还剩32页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
宝洁全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商与经销商,全球雇员超过100000人2001-2002财政年度公司全年销售额为402亿美元在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司宝洁公司,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家与地区,其中包含洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业,迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇女卫生用品及口腔保健用品等迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业,1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位,在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁公司名列第三培训特色人才是一个企业成功的基础,关于宝洁而言,这也不例外最优秀的人才加上最好的培训进展空间,这就是宝洁成功的基础技术培训摩托罗拉大学要紧提供三类技术培训■给技师与工程师提供专业技术培训;■培训员工使用办公室电脑与各类软件工具;■派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训••市场与营销培训摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人务必通过良好的培训”因此,摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训摩托罗拉的泛培训文化,渗透到所有与其业务有关的企业与组织中摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程在过去的三年中,原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程”止匕外,摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”,请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训d培训不考试摩托罗拉培训与联想的“入模子”或者IBM的“魔鬼训练营”不一致,摩托罗拉大学根本就不考试,摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的,“由于我们培训员工的目的本来就不是为了考试的,我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的”在摩托罗拉大学,员工是培训的主体,一切靠他们自己摩托罗拉充分尊重学员的感受,甚至连培训的方式是不是最好的,也需要他们来打分,给课题组调整教材时作参考正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度,绝大数学员都能从培训中受益摩托罗拉大学尽管绝对没有传统意义上的考试,但也有四个层次的评估,即四级评估•第一个就是学员意见调查评估;•第二是学习者收获评估;•第三是应用程度评估;•第四是培训效益评估第一级学员意见调查表是100%要做的,而其他的评估需要在工作中去看了第二层评估与第三层评估是员工与主管双方的事,假如主管不负责任考核员工学习的收获与应用,那他派学员来学习就没什么意义每个员工与主管才是摩托罗拉大学最好与最后的“监考官”召培训将公司业务进展与个人职业进展相结合摩托罗拉一向强调将公司进展与个人进展紧密结合在一起摩托罗拉认为企业既要进展业务也要进展人,只强调培训一方是不合理的因此,摩托罗拉每年在做员工培训规划时,既考虑工作岗位的需要,也考虑员工个人进展需要什么技能举个例子来说,摩托罗拉的某个工程师在工作几年后,萌发转型去做市场的办法,他就能够跟主管讨论这件情况,主管会根据他个人的实际情况,提出合理的建议若是他确实具备这方面的素养,主管会给他安排相应的培训课程,比如增加一门市场研究或者品牌战略课程等摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程,这是很多企业做不到的地方尽管有些员工会由于得到了培训,掌握了一门新技能而跳槽但摩托罗拉能一如既往秉持进展人的理念,进行员工培训它们认为,单从数量上讲,可能会缺失一个人才,但是由于这种文化会吸引来两个人才,甚至更多很多人只看到了有人跳槽,而没有看到更多的人来投靠这正是摩托罗拉精明的地方成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸麦当劳简直成了快餐或者汉堡包的代名词,受到世界各地人们的欢迎目前,麦当劳在世界150个国家与地区设有28000余家连锁餐厅,每天为世界各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡,以每三小时就增加一个店面的惊人速度,持续地扩展麦当劳的创始人雷・克罗克制造了令全世界震惊的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹,雷・克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人钦佩不已、感慨万千雷・克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭1954年,雷・克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克与迪克两座闪耀眼夺目的灯光,拱门下如水的人流,惊呆了雷・克罗克麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷没有浪费,干净整齐,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包便宜、简单,质量不变价廉却又有利可图!