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孙光夫人力资源管理师教材总
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一
2、狭义的人力资源规划是指
①为了实现企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，
②根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法，
③对企业人力资源的需求与供给进行预测
④制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程
3、人力资源规划的内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划
5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程
6、工作岗位分析的内容
①某•职位应该做什么
②什么样的人来做最合适
③制定岗位说明书与任职资格
7、工作岗位分析的作用
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
②为员工考评、晋升提供了根据
③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
④人才供给与需求预测的重要前提
⑤是薪酬（岗位）评价的基础
8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或者岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或者对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定
9、岗位规范与工作说明书的区别
10、工作岗位设计的基本原则
①明确任务目标
②合理分工协作
③责权利相Xj应
11、“因事设岗”是设置岗位的基本原则
12、改进岗位设计的基本内容
①岗位工作扩大化与丰富化
②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度
④劳动环境的优化
9、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性与指导性
10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法
①重视考评者绩效管理能力的开发
②被考评者的绩效开发
③绩效管理的系统开发
④企业组织的绩效开发
11、绩效面谈具体内容区分计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈
12、绩效面谈的类型单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈
13、信息反馈方式针对性、真实性、及时性、主动性、习惯性
14、分析工作绩效的差距的方法目标比较法、水平比较法、横向比较法员工绩效的影响因素图企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇用K战个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度
15、负激励策略，也称反向激励策略惩处的手段有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等
16、激励策略有效性表达的原则及时性、同-性、预告性、开发性
17、绩效管理中的三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾
18、化解绩效矛盾冲突的措施
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念与下属进行沟通交流
②在绩效评价总，将过去的、当前的与今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开
③适当下放权限，鼓励下属参与
19、员工绩效的特征多因性、多维性、动态性
20、绩效考评分为品质主导型、行为主导型、效果主导型
21、考评的三类效标特征性、行为性、结果性
22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、与一系列能力素养
23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”重点考量员工的工作方式与工作行为
24、强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法（综合分析题考点）
25、行为导向客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、
26、结果导向考评的形式目标管理法（可测最的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
27、为了有效避免、防止与解决在绩效考评中出现的各类偏误，应采取必要的措施与方法:
①以工作岗位分析与岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标
②强调绩效管理的灵活性与综合性，避免考评误差的出现
③绩效考评的侧重点应放在绩效行为与产出结果上
④为了避免个人偏见，可使用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与
⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验
⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章薪酬管理
1、外部回报指员工由于雇佣关系从自身以外所得到的各类形式的回报，也称外部薪酬
2、外部薪酬包含直接薪酬与间接薪酬
3、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，要紧表达为•些社会与心理方面的回报（参与企业决策）
4、影响薪酬水平的要紧因素个人劳动绩效、岗位、综合素养与技能、工作条件、年龄与工龄企业生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区与行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略
5、企业薪酬管理的基本原则
①对外具有竞争力
②对内具有公平性
③对员工具有激励性
④对成本具有操纵性
6、企业薪酬制度设计的基本要求
①表达保障、激励与调节三大职能
②表达劳动的三种形态潜在形态、流淌形态、凝固形态
③表达岗位的差别技能、责任、强度与条件
④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系
⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的操纵
⑦构建相应的支持系统
7、制定企业薪酬管理制度的基本根据
①岗位薪酬调查
②岗位分析与评价
③明确掌握企业劳动力供给与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况
⑤明确企业总体进展战略规划的目标与要求
⑥明确企业的使命、价值观与经营理念
⑦掌握企业的财力状况
⑧掌握企业生产经营特点与员工特点
