如何管理团队

如何管理团队大纲

一、团队的内涵与特征.团队的内涵.团队的特征.团队的类型

二、培养团队精神的意义

三、团队建设的要紧构成要素.明确共同的目标.角色定位与相互补充.加强沟通与相互懂得.确立民主的领导方式.成员之间相互尊重与支持.团队成员要有共同价值观知识点汇总T01团队T02团队精神T03团队建设正文

一、团队的内涵与特征

1.团队的内涵把一群人集合在一起，是否就能够称之为团队？团队与群体有何异同？当前，“团队”这个词已经成为一个时髦用语，到处在被人们讨论与引用也有的人将团队与群体、团体相提并论，认为它们没有什么区别杰克•韦尔奇说“假如我们没搞清晰什么是团队，我们永远不可能真正明白管理的本意”这句话有一定道理，有些领导就是不懂得团队的真正涵义，才抓不住团队建设的要领与根本群体一一社会学上指的是两个或者两个以上互动的个体构成，个体之间具有稳固公民应当遵守社会的公共道德与秩序，这来源于法律与社会规范的需要在家庭中，作为父母应当教育与培养孩子；对配偶应有关心与爱护的责任，这些责任来源于孩子与配偶的要求因此说，只有角色定位后，才能真正明确这个角色所应承担的责任有什么

5.正副职应承担的责任正职的责任运筹谋划出思路、综合协调带好队伍、抓住机遇促进进展责任来源于本单位与上级组织的委托，与群众的信任副职的责任抓落实、抓完善、抓调节、抓疏通、抓补台