雷・克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语这样的生意应该进展到全世界各地去雷・克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天决心购买推销麦当劳餐厅的经销权到1960年雷・克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门与麦当芳名称统统“据为己有”如今,在全美麦当劳快餐厅已达228家麦当劳功成名就,羽翼丰满后,便开始进军国外市场培训特色您一定会惊讶,一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费至少数10万元的投资与同意超过450小时的训练由于在麦当劳,强调是全职业规划培训I也就是“全职业培训”在麦当劳,从计时员工开始到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不一致的培训计划,通过各区域的训练中心与汉堡大学进行阶梯式的培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培养他们,要给他们这么多的训练?除了传递全球一致的产品与服务以外,更重的是使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长,成为国际型企业的优秀员工以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培养而成的当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,视其是否具有做餐厅经理的潜能在餐厅经理培养的一连串的训练计划方面,就是要训练实习经理能够做到餐厅经理内容包含从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作,使顾客的经验非常顺畅,到管理订货、排班几个系统的培训,一直到一个餐厅的领导,怎么样做团队的建立,到企业经营等在成为经理前的主管就要同意不一致阶段的培训中层主管的职责与餐厅经理是完全不一致的,着重在两个方面,一是顾问的技巧,另一是部门的领导除了训练、营运,还有很多其它专业职能的训练麦当劳的高层主管,在汉堡大学也要同意一系列的训练课程高阶主管通常关于从基层到中阶主管的进展,已经有某种程度上的掌握,才能做到高阶主管麦当劳的高阶主管训练有三个方面全球讨论会、外部进展讨论会及执行辅导麦当劳的管理人员95%要从员工做起每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工,包含日常培训或者去美国上汉堡大学麦当劳在中国有3个培训中心,培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习,北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过不单去美国、日本、新加坡,一些比较好的、他们没有去过的城市也要去一旦员工加入管理组,麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划,除了在麦当劳训练中心同意营运及管理方面的教育外,当他晋升至餐厅经理时,还能到汉堡大学HamburgerUniversity深造,同意更专业,更全面的训练在麦当劳,不管职位高低,给员工的训练永远是现在进行式;员工的成长也因而持续不断!在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳特殊而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀!在麦当劳,培训就是要让员工得到尽快进展很多企业的人才结构就像金字塔,越上去越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树一一假如员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分枝,再上去又成一个分枝,员工永远有升迁的机会,由于麦当劳是连锁经营这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低,部门经理以上层次的人才基本上没有流失麦当劳认为要想留住人才,薪酬福利很重要,但进展机会更加重要企业在对员工进行培训时,一定要与他的进展相结合,应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置,让员工看到进展的前景是很重要的在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高阶主管,与1/3以上的加盟经营者,是由计时员工开始的“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇,毕竟麦当劳是如何进行人员培训的呢?召认定培训的价值关于如何看待员工的培训与进展,麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话,第一句是ifweregoingtogotoanywhereweregottohavesometalent.Andgoingtoputmymoneyintotalent.意思即不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智慧同时不断地进行智慧投资因此,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的进展上做出很大的投资;另一句话是“Cashyoucanget;talentyouhavetodevelop.”这句话的意思是钱,你能够赚到;但是,关于智慧,务必花心思去培养在麦当劳,已认定了培训训练带来的利益与价值第一,麦当劳相信,只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队,才能够在顾客满意与员工满意上,达成企业目标第二,麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练由于训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,因此这对加盟经营者的生产力,也有很大的帮助第三,有效率地运用训练投资,关于麦当劳的股票投资人,也会产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、与想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当作一个很重要的资产d培训训练不只是课程与其它企业不一致的是,麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的,它不只是一个课程它强调对员工意见的重视,主动地执行训练计划,同时把培训训练,与员工职业生涯规划结合在一起在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练最后一个就是“衡量”,在企业的培训训练里面,衡量培训训练的结果,与企业的成果是否具有结合,是一个关键,因此麦当劳有很好的培训训练需求分析,针对需要去设计,同时务必要评估训练的成果,评估是否具有能