8、在薪酬方面，国家的要紧政策法规要紧表达在最低工资、经济补偿金两大方面
9、常用工资管理制度制定的基本程序岗位工资或者能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
10、工资奖金调整的方式
①奖励性调整
②生活指数调整
③工龄工资调整
④特殊调整】
1、工资岗位评价的原则
①对岗不对人
②参与评价
③结果公开
12、工作岗位评价的要紧步骤
①将全部岗位划分为若干个大类
②收集有关岗位的各类信息
③建立工作岗位评价小组
④制定出工作岗位评价的总体计划
⑤找出与岗位有直接联系、密切有关的各类要紧因素及其指标
⑦抓几个重点岗位进行试点
⑧全面落实工作岗位评价计划
⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结
13、测评误差的分类登记误差、代表性误差第六章劳动关系管理
1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系
2、表达中国特色的劳动关系
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在确信利益差别的前提下，坚持利益•致的价值取向
②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化与独立需要一个过程，工会职能的转变
③集体注意的观念、与谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别
3、集体协商比个别协商重要的原因
①由于企业内的分工、协作与资本使用的统•性与社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务”
②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征与劳动力市场的状况不可能与雇主保持力最上的均衡
4、劳动争议处理制度中调解的基本特点
①群众性
②自治性
③非强制性
5、集体合同与劳动合同的区别
6、订立集体合同应遵循的原则
①内容合法
②相互尊重，平等协商
③诚实守信，公平合作
④兼顾双方合法权益
⑤不得采取过激行为
7、集体合同的形式分为主件（综合性集体合同）与附件（专项集体合同）期限为1-3年
8、集体合同的内容包含
①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）
②通常性规定（规定劳动合同与集体合同履行的有关规则）
③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）
④其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款
10、集体合同审核期限与生效劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，审核意见书的确认口期为生效口期15口内未提出异议，即行生效经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核
11、职工代表大会由企业职工通过民主选举产生的职工代表构成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构
12、职工代表大会的职权
①审议建议权
②审议通过权
③审议决定权
④评议监督权
⑤推荐选举权
13、信息沟通制度
一、纵向信息沟通
①下向沟通
②上向沟通；
二、横向信息沟通；
三、建立标准信息载体
①制定标准劳动管理表单
②汇总报表
③正式通报、组织刊物
④例会制度
14、解决劳动关系中信息沟通障碍的方法与步骤
15、最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬
16、确定与调整最低工资应考虑的因素
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
②社会平均工资水平
③劳动生产率
④就业状况
⑤地区之间经济进展水平的差异
17、工资支付的通常规则
①货币支付
②直接支付
③按时支付
④全额支付
18、职业安全卫生保护费用分类
①劳动安全卫生保护设施建设费用
②劳动安全卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动安全卫生防护用品费用
④劳动安全卫生教育培训经费
⑤健康检查与职业病防治费用
⑥有毒有害作业场所定期检测费用
⑦工伤保险费用
⑧工伤认定、评残费用等
19、工伤医疗期待遇
①医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付）
②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付）
20、计算考点恩格尔系数法306页
14、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，实现“位得其人人尽其才，适才适所，人事相宜”
15、工作岗位设计的基本方法
①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）
②现代工效学方法
③其他能够借鉴的方法
16、工业工程是对人员、物料、设备、能源与信息所构成的集成系统，进行设计、改善与设置的一门学科
17、企业定员亦称劳动定员或者人员编制企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限
18、企业定员管理的作用
①合理的劳动定员是企业用人的科学标准
②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础
③科学合理定员是企业内部各类员工调配的要紧根据
④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养
19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平
20、强调精简、高效、节约的原则应做好
①产品方案设计要科学
②提倡兼职
③工作应有明确的分工与职责划分计算考点核定人员数量的基本方法28页
21、劳动定员标准的分类
22、编制定员标准的原则
①定员标准水平要科学、先进、合理
②根据要科学
③方法要先进
④计算要统一
⑤形式要简化
⑥内容要协调
23、制度化管理的特征
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利与责任
②按照各机构、层次不一致岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行选择
④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权利、权利限制
⑥管理者的职业化
24、制度规范的类型
①企业基本制度
②管理制度
③技术规范
④业务规范
⑤行为规范
25、人力资源制度规划与企业其他规划的关系
26、企业的两种管理哲学与管理模式的对比
27、人力资源管理制度规划的原则
①共同进展
②适合企业特点
③学习创新并重
④符合法律规定
⑤与集体合同协调一致
⑥保持动态性
28、制定人力资源管理制度的基本要求
①从企业具体情况出发
②满足企业的实际需要
③符合法律与道德规范
④注重系统性与配套性
⑤保持合理性与先进性
29、人力资源管理制度规划的基本步骤
①提出草案
②征求意见、组织讨论
③修改调整、充实完善
④
30、制定具体人力资源管理制度的程序
①②③④⑤⑥©
