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如何合理激励销售人员某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不一致的销售区域,每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩假如销区完不成销售计划,不管什么原因,销区所有人员的奖金都会受到很大影响为了提高自己的销售量,业务人员在向批发商推销产品的时候,往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件,比如批发商进货达到一定量时给予高额返利,向批发商或者者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等同时,为了扩大自己的销售额,除了开拓自己负责的区域以外,许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品,以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘刚开始时,这种做法的确提高了企业的销售额,企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高,销区经理与业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平但是两三年以后,这种做法的弊端就开始暴露出来首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用,令他们蒙受了很大缺失,纷纷停止从这家企业进货;另一方面,由于各销区之间互相冲货愈演愈烈,严重影响了企业的整体市场策略最后,企业的整体销售业绩开始下滑特邀嘉宾雅客食品广州区域经理史强杭州三脑智胜企业管理咨询公司总经理尚阳“唯量论”的弊端赢周刊很明显,这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题,它单纯的将销量与收入挂钩,当然容易产生一些销售人员的短期投机行为,这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外,还有什么弊端呢?比如说对新老员工积极性的调动,对新旧产品的市场推广等史强尽管单一的销量激励弊端重重,但无可否认,销量仍是衡量销售人员业绩的最要紧的指标,销售政策的制定不当固然是销售人员违规操作的一大诱因,然而很多时候,规避销售人员的违规,企业也可使用一些其他的举措比如雅客,在制约销售人员行为上,雅客使用的是“两头紧”的管控雅客在生产上借助IS09000的流程操纵,产品出厂时根据区域的不一致在包装上打上各自的编码,这种严格的身份识别系统有利于对窜货等进行源头上防治;另外,在终端的事后防治上,雅客一旦发现有窜货现象,会紧步跟入并施以严厉的惩处,这种惩处是一种连带责任的惩处,受惩的不仅仅是经销商,还有负责该片区的销售人员尚阳案例中的业务员的违规操作是典型的“唯量论”引致的弊端一个企业的成功或者失败,业绩的增长或者下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为人的积极性如何调动?是每位企业管理者最关心的问题,而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作企也制定的业绩考核标准是否合理,管理层对绩效考核实施、操纵是否公平、准确,会直接影响一线销售人员的积极性而销售人员的积极性与表现,又会对企业的效益产生直接而又重大的影响“过程考核核什么?赢周刊既然我们不能在销售人员的业绩考核中实行单一的销量与业绩挂钩,那么我们在考核中除了销量之外,还应要紧注意什么考核内容呢?史强我们对销售人员的考核,更多的是全过程的执行力考核,而并不局限于单一的销量考核,在具体的考核过程中我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外,还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善,根据终端经销商对销售人员的评价,根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评,争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素养尚阳我认为应该把握三个结合结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合如何懂得呢?过程管理正如史总所言,重视的是全过程的执行力的考核;而综合考评则包含经销商规范管理、市场秩序、价格保护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合;最后我需要强调的是,事后评估调整事实上也很重要,有些业务员确实付出了努力,因事先标准的失误或者客观因素的影响导致硬性指标不能完成,考核时也应给予合理的调整“一对一”激励赢周刊销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励,但过程激励不管如何最后都会以一定的结果来表达,这种结果除了销量外,还有其他的一些方式吗?