够达到组织所需要的6传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效,在麦当劳的员工培训训练结构上,有两个重要的部份,一个是职业生涯学习过程,第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心,就是全球麦当劳的员工学习进展中心,包含汉堡大学麦当劳最要紧的价值观,就是“以人为本”,一个快速餐饮服务在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每一个人每一次的用餐经验,人在传递服务的过程里,假如有一些互动,有一些关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作延伸麦当劳最要紧的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的进展上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”在麦当劳里实现自我梦想的过程里,每一个学习者在每一个不一致的经验里,会学到一生受用的价值观跟技能6四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估第一个层次“反应”就是在上课结束后,大家关于课程的反应是什么,比如评估表就是收集反应的一种评估方法,能够借由大家的反应调整以符合学员的需求第二个层次就是讲师的评估每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,因此在每一次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧来做评估“在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,要紧想测试大家透过这些方式,毕竟保留了多少知识,以熟悉训练的内容是否符合组织所要传递的除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度,量化为一个评估方法,由于当学员提出他的学习,或者者是与大家互动分享时,我们能够明白他的知识程度,同时在每天的课程去做调整以符合学生的学习需求第三个层次是“行为”在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或者直属主管做一个评估,然后通过训练三个月之后,再做一次评估;由于学生务必回去应用他所学的,因此我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要,这也是现在通常企业比较少做到的,由于它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,因此很多企业都放弃没有做到汉堡大学很努力推动这个部份第四个层次,就是“绩效”方面课后行动计划的执行成果与绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都务必设定出他的行动计划,回去之后务必执行,执行之后会由他的主管来为他做鉴定,以确保训练与绩效结合“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财曷宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说“假如你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉相反,假如你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业进展蓝图宝洁公司是当今为数不多的使用内部提升制的企业之一员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的进展与培训通过正规培训与工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位与针对性具体内容如下存全员全员是指公司所有员工都有机会参加各类培训I从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不一致的工作岗位来设计培训的课程与内容d全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业进展的整个过程这种全程式的培训将帮助员工在习惯工作需要的同时不断稳步提高自身素养与能力这也是宝洁内部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助日立公司最早能够追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂,1920年该厂被改构成名为日立制作所的股份有限公司,日立因此正式得名从成立起,日立坚持“利用自主开发的技术,进行电机生产”的进展理念,在各个领域进展壮大起来,从最初的重工业起步,后来依次逐步扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域,到今天日立公司已进展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序,日立1994年度的销售额已达世界第三位,在电气产业中占世界第一位2000年12月15日,世界著名财经日报《金融时报》评选出了2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司”日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位排名1至4的电器公司是诺基亚、通用电器、三菱与西门子日立公司自20世纪60年代起,就向中国提供了大量的技术、设备与产品等,并积极开展在华投资活动,日立作为日本企业率先于1981年在福建省建立了首家合资企业,尔后又在中国各地建立了19家合资与独资公司为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业,日立(中国)有限公司于1994年10月成立,作为中国的地区总部、投资性公司与为日立制作所提供业务支持的公司,其职能与规模正在不断进展壮大培训特色日立公司的经营者认为企业要担负起为社会培养人才的使命,通过企业内部教育,一是要培养员工高尚的人格与制造能力、责任感与实践能力二是要促使企业内部人员学习与掌握知识与技能,从而保证企业人员顺利地完成业务工作,习惯高水平的经营技术革新为了达成上述目标,日立公司摸索出一套完备的人才培养体系,它按照教育对象的不一致,把培训分为三大类,每一类又按照不一致层次进行培训召经营管理人才培训经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