⑧⑩
31、工资指导线基准线、预警线、操纵下线
32、人力资源费用支出操纵的原则
①及时性
②节约性
③习惯性
④权责利相结合第二章招聘与配置
2、参加招聘会的要紧程序
①准备展位
②准备资料与设备
③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系
⑤招聘会的宣传工作
⑥招聘会后的工作
3、内部招募的要紧方法
①推荐法
②布告法
③档案法
4、外部招募的要紧方法
①公布广告
②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）
③校园招聘
④网络招聘
5、网络招聘的优点
①成本较低、方便快捷
②选择的余地大，涉及的范围广
③不受地点与时间的限制
④使应聘重要资料的存贮、分类、处理与检索更加便利化与规范化
6、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法
7、筛选简历的方法
①分析简历结构
②审察简历的客观内容
③推断是否符合岗位技术与经验要求
④审查简历中的逻辑性
⑤看简历的整体印象
8、提高笔试的有效性应注意
①命题是否恰当
②确定评阅计分规则
③阅卷及成绩复核
9、面试
10、面试的基本程序
①面试前的准备阶段
②面试开始阶段
③正式面试阶段
④结束面试阶段
⑤面试评价阶段
11、面试的方法
①初步面试与诊断面试
②结构化面试与非结构化面试
12、面试提问的技巧
①开放式提问
②封闭式提问
③清单式提问
④假设式提问
⑤重复式提问
⑥确认式提问
⑦举例式提问
13、面试提问时应关注的问题
①尽量避免提出引导性的问题
②有意提问•些相互矛盾的问题
③熟悉应聘者的求职动机
④所提问题要直截了当，语言简练
⑤观察他的非语言行为
15、人格测试包含体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等
16、兴趣分为现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
17、情景模拟测试的分类
18、情景模拟测试的方法公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
19、应用心理测试法的基本要求
①要注意对应聘者的隐私加以保护
②要有严格的程序
③结果不能作为唯一的评定根据
19、人员录用的要紧策略
①多重淘汰式
②补偿式
③结合式
20、做出录用决策应注意
①尽量使用全面衡量的方法
②减少作出录用决策的人员
③不能求全责备
21、人员配置的原理
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态习惯
⑤弹性冗余
22、工作地组织的基本内容
①合理装备与布置工作地
②保持工作地的正常秩序与良好的工作环境
③正确组织工作地的供应与服务工作
23、工作地组织的要求
①有利于工人进行生产劳动，减少或者消除多余、笨重的操作
②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康
④为企、业所有人员制造良好的劳动环境
24、员工配置的基本方法以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准
25、5S整理、整顿、清扫、清洁、素养
26、劳动环境优化包含
①照明与色彩
②噪声
③温度与湿度
④绿色
27、工作轮班组织应注意的问题
28、工作轮班的组织形式两班制、三班制、四班制
29、劳务外派与引进指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过提供劳动与服务，收取报酬的一种商业行为
30、外派劳务工作的基本程序
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记
②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》
④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员同意出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用
31、外派劳务人员的培训
①培训内容
②培训方式
32、聘用外国人提供的有效文件
①拟聘用的外国人履历证明
②聘用意向书
③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘用的外国人健康状况证明
⑥法律、法规规定的其他文件第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计戈IJ、实施培训需求调查工作
3、重点团队分析法通常由8T2人构成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录
4、调查问卷应注意下列问题
①问题清除明了，不可能产生歧义
②语言简洁
③问卷尽量使用匿名方式
④多使用客观问题方式，易于填写
⑤主观问题要有足够空间填写意见
5、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
①熟悉受训员工的现状
②寻找受训员工存在的问题
③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果
④调查资料收集到以后，我们要认真分析这些调查资料，从中找出培训需求
6、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求有用，考虑长远，提升素养”的基本原则
7、制定培训规划的步骤与方法
①培训需求
②工作说明
③任务分析
④排序
⑤陈述目标
⑥设计测验
⑦制定培训策略
⑧设计培训内容
⑨实验（目的、结果、方法）
8、培训前对培训师的基本要求
①做好准备工作
②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
9、企业外部培训的实施需做好
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务
③不影响工作，不提倡全脱产学习
10、如何实现培训资源的充分利用
①让受训者变成培训者
②培训时间的开发与利用
③培训空间的充分利用
11、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目的设定合理与否的信息
③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息
12、培训效果评估的指标
①认知成果
②技能成果
③情感成果
④绩效成果
⑤投资回报率
13、直接传授培训法适用于知识类培训，要紧包含讲授法、专题讲座法与研讨法
14、研讨法的类型
①以教师或者受训者为中心的研讨
②以任务或者过程为取向的研讨
15、研讨法的优点
①多向式信息交流
②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力
③加深学员对知识的懂得
④形式多样，习惯性强/
16、研讨法的难点
①对研讨题目、内容的准备要求较高
②对指导教师的要求较高
17、实践法的常用方式如下
①工作指导法
②工作轮换法
③特别任务法
④个别指导法
18、工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法
19、工作轮换法工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不一致岗位的工作经验的培训方法