有人说应该通过具体的激励对象来定结果,如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛,喜欢成就感的就给予他一些名分等尚阳事实上,我所说的全过程的考核、综合考核与事前事后的考核,在精细的考核指标设定上,已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异,它已经包容了不一致的管理层次,不一致的业务能力表现,外界市场因素的干扰等这样就能够尽量避免出现一些劳苦功高,有才华的人,尽管付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或者目标销量制定的不合理,使之付出与回报不成正比,从而有失公正影响了其工作积极性因此我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖史强雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制,但也许并没有你说的那么细致在雅客,业务人员做的好,物质上的激励是最显著的,我想这也是任何一个企业的共性,只是,在此之外,雅客也会根据业务人员的努力程度与业务表现,会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔,通常的情况是,我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训,根据管理层级的不一致,我们的培训的重点也会是完全不一致的赢周刊在制定销量目标时,销量指标的制定应该是非常灵活的,这种灵活性会因产品品种的特征如新旧,如各类品种的利润回报大小、周期;也会因人,如新老销售人员;也因区域市场的成熟程度,市场所处的阶段如淡旺季等的不一致而不一致,这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样,是人各有一种,一对一的,您的心得是如何的呢?史强的确,销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不一致而不一致,会因市场所处阶段的淡旺季的不一致而不一致在雅客,各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标,同时,在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现,根据该区域市场的进展潜力,促销力度,竞争者的力量增减的预测,在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标,以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果“37”绩效考核赢周刊在明确了考核内容与原则后,具体的考核办法应该怎么做呢?您是如何处理的,很多人使用的是积分制,但对什么指标应该多打分,什么少些?应如何把握呢?史强是不是使用积分制,每个企业会有它自己的一套评估标准,至于在什么指标上应多打分,什么少些,我认为还是因销售目标的不一致,在具体制定时也应是完全不一致的通常情况下,销量是最要紧的衡量指标,但有的时候也有例外,比如在产品上市铺货期,这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为要紧的衡量指标,具体的在权数表现上,我会将“布点”设定为60权数,相应的“陈列”为20而“销量”可能就只有10但转入下一阶段的网络保护甚或者深度分销期后销量的考核就会适当的上调,其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加尚阳根据我多年的实战经验总结,我摸索出了一种行之有效的“37”绩效考核法即综合考核占30%销量考核占70%综合考核包含公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%领导事后评估是30%销量考核,按事先标准考核占70%根据事后考核调整占30%事后调整包含因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或者政策影响等绩效考核的结果通常是通过奖金多少来表达,最好是将激励与绩效考核结果结合使用人走业务走赢周刊很多的客户资源都是业务员开拓的,在业务员跳槽后,经常会出现人去楼空的“人走业务走”的现象,您是如何防治这种现象的呢?您能为案例中的企业提些建议吗?史强事实上,在超级终端普及化的今天,“人走业务走”的现象已经很少见了,应该说基本上已经杜绝,由于现今的K/A店、商超等现代终端,在采购一块,已经相当的规范化了,他们更多的是看重产品的销售表现或者品牌的影响力,客情关系对采购的影响力已经极度淡化了,这种现象可能在一些传统分销渠道中还存在,只是我想不可能很多,现在是一个商业理性的社会,你的产品假如确实有很强的竞争力,经销商就不可能不要你的产品,他不可能由于所谓的人情而放弃了大好的赚钱机会关于案例中的企业,我想要紧在三个方面进行改善首先,他应该在销售区划上进行合理严格的划分;其次,他应该在产品生产的源头进行窜货防治,在产品包装上加以识别,同时与经销商的合同应明确的规定彼此的责任明细,施以严厉的奖惩,并进行连带责任的惩处;最后,在销售人员的激励上变单一的销量激励为过程激励,规范销售人员的销售行为尚阳假如企业的整个销售过程都是制度化、程序化的,业务员的操作就基本上是透明的,出现“人走业务走”的几率太小至于对案例中的企业的建议,我的解决办法是结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合用综合评估的经销商规范管理、市场秩序、价格保护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合对其奖酬做出综合的公正评估策略帮助销售人员处理道德陷阱能够在此重新提起商业道德的复苏是件好事感谢那些诸如“安然公司”等被媒体大肆宣扬其错误的企业——它们的出现让越来越多的大学开始把“商业道德”这门课程重新增加到销售管理的学科中尽管这种变化如同钟摆一样缓慢而左右摇晃,但是销售人员的道德规范显然已经引起人们与社会的注意事实上,销售人员每天都会面临许多暗藏着道德陷阱的局面,最关键的问题是如何才能让你的销售队伍识别与处理这些陷阱?