织与经营管理能力,扩展他们的视野,促使年轻一代迅速进入经营管理第一线,培养他们开拓事业与创业的精神经营管理人才的脱产培训要紧在日立综合研修所进行,该所共有四个培训中心培训根据不一致的层次分别进行最高级别事业部总责任人(厂长)培训培训时间每年两次,每次16人,时间为3天培训内容内容为国内外形势、经营思想培训方式以讨论为主第四级别事业所副所长(副厂长)培训培训时间每年两次,每次20人,时间为10天培训内容各类管理技术培训方式白天上课,晚上讨论第三级别部长培训培训时间每年9次,每次16人,时间11天培训内容经济动向、文化素养,另有部分特别培训,以专项业务为主培训方式白天一半上课,一半讨论,晚上个人研究与小组讨论第二级别副总工程师、主管研究员培训培训时间每年1次,每次16人,时间为12天培训内容经济与技术动向、管理技术、文化素养培训方式上课加讨论第一级别课长、主任工程师培训培训时间每年44次,每次20人,时间为5天培训内容管理技术、文化素养与专业技能培训方式上课加讨论e专业技术人员培训专业技术人员培训的目的:•一是促使专业技术人员熟悉企业传统产品与新产品方面的知识与技术方面的基础知识;•二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等,扩展视野,提高综合思维能力;•三是促使专业技术人员学习尖端技术,如极限技术、跨学科技术与系统技术等新领域,以避免产品落伍,失去机遇日立所属的各事业所或者工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或者讲座,全公司规模的专业技术人员培训要紧由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院与日立京滨工业专科学院举办培训内容也因培训对象的层次不一致而不一致培训对象:新进员工培训内容:基础知识与技术的培训要紧课程进修员教育、基础技术专门讲座与各事业所专门技术讲座培训对象骨干员工培训内容第一线技术人员、研究人员所需要的技术要紧课程基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮番讲读会、研究发表会与海外留学等培训对象管理层培训内容技术革命管理要紧课程讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修存生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象,由日立生产技能研修所举办包含管理类培训与技能类培训•管理类培训培训对象骨干技师、监督者、作业主任与专职人员(监督员、执行员、企划员与技术员)培训内容管理、监督者研修、管理技法、人际关系与新技术、系统等•技能类培训培训目的要紧是为了提高工程技巧,取得国家或者行业资格培训对象执行员、技师、企划员与技术员培训内容技能专门研修,包含有机械加工、电气电子、自动机器、机器操纵、0A、半导体制造与焊接等人是企业经营活动中最重要的因素日立公司之因此能取得今天这样的成绩,与它对人才的重视与培养是分不开的日立公司通过几十年的实践,总结出了一些适合自己企业人才培养的经验召培养人才要习惯经营环境的要求纵观日立公司的进展历史,能够看出,日立公司的成长与进展是根据市场的需求,逐步增加品种,不断地习惯社会需求的历史日立最初从重工业起步,后来依次逐步扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个领域,逐步进展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化•从培训课程来看随着经营战略的变化,日立的培训课程也不断丰富与完善比如近年由于信息产业的进展,日立的经营也向这方面倾斜在人才培养方面,不管是经营管理人才培训,还是专业技术人员培训,或者是生产技能培训,都增设了OA、软件等信息方面的课程另外,由于日立的经营向全球化进展,因此国际教育成为日立公司人才培养的一个重要构成部分,特别是最近,日立着手开拓中国市场,因此在人才培养中增设了中国语课程;由于知识产权问题受到关注,因此新近开设了知识产权的有关课程•从培养对象来看日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息,根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向,正努力下功夫培养跨世纪人才,以增强企业的国际竞争力e既有分工又有合作的人才培养系统日立的经营是重视自主性的集团企业经营,日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担,既有自主,又有协作,形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统日立公司使用集团制,由四个集团构成,各集团按利润中心制进行管理,自主独立、自主进展,子公司既属于集团,又对母公司的依存度较低,保持了企业的活力尽管日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥,但人才培养的实施工作则根据不一致的类别、不一致的层次,由不一致的培训机构分担如经营管理人才培训要紧由日立综合研修所举办,专业技术人员培训要紧由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院与日立京滨工业专科学院举办,生产技能培训要紧由日立生产技能研修所举办这些培训机构既自主努力,又共同合作,形成一套完善的人才培养体系,为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用召重视对专业技术人员的培养日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发,研究开发的投入巨大,日立公司也因此获举世瞩目的进展日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍如何培养与使用这些人才,日立公司有自己一套独到的做法日立公司对待专业技术人员有这样一个提法,“让他做他想干的事”日立公司为专业技术人员安排工作的方针是按照本人的意愿做想做的工作,去想去的地方,从录用专业技术人员的那天起,就“爱惜每个人,想办法培养、开发智能”日立公司通过研究,熟悉到“人有了目标,就有了精神”因此,在专业技术人员的培训中,还强调让他们熟悉公司的使命、经营方针与各类制度,认识到个人的责任,自主自立,自我提高鼓励专业技术人员根据经营环境的变化,主动学习,更新知识,启发思想,同时对研究开发人员的学习与工作成绩及时给予评价在日立公司,专业技术人员的培养受到了充分的重视,大部分人的能力都得到了提高,他们为日立公司的进展立下了汗马功劳国间寻机西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