四、角色转换角色转换要紧包含两方面，；一是岗位改变后，需要角色转换；二是一个人同时需要扮演多种角色，在一天内角色都可能转来转去.岗位改变后的角色转换如小王原先在研发部做技术工作，任务完成得又快又好，深受研发部领导的青睐后来研发部领导去美国进展，通过考核，小王成为研发部负责人然而小王升任部门领导之后，原先关系很好的同事一下子与其疏远开来，由于小王比较内向，待人谦恭温与，不善于培养部门凝聚力，只明白安排研发任务有的同事看他资历浅，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那种能够对他人发得起火的人，只有亲自上马收拾残局长此以往，偷懒的研发人员越来越多，小王干的活也越来越重，加班时间越来越长，然而研发部的绩效却还是逐步下滑在上级多次找小王谈话后，他终于支持不住，主动辞职，到另一家公司继续做他的研究工作了这无疑是一个“双输”的结局分析有人说，小王的性格不适合扮演领导这一角色，因此导致他不能胜任该项工作实质上是小王做领导的素养没有到位，一个人的特质是难以改变的，而环境又是多变的，因此要通过领导方式的培训与学习，是能够改变与培养素养的角色转换也能够通过培养提高来加以习惯的特别像小王，从普通成员转换为领导角色后，更应该进行，这对他提高领导能力与水平都是有益的每个人都有其内部稳固的行事风格与行为特征，这也就是我们常说的“性格”比如；内向/外向，温与/暴躁，等等纵观历史，领导有多种多样，如罗斯福一一虽身患残疾，但高瞻远瞩；丘吉尔虽脾气暴躁，但能与人沟通；甘地一一虽安静无声，但意志坚定；马歇尔一一虽谦与含蓄，但推断力极强；等等，有的锋芒毕露、有的与蔼可亲、有的严厉冷峻，但只要习惯环境的需要都能够做成功，因此要提高能力与素养，多接触各类风格的领导来培养自己的领导风格哈佛大学认为“一个领导的角色应成功塑造成四种形象”第一种是诗人的形象，有诗人的理想，能提出目标去影响下属；第二种是雄辩家的形象，要有语言的感染力，能感染与鼓动别人，比如戴高乐、丘杰尔、杰克•韦尔奇等；第三种是故事家的形象，群体中的事迹是领导故事中的中心人物，要提炼别人积极的、确信的精神第四种形象是好演员的形象，如罗斯福、叶利钦、邓小平等演员式的领导是源于精神与灵魂的运动当领导比做演员难，由于其没有导演、没有剧本，只有责任比如一个年轻的大学校长，他不明白要如何做校长，只明白做自己“我要心灵独立，我个人的看法要鲜明”但是下属对他鲜明的看法毫无兴趣，而是希望校长是集体的代言人我们说，领导所代表的不是自己，而应该是群众与组织，因此该校长角色是不到位的哈佛商学院认为“为了使观众的注意力集中到剧情的情节上，关键是演员在舞台上要完全融入角色，而不是表演演员自己”演员忘台词、道具出问题、环节有细漏都会影响演出的效果，因此我们务必要根据角色的需要与责任来表达.一个人扮演多种角色的角色转换在一个人扮演多种角色的角色转换时，角色处理不当会造成冲突与矛盾如一中层领导既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，有的时候这两个角色会造成冲突与矛盾为了防止在这两种角色中频繁切换造成冲突，其解决的方法有三种最好方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色也就是说，角色的内容由该职务的要求而定，而不是从权力等级关系来定第二，要明确界定该职位的职责与权限界限划清晰了，自然就能够明白什么是自己务必做的，什么是务必协作的假如暂时无法制定如此具体的职务说明，或者者说由于文化的因素，即使制定了也无法照章执行的时候，就需要个人的角色统一关于上下级关系不要着眼于权力等级的差别，而是着眼于具体事务的差别，把工作的思路从“这是上级的情况，那是下级的情况”变为“这是战略决策的情况，这是执行操作的情况”等，诸如此类第三，在待人处事上保持自己的统一风格，做到坦诚、负责、原则、艺术等，自然就能够在多变之中保护自己的角色同一性概括为一句话按本色做事待人接物、按角色办事尽责、按特色定位进展链接信息[链接信息1]尼克松理查德•米尔豪斯•尼克松（RichardMilhousNixon1913年1月9日~1994年4月22日），美国第39位总统尼克松生于美国加利福尼亚州洛杉矶邻近的约巴林达镇，爱尔兰人后裔尼克松毕业于惠蒂尔学院与迪克大学1934年获惠特尔学院学士学位后进杜克大学专修法学，1937年获法学士学位1937年至1942年在加利福尼亚州惠特尔当律师1938年6月加入共与党1940年，尼克松与特尔玛•凯瑟琳•罗恩结婚，有两个女儿1942年至1946年在海军服役，升为海军少校，复员后曾两次入选参议院1946年，尼克松当选为美国众议院共与党议员，开始步入政界1950年当选为美国联邦参议员ol952年，他作为艾森豪威尔的竞选伙伴，当选为美国副总统，任副总统4年1956年他再度当选为美国副总统I960年尼克松竞选总统，以微弱票差被约翰•肯尼迪击败，又在1962年竞选加利福尼亚州州长时落败而暂时离开国家权力中枢1964年再度竞选总统失败竞选失败后，尼克松先后在洛杉矶与纽约从事律师工作1968年尼克松重返政坛，在当年的美国大选中，他击败民主党人汉弗莱与独立竞选人华莱士，当选为美国第46届（第37任）总统1972年1月连任第47届总统执政后，尼克松对内的目标是抑制通货膨胀，重振美国经济对外，提出尼克松主义，并于1972年2月首次访华，打开了两国关系的大门，成为访问中国的第一位美国总统访华期间中美两国政府发表了著名的《上海公报》尼克松为打开中美关系大门并为改善与进展中美两国关系作出了重要奉献1973年，结束了越南战争同年，苏联领导人回访美国双方宣告冷战结束1974年8月8日，尼克松因“水门事件”辞职，成为美国有史以来第一个自动辞职的总统团队执行力的提高大纲、执行力的意义与构成要素.执行力的意义.执行力的构成要素.执行力的核心与流程

二、执行过程中的基本思路与方法.领导“结合”执行的“四化”方式.在把握薄弱环节中创新执行.在点线成链中创新执行

三、完善执行中有关管理制度.建立有效的信息反馈制度.建立有关的监督检查制度.建立有关的奖惩制度.日常工作中提高执行力的方法知识点汇总T01执行力的意义与构成要素T02执行过程中的基本思路与方法T03完善执行中有关管理制度正文

一、执行力的意义与构成要素

1.执行力的意义执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力它是把战略、规划转化成为现实、成果的关键，是国家实力，企业、部门核心竞争力的表达战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践能够用来检验与修正理论一个有效率，能够完成工作目标任务的团队，一定是个战略与执行相长在组织执行力对企业来讲是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，这关系到企业的生存与进展，没有执行力就没有核心竞争力；对军队来讲是战斗力，军令如山、军中无戏言，执行力关系到战争的成败、战士的生命；对党来讲是执政能力，关系到党的执政地位，党与国家的前途命运，人心向背，党的大政方针的贯彻执行；对我们政府机关来讲就是依法行政、服务人民的能力，关系责任型、效能型、服务型政府建设，关系到党与政府的形象，关系到人民群众对政府机关的满意度；对一个团队成员来讲，能够衡量出其能否胜任工作，出色完成任务的能力.执行力的构成要素主体要素一一领导者、每个团队成员（案例致加西亚的信）理念要素一一即在懂得上情，结合下情中制造性执行领导执行不是机械地、照抄照搬性地去做，而是在准确懂得上级领导精神的基础上，结合本部门的情况制造性地完成方式要素一一职责要明确，奖惩制度要到位，要有系统的反馈机制，以便及时纠正.执行力的核心与流程执行力的核心概括起来就是四个字“率众达标”执行力的三个流程分别为战略流程、管理流程与人员流程就人员流程来说，作为一个领导者来说，怎么做到用长避短呢，我们用三句话做一个概括“若其短不可能碍其长，忽略其短”“若其短可能碍其长，用其长时帮其短”“若其短足以碍其长，不可用之换其岗”