从销售人员个体的角度来看,同意特殊的商业道德培训是十分必要的由于销售的工作性质决定了他们常常独自奔波在路上,独自面对客户谈判,因此他们碰到棘手的道德烦恼经常常只能依靠自己的推断与道德标准,需要当场面对客户解决,同时还要保住生意因此公司应该敏感地意识到,销售人员需要在路上工作,他们需要更强大的支持力事实上,销售队伍的道德水准,其根本在于管理层务必具有强烈的遵守规范的意愿只有管理层严格、持续地遵守这些准则,销售人员才会明白商业道德乃销售的首要条件建立道德规范的方法之一,就是在企业的培训课程中强调价值观与道德观,包含对新雇员、销售管理层与销售技巧的培训而NotreDame大学的做法也能够带来启发,他们在销售课程中开设了道德规范“专题研讨”,他们认为需要提醒现在的销售人员要在商业道德的范畴之内去营造氛围、达成销售在过去,企业与社会对商业道德的规范多强调下列两个方面一方面是销售本身的普遍真理,比如不要夸大其词,过分承诺;另一些是针对不一致行业的特殊规范,比如制药行业的伦理规范而对销售中“灰色地带”的暴露比较少,包含那些并不触犯法律,但是会损害企业与销售职业性的做法,比如滥用报销费用的权利;保护客户关系中过度的承诺与销售过少的信息告知;竞争关系中的贿赂与商业间谍;同事与上级关系中的恶意中伤;等等假如公司能建立章程将以上这些“灰色地带”划分与解释请楚,那么就非常有助于销售人员保持清洁的职业生涯,比如当他门面临无理要求时,只需告诉对方这是公司不同意的而这样的规则显碍特别重要,由于各类各样、千奇百怪的诱惑正在使销售人员的精神日益脆弱尽管道德规范早在大约3500年往常就已经出现,但这些看似基本的道德准则却成为人类可望不可及的境地只是,感谢人类历史中日益完善的公司法规与社会公认的商业道德,使得我们在追求企业利润的本能之中尚未完全迷失与堕落芝加哥大学在对销售道德规范进行了数年研究之后,总结出下列7条帮助管理层建立道德规范的方法,目前已有1700万人发现其行之有效“真理高于一切”是处理所有人际关系的原则;对陌生的下属要首先给予充分信任;关于那些值得信赖的人则更要充分信赖;要从无私的角度指导下属工作;关于新的销售与市场创意要抱着开放心态,不要去追究其来源;在企业利益与个人利益之间选择前者;任何时间、任何地点不要染指任何不诚实的钱财当然,关于一些刚刚成立的小公司来说,遵守这些严格的道德规范并非容易,他们迫于生存的需要,可能常常会放弃道德规范而作出其他选择这就如同当一个销售人员面临是选择对客户有利还是拿更多回扣的时候,个人利益常常会首先跳出来一样这也是为什么关于那些本身道德就不太高尚的销售人员,销售培训常常失效的原因XXXX搜索窗体底端魏庆咫终端销售人员的早会模型终端访销人员的管理难度什么是终端访销人员?消费品行业专门负责跑街头小店的业务员,每天拿着客户资料与线路图,完成规定线路与规定数量(常规是30家到50家)的街头小店拜访终端访销人员(下列简称零店业代)有什么特点?他们是消费品企业最基层的职位、工资相对低、人数多、工作辛苦管理这样一支队伍独具难度想象一下、开完早会后几十个零店业代哄的一声骑着自行车在做“布朗运动分散在城市的角角落落做零售店拜访,不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作,他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求与培训的内容做事吗?零店业代经常玩下列花招漏访规定每天按照固定的线路跑50家店,但是零店业代很可能偷懒——只跑前半段(后面的不跑),更常见的是老业代对自己的线路比较熟悉,只跑线路上几个销量大的商店,对小商店干脆就跳过去,剩下的时间怎么办——三五个一伙找个荫凉的地方打牌漏单康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤,要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作按照标准步骤工作,容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足,但这样做毕竟很累终端业代想偷懒的话完全能够骑着摩托车单脚点地,问老板“要不要货;然后就绝尘而去!一天的线路可能一个小时就跑完了,但是跑马观花蜻蜓点水挂一漏万、订单都拿不够,更不用说生动化了大单划小单食品企业经常会搞买四包送一包的促销,为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率终端业代拿到这个政策,也许就不去零售店,转身去批发市场找个大批发商“老板,买四十箱送十箱要不要“,一把卖掉一百箱货,然后回来捏造一大把假的零售店订单向老板汇报,还要叫苦连天“咳、累死老子了,我今天跑了一百个客户,每个客户要了一箱”小单划大单企业政策是买两箱货送一把雨伞,业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱—伞呢?