司,历史悠久,规模较大它于1847年创业,至今已有150多年的历史,拥有职工40多万名它从创办时期两个人进展到今天成为世界500家大企业的第17位,德国100家大企业的第3位与世界六大电气公司之一如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家,设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域,成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一西门子进入中国后,中国已进展成为西门子亚太地区业务的一个要紧支柱西门子全球的各项业务领域在中国都有开展,其中包含信息与通讯、自动化与操纵、电力、交通、医疗、照明、零部件与家用电器如同世界其它地方一样,基础设施建设是要紧的业务领域截止2000年9月底,西门子在华长期投资总额超过5亿欧元西门子在全国各地设有40多家公司与28个地区办事处,为2万1千多人提供就业机会培训特色西门子公司能进展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成了公司整体进展战略的重要构成部分西门子公司一贯奉行“人的能力是能够通过教育与不断的培训而提高的,因而它坚持由公司自己来培养与造就人才存庞大的企业教育系统西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程早期的培训是在车间进行的,后来建立了各类专门的培训学校,并有了专业的培训老师目前,整个公司拥有11个综合培训中心,700名专业教师与近3000名兼职教师,在18个国家设有39个培训中心,形成了庞大的企业教育系统在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资4000万马克合同规定,中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训,目前该中心每年能够对800人进行培训在西门子的全体员工中,每年参加各类定期与不定期培训学习的多达15万人为此,公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备召包罗万象的培训内容西门子公司的培训内容包罗万象,课题针对各个部门与员工的实际需要为习惯技术进步与管理方式的变化,课程内容每年都有20%以上的调整,大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营与应用技术的需要设置的,很大一部分是在工作岗位上完成的在人才培训方面,西门子制造了独具特色的培训体系一一多级培训制西门子的人才培训计划从新员工培训I、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力与管理能力的培训通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术与管理人才因此西门子长年保持着公司员工的高素养,这是西门子强大竞争力的来源之一d新员工培训新员工培训又称第一职业培训在德国,通常从15岁到20岁的年轻人,假如中学毕业后没有进入大学,要想工作,务必先在企业同意3年左右的第一职业培训在第一职业培训期间,学生要同意双轨制教育一周工作5天,其中3天在企业同意工作培训I另外2天在职业学校学习知识这样学生不仅能够在工厂学到基本的熟练技巧与技术,而且能够在职业学成功与进展C全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,公司不仅有素养培训、管理技能培训,还有专业技能培训、语言培训与电脑培训等等6针对性针对性是指所有的培训项目,都会针对每一个员工个人的长处与待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑员工未来的职业兴趣与未来工作的需要公司根据员工的能力强弱与工作需要来提供不一致的培训I从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不一致的工作岗位来设计培训的课程与内容公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划与极具针对性的个人进展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥宝洁把人才视为公司最宝贵的财富重视人才并重视培养与进展人才,是宝洁公司为全世界同行所尊敬的要紧原因之一公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才宝洁为员工特设的“PG学院”提供系统的入职、管理技能与商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训e入职培训校受到有关基础知识教育通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力都会得到提高由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施,保证了第一职业培训的高水平,因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉由于第一职业培训理论与实践结合,为年轻人进入企业提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎在德国,中学毕业生中有60%〜70%同意第一职业培训;20%〜30%选择上大学西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人,参加企业3年左右的第一职业培训现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯・西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克目前共有10000名学徒在西门子同意第一职业培训,大约占员工总数的5%他们学习工商知识与技术,毕业后能够直接到生产一线工作第一职业培训(新员工培训)保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平与职业素养,为企业的长期进展奠定了坚实的基础召大学精英培训西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生,为了利用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划西门子注意加强与大学生的沟通,增强对大学生的吸引力公司同各国高校建立了密切联系,为学生与老师安排活动,并无偿提供实习场所与教学场所,举办报告会等1