二、执行过程中的基本思路与方法日常工作中提高执行力，就要在执行中经常反思对执行偏差是否具有认识；能不能在职责范围内，尽责处理出现的问题；对高标准，能不能始终如一地予以坚持；是否具有追求完美的意志与决心”许多项目按照计划布置下去后，基本没有按照目标与质量要求完成”这种敢于承认问题的反思精神很好，看到问题是解决问题的首要步骤，然后就务必采取有效措施遏制这种现象的继续蔓延注意细节，相互监督检查，将敬业、自觉、习惯、领导率先、培养执行力文化让“没有执行力，就没有竞争力”深入每个团队成员的心里明确执行中的优选法.领导“结合”执行的“四化”方式第一，普遍的精神具体化上级精神具有全局性、整体性特点，下级具有局部性、具体性特点落实的部门通过这两者的结合，使普遍的精神具有生命力第二，通常的号召典型化“任何工作任务，假如没有通常的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来，但只限于通常号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破一点，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的通常号召是否正确，也无法充实通常号召的内容，就有使通常号召落空的危险”第三，抽象的理论实践化上级的精神通常以理论与原则的形态表达出来，实践层务必将此作为行动的指南“假如有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的”第四，美好的远景现实化上级往往从全面、战略的高度设置组织美好的目标，要将此实现务必采取有效的行动激励水平高低=期望值X效价它说明远景目标由于太高、太大，有很大的距离感，假如不能将此转化为可行动的步骤，美好远景就会流于空谈.在把握薄弱环节中创新执行问题往往产生在薄弱环节，存水量取决于最短的板子，务必经常运用“总分总”的方法，寻找最薄弱环节，并使之尽快补长.在点线成链中创新执行注意力过多的集中于“点”，对“线”、“链”考虑较少，导致创新执行力不够在自己的优势中进行创新执行，领导理论称之为“刺猬原理”点线成链中实现创新执行，有的创新执行力不够，就是过多地将注意力集中于“点”上，对“线”、“链”很少考虑“鸡犬之声相闻，老死不相往来”务必克服工作要有系统性思路跨职领导理论跨职能部门看问题不能只熟悉某一职能部门，或者只掌握自己部门的有关知识全球领导理论经济全球化需要领导人务必有熟悉国外市场，制定跨国界战略的能力

三、完善执行中有关管理制度.建立有效的信息反馈制度（垂直反馈系统）（封闭反馈系统）.建立有关的检查监督制度是否具有明确工作责任，将高层愿望解码成每个人应做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实地总结？是否撤换错误的人选？.建立有关的奖惩制度假如有关的奖惩制度，做好与做不好都一样，高效能的，坚定不移地执行行为就不可能实现，因此奖优罚劣对提高执行力非常重要当然，团队的效能考核也是新课题，它务必公平、公正、公开，设定的考核标准务必科学，有具体量化指标等，否则将会影响团队的整体合力作用.日常工作中提高执行力的方法首先是注意细节，相互提高，其次要紧就是明确执行中的优选法链接信息“刺猬原理”所谓“刺猬原理”是说为了研究刺猬在严寒冬天的生活习性，生物学家作了一个实验把十几只刺猬放到户外的空地上这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又由于忍耐不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开挨的太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既能够相互取暖，又不至于被彼此刺伤刺猬原理强调的就是人际交往中的“心理距离效应”运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系与下属保持心理距离能够避免下属的防备与紧张，能够减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，能够防止与下属称兄道弟、吃喝不分这样做既能够获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则一个优秀的领导者与管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道团队协作与信任力的提高大纲