业代自己扛回家了虚假订单特别在公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单,比如公司规定买五包方便面送一个啤酒杯,业代拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品结果业代白天睡觉晚上给经销商打电话“张老板、我今天没去跑线路,但是我给公司领导说我拿了50箱订单,你帮我应付一下经销商也很愿意配合,为什么?业务员报了假订单,厂家就要给他配发相应的赠品,业代落了假业绩、经销商落了实惠,这才叫双赢终端访销人员的管理要点零店业代怎么管?零店业代工作琐碎,因此要建立业务标准,让他们有所依循在工作中“踢正步工零店业代工作辛苦,因此要建立灵活的激励机制,保持它们的工作激情零店业代拿的订单最终要由当地经销商配送,因此要规划科学线路,减少经销商的配送成本,同时注意对配送到达率的跟进与鼓励但是,以上一切管理方法的实现都要建立在监控、追踪的基础上不是不信任,毕竟零店业代是学历水平、薪资待遇最低的一群、人数众多、工作环境恶劣辛苦、工作地点又分散、监控就显得尤为重要怎么监控?食品行业最流行的方法是线路手册一图两表(线路图、客户明细表、客户进货登记表),业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况,第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果一图两表能够在行业里面广泛推广,可见其科学性,但是实际工作中有的企业运用一图两表效果很好,有的企业却是东施效颦、不如不用——业代填的全部是假报表,挺好的管理手段变成了鬼哄鬼、骗子骗骗子的游戏如何把监控落到实处?报表当然要填,但是面对面的追踪与检点更为重要,终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会终端访销人员的早会管理给零店业代开早会目的是什么?听取业代建议?布置今日重点?这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义高效的早会,应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感受到公司的管理力度、营造积极向上的士气下列介绍一套较有用的早会标准流程给大家第一步早会开始;情景模拟领导在台上大喊一声“早上好”!注释分析这一喊事实上不是为了问好,而是相当于“叮铃铃铃铃铃”上课了否则,员工在办公室里闲聊的,整计算器的,吃早点的,抽烟的,各自忙各自的事这一喊让他们集中精力,开始早会第二步主管述职;情景模拟早会一开始主管先在台上给大家述职,向大家汇报昨天他自己的行程“好,各位现在早会开始了,身为办事处主任,昨天早上830我带领大家开始早会,915早会结束,915到930我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题,940我离开办公室,开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里,主管停顿了一下,办公室里的静悄悄的,空气略显紧张,几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦主管接着说“张三,站起来,你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿,卖了一箱饮料送了一个围裙,我去人家那说没有“!——当场按照制度处罚“李四,站起来,你说你负责的红光商店做得很好,昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂”——当场按照制度处罚“王五我去看你的路线,看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励注释分析早会主管述职一定要述两件事第一件事,告诉员工“你们在辛苦工作,我这个做领导的也没闲着”第二件事,你们在前面干、我在后面看作为主管,我每天的例行工作之一就是检核,而且,检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚,决不模糊为什么早会一定要强调检核内容?我有一个观点管理的前提是检核,检核的前提是明白没有检核与奖罚就无从管理特别是面对基层员工作为一个主管,你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路,实在没有的时候问,哪怕只查一个店,哪怕花一分钟打电话抽查第二天的早会你就能够“骂”(“骂”是广义的,能够是夸奖,也能够是惩处),事实上你这样做并不是为了惩处或者者奖励某一个人,而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干,我在后面盯着看,你偷机捣把我就要你好看”!第三步员工述职;情景模拟“好,现在我给大家述职完了,现在请各位向我述职”零售店主管站起来了,念零售店业代昨天的业绩“昨天张三拜访几点,成交几点成交率多少,李四拜访几点,成交率多少,成交金额多少……”逐一念一遍,谁的业绩好,当时数字就表达,让零售业代自己去比赛注释分析对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去——谁都明白批发销量快终端业代的关键作用不是销量,而是提升铺货率与终端表现,因此终端人员述职与业绩考核即要有销量又要有成交率(用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数)引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货第四步主管点评员工昨天的业绩;情景模拟主管点评零售业代昨天的业绩“好各位你们述职完了,我想跟大家谈一谈,这两天的业绩情况”,紧接着主管“请张三站起来,你知不明白我为什么让你站起来”!