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳固而持久的伙伴关系,加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系与沟通西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后求职的指导与帮助,“高校联络处”也因而被称之西门子与高校沟通的桥梁进入西门子的大学毕业生首先要同意综合考核,考核内容既包含专业知识,也包含实际工作能力与团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位止匕外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行第1阶段让大学生全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息;第2阶段让大学生进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神;第3阶段将大学生安排到下属企业(包含境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验与知识技能目前,西门于共有400多名这种“精英”,其中四分之一在同意海外培训或者在国外工作大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员e员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训西门子公司认为,市场竞争日趋猛烈,在革新、颇具灵活性与长期性的商务活动中知识与技术务必不断更新、换代,才能跟上商业环境与新兴技术的进展步伐,因此西门子特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训西门子员工的在职培训要紧有两种形式西门子管理教程与在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为特殊与有效闻名西门子员工管理教程分五个级别,各级培训分别往常一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下第五级别管理理论教程培训对象:具有管理潜能的员工培训目的:提高参与者的自我管理能力与团队建设能力培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人进展计划、项目管理、熟悉及满足客户需求的团队协调技能培训日程:与工作同步的一年培训;分别为为期3天的两次研讨会与一次开课讨论会第四级别基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流与网络化培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次与为期两天的开课讨论会一次第三级别高级管理教程培训对象:负责核心流程或者多项职能的管理人培训目的:开发参与者的企业家潜能培训内容:公司管理方法,业务拓展及市场进展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程:一年半与工作同步的培训;为期5天的研讨会两次第二级别总体管理教程培训对象:务必具备下列条件之一1管理业务或者项目并对其业绩全权负责者;2负责全球性、地区性的服务者;3至少负责两个职能部门者;4在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的:塑造领导能力培训内容:企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程:与工作同步的培训两年;每次为期6天的研讨会两次第一级别西门子执行教程培训对象:已经或者者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:提高领导能力培训内容:培训内容根据管理学知识与西门子公司业务的需要而制定,随着二者的进展变化,培训内容需要不断更新培训日程:根据需要灵活掌握通过参加西门子管理教程培训,公司中正在从事管理工作的员工或者有管理潜能的员工得到了学习管理知识与参加管理实践的绝好机会这些教程提高了参与者管理自己与他人的能力,使他们从跨职能部门交流与跨国知识交换中受益,在公司员工间建立了密切的内部网络联系,增强了企业与员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的新员工加入公司后,会同意短期的入职培训其目的是让新员工熟悉公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能与运作方式有管理技能与商业知识培训公司内部有许多关于管理技能与商业知识的培训课程,如提高管理水平与沟通技巧,领导技能培训等,它们结合员工个人进展的需要帮助新员工在短期内成为称职的管理人才同时,公司还经常邀请PG其它分部的高级经理与外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时熟悉国际先进的管理技术与信息公司独创了“PG学院”,通过公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围的管理人员参加学习并熟悉他们所需要的管理策略与技术6海外培训及委任公司根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾与香港等地的PG分支机构进行培训与工作,使他们具有在不一致国家与工作环境下工作的经验,从而得到更全面的进展«语言培训英语是公司的工作语言公司在员工的不一致进展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程新员工还参加集中的短期英语岗前培训召专业技术的在职培训从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导与培训I公司为每一位新员工都制定其个人的培训与工作进展计划,由其上级经理定期与员工进行总结回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部门与本领域的专家能手何八面逊硼目少40⑪圃1928年9月,摩托罗拉创始人保罗・高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备,成立了高尔文制造公司公司最早的产品是整流器与收音机1930年,高尔文公司开发了以“Motorola(移动之声)为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机1947年,高尔文公司改名为摩托罗拉公司20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