一、团队冲突的原因与管理方法.冲突的影响与原因.团队成员处理冲突的形式.团队冲突类型与管理方法

二、提升团队协作力的要紧视角.分工.合作.监督

三、团队成员间相互信任的方法.沟通懂得.科学授权.知人善任

一、团队冲突的原因与管理方法L冲突的影响与原因冲突是一种常见的社会现象，普遍存在于社会关系的各领域，是人类社会关系的一个构成部分尽管团队冲突总是令人感到不舒服，但是它是难以避免的人们对团队冲突的认识有一个变化的过程:

（1）传统观念认为团队冲突都是不良的、消极的认为团队冲突是成员内部功能失调的结果它具有破坏性、消极性与分裂性等有害作用，它与团队绩效成反比，会影响团队目标的实现因此，传统观念认为务必尽量减少团队冲突，最理想的状况是避免团队冲突在这种观念指导下，当时大部分组织与管理者把防止与消除团队冲突当作管理工作的要紧任务之一

（2）人际关系观念认为冲突不一定是消极的、破坏性的，认为团队冲突对改进工作、提高业绩有潜在的可能性因此，应当接纳冲突，使团队冲突的存在合理化，要适当地操纵与利用团队冲突由于团队冲突既不能全部确信，也不能全部否定，因此，鼓励建设性团队冲突与解决破坏性团队冲突，使团队冲突保持在适度的水平，对领导者来说非常重要3相互作用观念这是一种积极的团队冲突观，是当代团队冲突理论中的主流学派这一观念认为团队冲突既有建设性、推动性等正面属性，又有破坏性、阻滞性等负面属性没有团队冲突，过分融洽、与平、安宁等容易缺乏生机、活力与创新精神相反，适当的团队冲突能够刺激团队的活力，成为促进团队变革、保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高团队绩效因此，团队领导者不再是防止与消除团队冲突，而是管理好团队冲突一一限制破坏性团队冲突，促进建设性冲突，充分利用与发挥团队冲突的积极影响并操纵其消极影响团队冲突的来源是团队成员之间的内在动机、欲望、价值观的不一致表现要紧有四个方面的原因第一，个体差异个体的性格会因遗传、成长环境的差异而有很大的不一致，另外，态度与行为等也会因教育、文化、社会的及道德的差异而有所差别在这过程中逐步形成了影响行为的价值观，一个人的价值观为他的行为方式提供了一系列的指导准则由于价值观的不一致，人们的态度行为就会有不一致，这就可能成为团队成员在一起工作时产生冲突的潜在与必定的因素第二，认知差异就是个体的认知对自己所处的环境中所发生的一些情况的意识观念、倾向性的认识的差异同样一件情况，由于每个人的认知差异性，因此就会有不一致的判定当团队中有些成员认同、赞许、甚至兴奋、积极响应时，另一些成员有可能是回避、沮丧，或者者对立、抵制认知上的差异与成员之间知识结构差异，或者工作经历差异，与成长环境的差异都是有关系的因此由于认知上的差异就有可能导致团队发生冲突第三，能力差异环境的变化是必定的，面对宏观环境的变化有较强创新精神的能够及时习惯，积极紧跟进展；而有的能力较弱，难以习惯复杂的转型，行动迟缓满足现状这样快的与慢的，习惯的与不习惯的在行动上就会产生冲突.团队成员处理冲突的形式的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体，如夏令营小组、旅游观光团等都属于群体团体一一是指由两个或者两个以上的人构成的，成员在心理上彼此依靠、相互影响，在行为上有共同规范的群体团队一一通常是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同任务的人员构成的特殊的群体与通常的群体相比，团队有如下特点一是团队构成人员在知识、能力或者年龄、性格上的互补性；二是团队对集体的协作有更多的依靠；三是团队的工作效果既要个人负责，更要有团队共同负责；四是团队的个人除有共同的兴趣目标，还有共同的承诺；五是团队有更多的自主权（通常的群体有管理者的监控）团队与团体的六大区别团队规模有限选择严格领导分担或者轮换懂得相互认同与补充模式角色分工与协调精神追求整体绩效如一个班级的同学能够说是团体，而不是团队领导扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不一致知识、技能或者经验，也不具有相互的依存性因此这个班级只能称之为团体而不是团队但假如三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学的通常，他们组织起来，在一起相互补课，竞争一一自我确信但互不合作地处理团队冲突的行为意向°协作一一自我确信并相互合作地处理冲突折衷一一相互吸取对方某些积极、有益的一面，使冲突行为缓解迁就一一对自我不确信，对他人的不一致意见与行为也不否定，妥协让步回避一一对他人的不一致意见或者抵制行为，视而不见，只顾做自我确信的事.团队冲突类型与管理方法

