预案这是一个暂时的、能够改变的目标预案,能够由上级提出,再同下级讨论;也能够由下级提出,上级批准不管哪种方式,务必共同商量决定;其次,领导务必根据企业的使命与长远战略,估计客观环境带来的机会与挑战,对本企业的优劣有清醒的认识对组织应该与能够完成的目标心中有数比如说,假如宝铁要就某•业务进行整合,公司高层能够先提出预案,然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案最后经公司批准执行
②分析组织目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,能够选择从宝铁内部人员招聘也能够从社会上招聘
③分解FI标首先下级明确组织的规划与FI标,然后商定下级的分目标在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级进展•致性与支持性目标分目标要具体量化,便于考核分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能每个员工与部门的分目标要与其他的分目标协调一致,支持宝铁与组织目标的实现
④条件与协议分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图2实现目标过程的管理目标管理重视结果,强调自主,自治与自觉,并不等于宝铁高层领导能够放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局因此宝铁高层领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会与信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织H标实现时,也能够通过一定的手续,修改原定的H标3总结与评估达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环假如目标没有完成,应分析原因,总结教训二宝铁的参与管理导向所谓参与管理就是指在不一致程度上让员工与下属参加组织的决策过程及各级管理工作,让下级与员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究与讨论组织中的重大问题,他们能够感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益与组织进展密切有关而产生强烈的责任感;同时,参与管理为员工提供了i个取得别人重视的机会,从而给人i种成就感员工由于能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励参与管理既对个人产生激励,又为组织目标的实现提供了保证参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入继而影响组织的绩效与员工的工作满意度
1、宝铁推行参与管理的三个要素1权力权利指提供给人们用以决策的能力,包含工作方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等授予员工的权力大小能够有很大的变化,从简单地让他们为管理者要做出的决策输入•定的信息,到员工们集体联合起来做决策,到员工自己做决策2知识与技能员工参与管理,他们务必具有做出好的决策所要求的知识与技能组织应提供训练与进展计划培养与提高员工的知识与技能3报酬报酬能有力地吸引员工参与管理有意义的参与管理的机会一方面提供给员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足在推行参与管理的过程中,这三个因素务必同时发生作用,才能有效地提高生产力
2、宝铁推行参与管理的形式宝铁实行员工参与管埋要紧有分享决策权、代表参与两种形式分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权管理者与下级分享决策权的原因是,当工作变得越来越复杂时,他们常常无法熟悉员工所做的一切,因此选择了最熟悉工作的人来参与决策,其结果可能是更完善的决策各个部门的员工在工作过程中的相互依靠的增强,也促使员工需要与其他部门的人共同商议这就需要通过团队、委员会与集体会议来解决共同影响他们的问题共同参与决策还能够增加对决策的承诺,假如员工参与了决策的过程,那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策代表参与是指工人不是直接参与决策,而是一部分工人的代表进行参与西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与代表参与的目的是在组织内重新分配权力,把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与常用的两种形式是工作委员会与董事会代表工作委员会把员工与管理层联系起来,任命或者选举出一些员工,当管理部门做出重大决策时务必与之商讨董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度,提高了生产力因此,参与管理在西方国家得到了广泛的应用,同时其具体形式也不断推陈出新近年来,我国的企业也注重使用参与管理的方式国内比较著名的员工参与管理应用就算中国平安保险公司在这方面的变革具体举措有总经理接待日,合理化建议等
(三)宝铁的情感管理导向人是有着丰富感情生活的高级生命形式,情绪、情感是人精神生活的核心成份“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为”作为领导者,仅仅依靠一些物质手段激励员工,而不着眼于员工的感情生活,那是不够的,与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的现代情绪心理学的研究说明,情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用,它支配与组织着个体的思想与行为因此,情感管理应该是管理的一项重要内容,尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础,这一点对技术创新型企业特别重要宝铁推行情感管理的方式有
1、承认情感在工作场合的合法性;
2、通过企业价值观来联接所有的员工;
3、注意运用管理技巧比如通过听取别人的牢骚与意见,相互提供一些面对逆境的建议宝铁推行情感管理,能够通过这种情感的纽带,将员工的个人价值观与企、业的价值观结合起来,为一个共同的目标而努力,也就是说使员工的努力方向与企业的进展方向达到高度统一,情感管理能够作为目标管理的具体手段运用
三、人力资源流淌管理本政策领域要紧处理公司中各个层次上人员的流入,流出与内部流淌关于通常的人员流入要紧是根据业务的需要而定,关键是公司内部员工升迁与转换岗位,另外还涉及关于跳槽员工的管理