张三“明白,由于我排名最后”主管“你连续两礼拜销量排名、成交率排名都最后了,你说怎么办?”张三“我提早”?主管“提早几名”?张三“提早4名”主管”内勤,记下来,张三保证他下一周的业绩排名提早四名”?主管“张三,要是你提早不了怎么办”?张三“提早不了我再努力”主管“再说一遍”!张三“提早不了我交200元罚款:主管“内勤,记下来,张三保证他下一周的业绩排名提早四名,提早不了他交200元罚款”张三“晕”“惨零店业代一天要跑50个店,假如他在这50个商店里都按照零店拜访八步骤,进去认真把陈列、库存、管理客户沟通做好,订单量与订单提升的效果跟他跑马观花差别非常大,认真拜访50个店,可能成交40家,随便跑50个店,可能只成交4家要不要像上面示范的那么残酷?大家能够在工作中因地别宜掌握好“度”,但是由其对零店业代压力一定要给,业绩排名很有必要,天天激励,让他们始终处于一级战备状态,业绩一定翻一番第五步主管布达今日工作重点;情景模拟“下面我跟大家讲一下今天的工作重点,今天出去大家主推XX品种,销售政策是……,明白了没有?!”注释分析讲完销售政策之后一定要问业代懂了没有同时要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策,假如复述不出来要警告他们,然后自己再重述一遍慢慢会形成一种良好的早会氛围,告诉员工开早会思想不能开小差第六步技巧总结异议回答;情景模拟主管好了现在进入学习时间,按惯例今天轮到李四业代分享业务技巧了业代李四我好象没有什么新技巧主管别害羞,每个人每天工作不可能没有技巧李四我只有个小技巧,就是在农村市场铺货的时候,我发现这些客户一个学一个,一条街第一家店要货后面家家都要货,第一家不要货后面家家不要货,因此第一家店一定要“搞定”而且要”唱买唱卖喊得一条街都明白“老王要了20箱货主管好!这个技巧不错!内勤,把这条技巧记在我们公司的培训手册上,写上李四的名字,这是他分享的智慧,这个月李四的奖金增加20元!李四咧着嘴笑主管好了,早会下一个内容,大家工作中有什么困难需要我协助吗?抓紧时间,请大家讲出来注释分析技巧分享逼业务员动脑,总结经验事实上每个业代工作中都有业务技巧,只只是不善于总结与表达而已通过有奖征集业务技巧,发言人“名利双收”,其他业代受到鼓舞“明天我也分享个绝招露一手“,整个团队就形成了所谓的学习型组织(事实上这个时髦的词并没有什么神秘的)在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风要告诉员工“要多提建议少提意见”比如意见老大,这个新产品太贵了,根本没法卖建议经理,这个新产品价格高,零店不愿接货我建议咱们买一箱老产品送3包新产品,把新品当赠品用也能够间接把货铺起来意见老大,这活儿没法干了,经销商老是不送货,我拿订单全白瞎了建议经理,本周又有六个订单送不到,我建议周会把经销商叫过来,当面对峙看看是我拿的订单地址写不清送不到还是他自己不愿送货,整他两次我不信他还不送第七步驱散;情景模拟早会重点内容基本结束,主管一看时间“现在9点15分,早会到此结束5分钟之内所有人务必离开办公室上市场,最后一个走的扫地然后刷的一声办公室没人了,大家全部消失!注释分析为什么要这样做?外面天寒地冻,而办公室里面有暖气;外面骄阳似火,而办公室里面有空调开完早会后,业务代表就在办公室里开始磨蹭,整书包的,整计算机的,整报表的,不磨到中午10点半不出去因此一定要驱散,让他们上市场第八步抽查业务技能;情景模拟主管让员工消失,员工刚走到门口猛听背后一声“断喝”!“李四,回来,把你的抹布给我看看“(食品饮料行业的零店业代出门一定要带抹布擦零店货架,把自己的产品擦干净)假如李四没带抹布,说明他根本不打算去擦货按制度处罚“赵六,回来,你给我把我们产品的每一个品种的包装、克重、口味、价格、经销价、调拔价背一遍”——背出来便罢,背不出来……“赵六,你作为我们公司的业务代表,产品的价格都不明白,你怎么卖货!你怎么当业代!好,现在给你时间,给你机会,坐在办公室里背!你不要以为,我让你在办公室里乘凉,你在办公室里背两个小时,然后向我汇报,我考核你合格你再上岗,你这两个小时,你晚上给我加班补回来,我在办公室等你,我陪你加班”注释分析公司规定业务拜访标准让零店业代执行,而标准得以执行的前提,是每个人牢记标准主管每天驱散员工出去前,最好叫回一个人来抽查业务技能,即能够营造学习气氛,又能推进工作标准的执行第九步进一步驱散;情景模拟做到以上八步就OK了吗?没有,还要“进一步驱散”你得跟下去看假如办公室在三楼,一楼存自行车的地方你会发现业务代表正在那里抽烟闲聊呢假如办事处旁边有个吃早点的地方,那个是个大“窝点”你过去一看,他们正在那边边吃早餐边聊天呢主管要跟过去,大喝一声“还在这玩呢,赶紧上线路工作”(注意让他们买了单再走,否则你就苦了)注释分析只有跟进才有前进,做一线主管就要有步步紧跟的耐心与责任心,开完早会主管不跟进,员工在楼下闲聊在早餐店磨洋工,就不是可能,而是一定!回顾一下早会九步骤起到了什么作用?
1、推例行的早会步骤使早会条理清晰,节奏明快,效率高
2、主管述职,让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度营造身在千里之外,法眼无处不在的“氛围”
3、员工述职与主管点评让业代始终在竞争环境之下工作
4、抽查业务技能,逼员工熟练掌握应知应会
5、技巧总结,让大家养成学习习惯,天天有新知,日日有心得,即提高技能又增加凝聚力
6、驱散与进一步驱散是冲锋号角的吹响日*—*四五六000000000000000000000000000000000000000000。