（1）团队冲突的类型根据团队冲突主体划分

①成员与团队之间的冲突

②团队成员之间的冲突根据团队冲突的影响因素划分

①认知性冲突

②情感性冲突根据团队冲突的效果划分

①建设性冲突

②破坏性冲突从团队冲突的效果来看，团队冲突的两面性，即良性与恶性的冲突因此当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了而冲突的恶性（破坏性）也将以一种乘数的效果影响着团队的进展假如员工的不一致意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或者压制起来了，最终趋于平静，那么那些表面上看起来“一团与气”的组织是最令人担心的一方面，领导人还在为“团结与谐”的内部气氛而沾沾自喜但另一方面，组织成员的漠不关心与精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕关于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的与谐气氛所误导，采取种种措施努力引导与鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突关于团队而言，假如缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的办法，实现信息的有效交流，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策将被掩盖的问题与不一致意见摆到桌面上，通过讨论与合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化因此，当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事

（2）冲突的管理方法具体来说，能够使用这样几种解决方式

①建立团队成员对目标与价值的懂得与共同愿景，倡导合作团队成员的价值观存在差异，导致他们可能具有不一致的信仰结构、懂得度与择优规则因此，不一致的价值观与观点能够导致对正确批判的误解，并引起不恰当的反应在这种情况下，通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标与价值的懂得，能够起到减少情感性冲突的作用

②建立团队内相互有效的沟通渠道有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突与情感性冲突的发生要达到沟通的效果，采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的我们能够从下列几个方面来达到有效的沟通一是制造更多的机会促使团队成员相互熟悉；二是加强合作促使团队成员相互交流；三是保持良好的习惯促使团队成员将问题摆到桌面上来

③设置与激发潜在的认知性冲突，消除或者减缓潜在的情感性冲突为了这个目的，团队管理者需要做到下列几点一是明确任务，根据任务配备不一致特征的人员；二是进行任务分工与结构的调整；三是根据任务的复杂程度，激发认知性冲突在任务复杂程度增大的情况下，需要激发的认知性冲突也将越大

④采取果断措施解决破坏性冲突能够采取冲突双方自行解决与第三方干预的方式解决已经发生的破坏性冲突，切不可漠视破坏性冲突而酿成更大的危害自行解决就是团队成员之间积极主动采取合作的方式来解决冲突，它通过解决问题的方法而不是权力斗争的方法来解决冲突而第三方干预则要紧由团队权威领导或者管理团队的上级领导出面解决成员之间的冲突

二、提升团队协作力的要紧视角案例《三个与尚的故事》当庙里有一个与尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个与尚时，他们通过协商能够自觉地进行分工合作，同样做得不错；可当庙里来了第三个与尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝当初读到这篇古老的寓言的时候，我们明白了团队协作的重要性同样完成一个任务，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作这个寓言最有意思的地方在丁同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是由于人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素分工、合作与监督一个人与两个人的时候，这三个因素都比较容易满足，不容易出什么问题而一旦超过3个人，矛盾就会凸现出来，“三人为众”嘛而为熟悉决矛盾，三个人中就要有人负责，（组长、小头目、科长、负责人等）如“小提琴协奏曲”的例子等负责人在其中担任分工、合作与监督的作用.分工假如是一项单人就能够胜任的工作，个人独立工作并无分工的问题而在同伴（两人）协作中，彼此则能够通过平等的协商与沟通从而对工作量与工作内容进行有效的分配而三人以上的团队，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商与沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案这就需要团队领导进行合理分工与安排，使每个人明确职责.合作有分工，就需要合作，要彼此相互配合在两个人协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作特别在一个大点的团队中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂与对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度因此，在这过程中团队成员中相互沟通是非常重要的.监督监督作为一种协作手段，其存在的要紧原因是由于成本与收益的关系存在用西方经济学的概念来解释即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益反映在一个团队中，即有些成员也可能想花费自己最少的精力来完成既定的任务，这样他们节约自己工作成本，如不负责任，应付服务对象等因此，假如缺乏有效的监督，就会导致团队效率的降低，进一步继续下去就会影响团队目标的真正实现这在“三个与尚”的案例中表达得尤为明显建立起合理完善的团队机制非常重要所谓团队机制，简单的说，就是对团队内各成员的分工、合作与监督等职责的规定即通过建立一系列规章制度，明确各成员在团队内的“身份”、责任与权力科学的团队机制，就是发挥制度的监督力量，通过这一重要的监督形式，以避免协作中的问题