20、参与型培训法形式自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法与管理者训练法
21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法与事件处理法
22、解决问题的7个环节找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行
23、态度型培训法要紧针对行为调整与心理训练，具体包含角色扮演法与拓展训练等
24、科技时代的培训方式
①网上培训
②虚拟培训
25、5W2H原则何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用
26、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则
①不要私下交谈，以免分散注意力
②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的办法
③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
27、企业培训制度的构成包含培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
28、培训服务制度包含（培训服务制度条款）与（培训服务协议条款）
29、起草入职培训制度包含
①培训的意义与目的
②需要参加的人员界定
③特殊情况不能参加入职培训的解决措施
④入职培训的要紧责任区
⑤入职培训的基本要求标准
⑥入职培训的方法
30、制定培训风险管理制度考虑的问题
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳固的劳动关系
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务与违约责任
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿等有关事项
④根据“利益获得原则“，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包含（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）
2、成功的绩效管理构成指导、激励、操纵、奖励
3、绩效管理总流程的设计准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
4、绩效管理涉及五类人员考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
5、确定具体绩效考评方法的重要因素
①管理成本
②工作有用性
③工作适用性
6、为了切实保证企业绩效管理制度与管理系统的有效性与可行性，务必采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法
①获得高层领导的全面支持
②赢得通常员工的懂得与认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
7、提高员工工作绩效的环节目标第
一、计划第
二、监督第
三、指导第
四、评估第
五、
8、对企业绩效管理系统的诊断内容
①对企业绩效管理制度的诊断
②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考评指标与标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断
⑥对企业组织的诊断区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”与“物”为中心主题不一致解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并公布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化集体合同劳动合同主体不一致当事人一方是企业，另一方是工会组织当事人是企业与劳动者个人内容不一致全体劳动者共同权利与义务只涉及单个劳动者的权利义务功能不一致规定企业的通常劳动条件确立劳动者与企业的劳动关系法律效力不一致法律效力高于劳动合同低于集体合同标准的法律一律无效致残鉴定一次性伤残补助金按月支付伤残津贴一级伤残24个月的本人工资本人工资的90%二级伤残22个月的本人工资本人工资的85%三级伤残20个月的本人工资本人工资的80%四级伤残18个月的本人工资本人工资的75%五级伤残16个月的本人工资本人工资的70%六级伤残14个月的本人工资本人工资的60%七级伤残12个月的本人工资职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资供给亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供要紧生活来源、无劳动能力的亲属配偶每月40%亲属每人每月30%孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%一次性工亡补助金标准为48一一60个月的统筹地区上年度职工月平均工资工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大程序分析作业程序图显示产品在加工制作过程中，各个作业与保证其效果的检验程序流程图显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程线图用平面图或者立体图来显示产品加工制作的全过程人机程序图显示机手并动的操作程序多作业程序图以多个岗位的多名员工与所操纵的设备为对象绘制的程序操作人员程序图按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制按定员标准的综合程度单项定员全面定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质与特点、工作流程与任务总量比例定员按与员工总数或者某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分r.按组织机构、职责范围与业务分工确定内容以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远进展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动内部招募优点
①准确性高
②习惯性快
③激励性强
④费用较低缺点
①导致内部矛盾，加大员工与部门之间的竞争
②容易造成近亲繁殖，缺乏创新外部招募优点
①带来新思想与新发法
②有利于招聘一流人才
③树立形象的作用缺点
①筛选难度大时间长
②进入角色慢
③招募成本大
④决策风险大
⑤影响内部员工的积极性面试考官的目标应聘者的目标制造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清晰地熟悉应聘单位的现实状况说明自己具备的条件熟悉应聘者的专业知识、岗位技能与非智力素养希望被尊重、被懂得，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的熟悉自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织制造的总价值/招聘成本。
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