1、公司的升迁制度员工的升迁要紧是根据目前岗位的需要,与员工本身工作质量与性格,具体的升迁过程可用下图表示图8・2公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常见,也是最有效的方式是使用“内部招聘”,内部招聘不仅能够增加员工之间的竞争意识,也能够提高员工工作的积极性,当然内部招聘过程中一切都务必透明操作,而且关于升迁的各类标准也要公开宝铁推行内部招聘的借鉴“内部跳槽”式的人才流淌是要给宝铁公司内部员工制造一种可持续进展的机遇在公司内部,假如一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为公司里的另一项工作更加适合自己,但要想改变一下岗位并不容易许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对宝铁本身就是一种缺失i个公司,假如确实要用人所长,就要为职员们提供选择的机会只要他们能干好,尽管让他们去竞争内聘市场的存在使企业员工在存量不变的情况卜自发的进行优化配置日本索尼公司每周出版一次的内部小报,经常刊登各部门的“求人广告”,职员们能够自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止另外,公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作,特别是关于精力旺盛、干劲十足的职员,不是让他们被动地等待工作变动,而主动给他们施展才华的机会索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位提供机会,而且人事部门还能够从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取计策进行补救这样,公司内部各层次人员的枳极性都被调动起来当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也会得以表达宝铁公司能够根据公司内部具体情况使用有关措施盘活企业内部员工的活力特别是宝铁有机会同意股份公司的两库的话,更能够试用这一制度以有利于激发原宝铁公司员工的工作积极性宝铁实行跳槽管理的借鉴跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式,尽管很多企业对跳槽的现象不再陌生,但乂有多少企业能积极的面对这一现实员工跳槽对企业的影响我们要正确分析,跳槽员工能够分为下列几种不能胜任型,心存不满型,怀才不遇型,远大志向型.不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力,不i致的企业对人才有不一致的要求,换一个环境对企业对跳槽者都是有益的.心存不满的员工可能是对企业的某些制度或者人际关系存在不满,假如心存不满的员工在企业中占有相当的比例,那么企业应在制度方面进行研究,必要时做出调整.怀才不遇的员工要么终日郁郁不快,工作出勤不出力,要么另觅高枝怀才不遇的员工大概能够归为心存不满类,此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养上.远大志向型员工本身对企业没什么意见,“围城陷阱”让人总是以为外面的世界更精彩分析了这四类跳槽人员,能够认为跳槽本身能够作为个人不断试错进行优化的过程,也能够作为企业自身寻找不足的动力跳槽人员不乏极具才智的精英,他们的离去能够说是企业的缺失很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或者办法,这是有抱负的人才常常特有的心态,出去看一看、闯一闯,往往能学到更多的知识,积存更多的经验教训,假如这些人才能再回来,一方面他们会更踏实的工作,另一方面还降低企业的培训成本这样的人才值得企业珍惜、拥有,值得企业吸引回头即使这些人才不再回头,企业如能与其保持良好的关系,或者许对企业自身的业务也有所裨益可见,如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽管理该公司坚持“尊重人”的原则,尊重员工离开公司的选择,同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念,有才之士即便是离开了,公司也会努力让他们回来他们的制度规定假如公司员工离开公司后90天内重回公司,其工龄将在离开前的基础上连续计算摩托罗拉公司的人才跳槽离去后,公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系,并向他们表示,公司欢迎他们回来摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理,可见其制度的完善性正是有了•系列齐全、完善的制度与对制度的认真执行,使得摩托罗拉的管理制度化、规范化,公司的效率、效益大为提高关于宝铁而言重要的不是第一线的操作工人而是具有长期管理经验的管理人员对他们的跳槽管理显得尤为重要
四、构建宝铁的员工评价指标体系人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为与组织内群体与个人的行为,并按此标准对组织、群体与个人的绩效作出评估,以达到反馈与操纵的目的绩效评估是人力资源开发与管理中必不可少的一个重要构成部分,只有在组织对个人绩效作出公正的鉴定与评估,才能为公司内部升迁与薪酬制度的有效运行提供保障,升迁制度与薪酬制度的激励作用才能得以发挥,有利于调动员工的枳极性,从而达到有效的人力资源开发与管理由于高级管理人员与通常员工各自绩效的表现形式差异很大,因此关于他们绩效的评价指标有差异确定经营者业绩的评价指标,通常可分为两大类一是财务指标,如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等二是市场导向指标,如股票价格、股价年增长率等员工姓名工作头衔技术职称部门基层主管评价时期从至IJ评价说明.每次仅考虑一个因素,不同意因某个因素给出的评价而影响其他因素的决策.考虑整个评价时期的业绩避免集中在近期的事件或者孤立事件中.以满意的态度记住通常员工应履行的职责高于通常水平或者优秀的评价说明该员工与通常的员工有明显的区别评价因素较差,不符合要求低于通常,需要改进,有的时候不符合要求通常,一直符合要求良好,经常超出要求优秀,不断地超出要求工作量考虑完成的工作量,生产率达到可同意的水平了吗?图8-4职务薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总工100004总监、总工、资深副总工90005部长、子公司总经理、副总工75006副部长、子公司副总经理、分公司经理、不担任领导职务且具有高级职称的科技专家55007部长或者者总经理助理50008主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合管理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人300-40009总公司管理类职员、执行经理32010总公司非管理类见习职员24011一线班组长,技术员工、活动组、专卖店的负责人170-20012一线通常员工80-160图8-5职称薪点津贴薪点序号职称起点薪点津贴备注01高级40享有学历或者者学位津贴的减半02中级24享有学历或者者学位津贴的减半03初级10享有学历或者者学位津贴的减半图8-6学历或者者学位薪点津贴薪点序号学历或者者学位起点薪点津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视为博士,有职称津贴减半03硕士30两个本科视为硕士,有职称津贴减半04本科或者学士20两专科视为本科,有职称津贴减半05专科15有职称津贴减半06中专或者高中10有职称津贴减半07初中与其下5图8-7其他因素薪点薪点序号因素01公司工作年限每年能够增加2薪点02岗位工作年限主管10薪点,副部长、副总经理、分公司经理15薪点、部长总经理20薪点,总监、总工23薪点,副总裁30薪点,总裁40薪点岗位津贴只担任领导职务公司员工,岗位津贴6年封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销副总裁、财务、人力资源、营销、生产、办公室等部长或者主任给与相当于职位薪点1/10津贴05地区生活差异津贴上海北京88重庆类似地区506一线员工津贴按照工作职责,劳动强度定。