三、团队成员间相互信任的方法

1.沟通懂得沟通的目标内求团结，外求进展沟通是组织成员之间交流信息、获得懂得、协调行为、实施影响的过程沟通的条件

（1）沟通主体两个或者两个人以上；

（2）具有共同客体，即沟通的信息；

（3）有效的沟通载体或者方式认识沟通的障碍发送者方面的障碍（原发性），沟通过程中的障碍（媒质性），同意者方面的障碍（懂得性），反馈过程中的障碍（校正性），背景差异导致障碍（耦合性）实现有效沟通的7个C可信赖性（credibility）一致性（context）有效内容（content）明确性（clarity）持续性与连贯性（continuityandconsistency）有效渠道（channels），被沟通者同意能力（capabilityofaudience）

2.科学授权团队领导不能事必躬亲，甚至出现倒授权现象，这样会削弱团队成员的工作积极性，而且领导者自己应该做的工作也会因精力不济，而难以出色“倒授权”就是成员将自己职责范围内的工作与问题推给上级，“授权”上级为自己做事这是由于领导喜欢大包大揽，下级习惯于依靠造成的因此，当下属在工作中出现时时汇报，不敢大胆、主动工作时；当某一下属有经验与能力，又有积极性承担某项工作职责时，就要考虑授权问题

3.知人善任团队的每个成员不可能都是全能冠军，都有各自的长处与短处团队领导假如能够做到知人善任、扬长避短，就能最大程度地调动全体人员的工作积极性通常来讲团队成员对领导的要求，是希望领导能给大家更多的机会、表达价值、明确目标、保障安全等因此，团队领导假如根据每个人的情况，做出合理的安排，善于综合不一致的意见，集中各类智慧与力量，挖掘各个成员的潜力，团队的协作与信任的形成必定会在这其中链接信息[链接信息1]斯蒂芬・・P.罗宾斯美国著名管理学教授，也是世界上管理学与组织行为学领域最畅销教材的作者，他的著作销量已过200万册，在全美超过1000家大学中广泛使用罗宾斯博士曾经就职于壳牌石油公司与雷诺金属公司，他先后任教于内布拉斯加大学、康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学与圣迭戈州大学罗宾斯博士长期从事管理学研究，他撰写的教科书中最著名的有《管理学》、《管理学基础》、《组织行为学》、《组织行为学精要》、《人际技能培训》、《组织理论》、《成功主管培训手册》等在中国管理学界与企业界，罗宾斯博士的《管理学》（第4版）毫无疑问是最受欢迎与使用量最大的教材，且连续数年畅销不衰取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习与努力，那么他们就是一个团队相同的道理，我们能够将一支球队看成一个团队队员们在追求赢得比赛这一目标的基础上，各有所长，同时队员们要彼此熟悉其他个体的需要与专长，共同遵守为实现目标所设定的程序与策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体优势，形成协调良好的团队，实现共同的团队目标由于团队被给予了共同目标一一赢球，因而球队着重的是团队的整体表现，球队输球也决非教练一人或者前锋的责任，而是每个队员均需担负的责任同时，在球队中，球员具有互相依存性，且每个球员均有其特殊的技能与专长一个球队，即使全是超级投手，也不能保证赢球，唯有各个队员彼此协调合作，才能使球队成功因此一支球队是否能融合成一个高效的团队对球队的生死存亡至关重要，而球队这种组织也为我们研究各类团队组织提供了最基础、最有参考意义的案例.团队的特征共同的价值观一一共同的价值观要紧表达在团队文化、团队伦理、团队形象与团队的远景目标建设上协同性一一团队成员一起工作的时候，他们的智慧与力量融合在一起，即形成了一种协同力协同力是推动团队前进的一股特殊的力量这种力量是所有成员的动机、需求驱动力与耐力的结合体假如一个团队只有一部分人工作，而另一部分人消极拖后腿，那么该组织就不可能成为一个真正的团队凝聚力一一是指团队成员之间的互相吸引程度，与团队对其成员的吸引程度这是一个团队引以为豪的一种整体感凝聚力的内涵包含忠诚、投入、志趣与为团队做牺牲的意愿它是把每个成员“黏”在一起的“胶”.团队的类型团队能够分为很多类型，不一致的团队管理运作的方式也不一样如在机关里大致可分为这样几类团队工作协作团队一一这种团队存在的时间比较长，不断给社会进展变化提供服务，因而这类团队的目标与行动进程通常是十分清晰的管理这样的团队需要采取长期的战略措施，重点放在定期评估、审查与能力培养等方面，以确保每个成员在工作中不断同意挑战并充实工作动力，以提供对社会的更好服务研究进展团队一一这样的团队要紧致力于某一特定问题的研究，并提出相应的计策措施它的特点是存在的时间比较短，但他们有一个清晰的目标，最终是为了在有限的时间里有效地完成任务这类团队由于存在的时间短，大家相互熟悉度、彼此熟悉程度都不够，因此要提高这类团队的工作效果，需要鼓励他们经常在一起调研与探讨，使不一致的观点形成互补，而不是对立临时工作团队一一是指为了完成某项临时性的任务，由不一致部门与人员构成的团队，这类团队经常是在短时间内由往常很少或者从没一起工作的人构成的此团队与第二类一样存在时间很短，因此为了高效工作，每个成员务必明确自己的职责，并清晰地把握团队的目标，在短期内有效完成任务除此还能够分为正式与非正式团队正式团队—一有严密的组织结构、权责关系与明确的规章制度正式团队受等级制度的影响较大非正式团队一一人们聚集在一起工作，自然会相互影响，这时非正式团队就出现To它没有定员编制，没有明确的权责关系，而是在共同的爱好、兴趣与友谊基础上自发形成的，同时对成员的共同利益进行保护，支持成员的工作