务,这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿20世纪70年代,摩托罗拉开发出第一个微处理器,并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作20世纪80年代,摩托罗拉的寻呼机与蜂窝电话风靡全球20世纪90年代,摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功1993年,近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元,全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率,在半导体方面摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三1987年,摩托罗拉在中国成立第一个办事处1999年底,摩托罗拉在华投资已达15亿美元摩托罗拉是中国最大的美国投资企业,在天津有一个独资企业,并注册了一个中国控股公司,下辖6家合资公司,并参与了10个合作项目与其他十几项投资目前在中国拥有员工1万多名培训特色一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯市场已有多年历史是什么因素使摩托罗拉在竞争猛烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了?摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一有分析家指出,摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训,每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果他们认为在培训上每投入1亿美元,就有30亿美元的回报摩托罗拉的培训进展历程:•摩托罗拉的“教育运动”能够追溯到10多年前当时的公司总裁罗伯特•加尔文认为,培训将加强全球竞争能力加尔文因此建立了摩托罗拉培训教育中心,大批员工在这里学到了技能,从而减少了生产中的差错作为结果,畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来,该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司从此培训深深扎根于摩托罗拉•摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平,大约从那时开始,当时的董事长罗伯特・加尔文下令将工资额的
1.5%用于培训•后来这一比例,逐步上升为4%摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学,加大了对培训人力与财力的投入•摩托罗拉的高级经理们相信,公司的未来越来越依靠于有制造性与习惯性的员工为了有助于员工的成长,摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍每个员工一年将学习80-100小时,这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右美国训练与进展协会(ASTD)首席经济学家安东尼・卡内维尔说,这种做法“将使他们走上一条超常规进展道路”把自己的培训部门称之大学的企业还不多,摩托罗拉就是其中的一个摩托罗拉大学享誉国内外,为摩托罗拉培养与输送了大量优秀人才,它有很多做法与经验值得学习摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州,全球有14个分校每年教育经费约在
1.2亿美元以上,这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入摩托罗拉在中国的大学成立于1993年,这所大学分两部分,一部分是在天津生产基地的培训中心,另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里0摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉的培训课程科目很多,总的来说能够分为四大类管理、质量、技术、市场与营销•管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策,因此它设置了很多管理课程,培养本土管理人才“中国强化管理培训”CAMP“中国强化管理培训课程CAMP是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目在中国强化管理项目中CAMP有前途的中国员工被推荐出来以15名学员为一班,同意5段共10个月的培训培训要紧在课堂上及工作中进行,也包含在中国各省与海外的实习培训毕业时,学员将同意了一系列的技能训练,包含管理、领导才能、交流、行政、认知与技术能力等方面■LEAD培训顷目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需,摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了lead培训项目,课程设置包含课堂培训、岗上培训与工作项目完成,以此来进展学员的管理技能■各类短训班摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班,比如“全球经理人员讲座”,旨在帮助经理们掌握国际贸易动态“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训,意在把公司中层经理培训为具有远见卓识与制造性的领导人才■各类专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各类专业培训班,包含财务、人力资源与公共关系等培训I这些培训都是为了提高管理者的能力与管理技术而设置的••质量操纵培训摩托罗拉大学的质量课由基本与深化两部分课程构成,要紧讲述技师操纵标准程序与系统质量培训的一个要紧特点是建立“顾客完全满意小组”,这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题他们在一起工作,通过使用摩托罗拉解决问题六步骤,发扬团队精神,倾力协作,研究并实施具体解决方案最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不一致级别的“顾客完全满意竞赛”由于这些小组每次解决现行的问题,因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节约了上百万美元。