二、培养团队精神的意义

三、团队建设的要紧构成要素建设高效团队至少需要具备六方面的要素.明确共同的目标共同的目标能够为团队成员提供具体的指导与行动方向，目标是团队存在的价值，明确目标就是使成员明确团队存在的意义将目标植根于大家的心里，就能够获得成员们共同信守的价值，使团队行动一致由于团队的目标要靠每个人共同努力来完成，因此团队中的每个人都应该有机会参与目标的设定，在这过程中深刻懂得目标的要求与内涵因此，团队的领导假如疏于制定团队的目标，或者有目标而成员们并不熟悉目标的真正意义，那么该组织并没有凝聚成真正的团队.角色定位与相互补充在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要的是团队管理中的角色定位

3.加强沟通与相互懂得成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效率运作的管理.确立民主的领导方式善于运用不知有之的方式情境塑造一一通过设计情境、改变情境与参与情境等方式间接影响团队成员，使他们受情境影响自觉行动愿景引导一一即用未来进展的目标与展望，融化成群体共同的理想与价值，并用此指导工作制度规范一一制度是一种规范了的自觉行为组织推动一一扁平化组织直接表达了隐性领导的作用文化引领一一借助行政文化，产生影响教育作用艺术转化一一通过服务、沟通，使下属潜移默化认同领导的影响人格感召一一通过领导的品德、形象、魅力、能力与思路等，达到对共同价值认同的效果重在“共同”，重在“认同”，重在柔性，重在艺术，重在制度.成员之间相互尊重与支持在团队中，大家由于“共事”而成为“同事”，但每个人会由于出身与阅历的不一致而具有各自的特性特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包含周期性的情绪不稳固、男女心理差异，等等在尊重、信任的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互懂得与支持在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难与挫折，假如不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，由于大家是不可分割的一部分.团队成员要有共同价值观共同价值观是团队的精神，它说明的是赞同什么、反对什么，团队成员相信什么这关于团队的进展至关重要，它是团队的“魂”新加坡国内各民族、各阶层、不一致宗教信仰的民众所共同同意与认可的五大“共同价值理念”，即“国家至上，社会优先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，同舟共济；求同存异，协商共识；种族与谐，宗教宽容”十多年来，新加坡政府始终不渝倡导并大力践行这一共同价值理念，取得了理想的效果，为推动新加坡经济的进展、保持政局的稳固、保护社会秩序、净化社会风气发挥了重要作用价值观决不是可有可无的，生活中人们对价值观的需要就如同人们离不开空气一样价值观不仅指导团队在遇到问题时，做出如何解决的各类选择，更是是非推断的标准假如一个团队的价值观不正确，就会做出有害于社会与他人的情况；假如价值观模糊不清，那就会迷失方向，在错综复杂的问题面前就会不知所措、迷茫困惑因此团队建设需要确定积极与正确的价值观，这也为这个团队引领方向与为团队成员成长提供指引链接信息团队精神所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神与服务精神的集中表达团队精神的基础是尊重个人的兴趣与成就，核心是协同合作，最高境地是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益与整体利益的统一，并继而保证组织的高效率运转团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿与协作方式则产生了真正的内心动力团队精神是组织文化的一部分，良好的管理能够通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能假如没有正确的管理文化，没有良好的从业心态与奉献精神，就不可能有团队精神团队角色认知力的提高大纲

一、角色认知

二、团队中角色认知的作用.角色定位.明确职责且配合有序

三、明确与角色相对应的工作职责.领导应承担的责任.下属应承担的责任.同级应承担的责任.公民应承担的责任.正副职应承担的责任

四、角色转换.岗位改变后的角色转换.一个人扮演多种角色的角色转换知识点汇总T01角色认知T02团队中角色认知的作用T03明确与角色相对应的工作职责T04岗位改变后的角色转换T05一个人扮演多种角色的角色转换正文

一、角色认知不管是在家庭、单位、社会或者者某个氛围，每个人都充当、扮演着一定的角色不管你是主动的还是被动的，像在舞台上演戏一样，你务必按照导演规定的套路来进行但与舞台上表演不一致的是，团队中的“角色”应该怎么做，没有导演来告诉你你只有根据职责分工的规定来思考从字面上懂得，角色的认知大概并不难明白自口处在什么位置；这个位置的职责范围是什么；这个位置所要做的工作标准与目标是什么；这个位置对角色的各类知识技能要求是什么；这个位置与其他人、其它组织的分界点在哪里这些都是角色认知最基本的内容实际上，在现实工作与生活中，明确自己的角色与与角色相习惯的语言或者行为事实上是不容易的如有的领导不明白在什么时候应该做出什么决定，表示什么态度语言或者行为不到位的现象比比皆是又如有的人在单位当领导，回到家中仍以领导自居，指挥家人，弄得家庭关系不与谐

二、团队中角色认知的作用.角色定位在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要是团队管理中的角色定位这一点在奥运比赛的集体项目中表现尤为突出比如在排球、足球等比赛中，敢打敢拼、精诚团结很重要，但最为重要的是“位置感”政府机关也是如此，部门与部门之间，同级之间、上下级之间在表达对社会服务方面，也有“角色定位”的问题，谁是“主攻手”、“二传手”？谁是“前锋”、“后卫”？要相互配合成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效率运作的管理这方面的一个成功案例是《西游记》唐僧就是率领了三个能力不一致、“角色定位”不一致的员工，构成了这样一个管理团队唐僧，是一个“领导角色”，起着引领方向的作用；孙悟空，火眼金睛，是识别真假，打败敌人的能手；猪八戒，角色定位是“公关人才”，沟通能力强；沙僧，执行力超强，挑担子的永远是他，而且无怨无悔，勤勤恳恳在“西游记”这个团队中，毫无疑问，孙悟空是个超强的人才，但我们能够设想，假如唐僧率领三个孙悟空能否取到经！这实际上就是一个“角色定位”的问题当一群很有能力的人构成一个团队，一定要确定其中每个部门、每个人的“角色定位”精诚团结只是一句口号，角色定位才是打造团队的操作手段.明确职责且配合有序团队中，当我们面对不一致的角色时，应该做出不一致的协调1与上级领导的协调“三个原则”，即服从的原则；以大局为重的原则；强化自身的原则“两个当，即当好助手、当好参谋

（2）与群众的协调“三个原则”，即服务的原则；一视同仁的原则；严己宽人的原则“两个方面”，即能力上拉开距离，感情上缩短距离

（3）部门与部门的协调部门与部门之间要做到分工不分家，要从“三个角度”来考虑，即多协作不推诿、多沟通不埋怨、多支持不干预

（4）正职与副职的协调正职是团队中的核心，起主导作用，副职是助手，起配合作用正职应做到统揽而不包揽、放手而不撒手、当班长而不当家长、揽过而不揽功副职应做到依靠而不依靠、服从而不盲从、到位而不越位、尽力而不争功角色给予正职要胸怀开阔要有很强的综合能力，而副职要在有难点的时候冲在前，不挑刺、要补台

三、明确与角色相对应的工作职责角色理论认为，人们为某一种身份的人都设置了一整套的有关权利与义务的规范及行为的模式，这种模式就是“角色”每一种角色都有符合其定位的内容，不一致的角色有不一致的内容，假如两个以上角色的内容同时出现，就会导致角色冲突一个人在社会中生活，要负很多责任，具体来说，就是根据不一致的角色承担不一致的责任看一看我们扮演了什么角色？要承担什么责任？与承担这些责任的来源是什么？.领导应承担的责任毛泽东同志说过，“领导无非两件大事，一是出主意，二是用干部”因此说作为领导这两件事是最基本的责任，也是群众的信任与组织的委托而给予领导的.下属应承担的责任上级的下属应完成上级的任务，这来源于上级的要求.同级应承担的责任同级之间应承担分工合作的责任，这种责任来源丁工作的大局，一切务必耍从大局出发.公民应承担的责任。