如何建设与管理销售队伍秦毅

如何建设与管理销售队伍秦毅第一讲一.销售队伍的六大问题:.懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极.销售动作混乱:比如所提供的产品型号跟顾客需求的差距喜逅..带着客户跑:自立门户或者者投奔竞争对手，把原先的家户都带走，这是令销售经理非常头疼的情况..鸣脑充斥素系好的想赚钱的走了，素养实在太差的淘汰了，剩下每天等着领出场费”的庸才，尽管每天都在工作，但是工作没有制造力，没有激情也制造不出什么业绩..好人招不迷来，能者留不住:这些通常发生在中小型企业.业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安二.销售余院的问题源自三大方.结构设置比如说销售q标的确认问题，对销售的组织形式问题比如说到底是按产品划分/家户群划分/区域划分;或者者是流程性问题流程的搭配/什公时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合.过程管理操纵:⑴招什么样的人;2对他实题什么样的培训；3当他熟悉销售流程后怎么样去管理操纵.团队的评价与培训对团队成员作出评价⑴什么人需要辅导；2什么人需要激励;3什么人需要继续观察;4什么人实在是不行的话，或者者调整肯住或者者辞退.三.企业方面的原因:攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才三“设计与迨用”与薪酬设计设计与试用条件.目标利润.市场薪资水平.不足、基本及超额完成时的我用总额.前后10%的差距是否合理.区域差异的情况方嚎分析

（一）效能阵地成.基本薪60%完成基本工作动作.完成指标奖25%完成业绩指标.超指标奖10%以上，无封顶但宗教下降.重要突破奖5%如新开户、新领域、重点突破等.管理目标奖5%如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等.年度薪资递增5%.提早回款奖励.迟到、航工、逾期罚息三项随机处罚.半年度累计未完成销售指标的降薪或者辞退方案分析

（二）效率闪也成.底薪40%完成销售工作动作.基础提成分阶段提成，但在60%以内.超额提成大于平均遹增，表达激励作用（甚至能够一提到底）.年度薪咨逅增5%.迟到、航工、未参加工作例会三项处罚.连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍的管理制度:薪酬考核制度；应住职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲销售人员的觐选一，有效观选业务代表的原则.经历切合特别是效能型销售模式的企业，如大型余统、设备、工业品、还有解决方案.进展阶段切合公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心公司成熟期，需要稳固的进展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳固的环境，络客户长远美好的印象.期望切合销售人员期望两点钱与匍逾双方的期望一定要切合.个性一定要切合效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点、沉稳效能型销售对代荥的要求:.聪明，社会化程度高聪明指的是悟性嵩，能想到对方在想什么社会化程度嵩指的是对社会上一些情况要熟悉，关于黑与白之间的灰色要自己体会，这个是没有人能够教的.有一定社会关余与背景.人际关东能力强这方面能力是否强看三个方面}够不够细心，能否记得关键家户的一些细节；2会否讲话，在不一玫的场合，在不妨碍对方的利益的时候阐述他自己的观点，而且说得非常到住，不可能说出来的话左场四个人有一个听着顺，其余两个人听着不顺能很好地位握说话地分寸、角度；3小的细节是否做得到住.专业要求高.较长时间的销售经历如效能型的销售队伍超码要招聘有关经验至少一年半以上的销售人员效率型销售对销售代表的要求:.吃苦耐劳，团结自律手到，身到，眼到，腿到，做到就能够.服从管理，团队归属感强.爰学习，可塑性较强.有一走的专业基础.销售经历不用太长二面试的典型问题反凝区面试业务代表六类典型问题.工作经历类

2.行业熟悉类

3.个性特点类

4.工作习惯类

5.靖去观念类

6.自我进展期望类面试过在中易产生的误区

4.以貌取人

5.光环效应第七讲“放单芯”前的专项训练一.销售训练中常见的问题.无培训体余做依托.经理忙于事务，极动应付.不讲求必要的方式、方法观念为导向的培训，技能为导向的培训最理想的培训是研讨与情景演练.师傅带徒弟，低水平复制好的东西只学了三分，坏的东西会学了，一代不如一代.忽视案例与文本化的积存尽管有早脱会研讨，但是没有书面化地将好的嗓例与经验写下来，只会造成流失.无视理念与行为的差距仅伍是听住了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握知易而行睢新的知识技能务必有一个练习固化的过程，否则一到家户那里，一紧张哆嗦往常的习惯性语言又出来了，结果新的方法又没有用到二.“放单飞”前的条先训练系先培训的“四个冲程”:入职强化训练--专项销售训练（维持至少三周时间）--随向针对辅导与周期集洌轮训“放单飞”前八项训练:特别说明:.“拿家户练手”.提升存活率.反复练习，陵岗固化第八讲销售队伍的操纵要点一“8把钢钩”管理模式操纵的几个方面.对工作方向进行操纵，拜访有价值的客户.操纵推展进程，各个家户的进程情况.操作流程的操纵.工作品质的操级.工作状态操纵，考勤培训等考核★有致揉纵的8个关角（铜钩）:.销售例会不管是效率型还是效能型务必有例会制度，不一致的是效率型的是早脱例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，月例会.随访辅导.工作述职一对一的工作汇报.管理表单日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手资料第一把纲钩编售例会二销售例会的目的、内松氏注意点、销售例会的夕的:.宏观拧螺丝.强调宏观性问题公司政策、市场形势等等，让大彖有种冲劲.群体激励.专题培■训先拟定好主题，让大彖回去思想，再讨论销售例会内叁:.探讨市场进展趋势.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发作.竞争对手的动向.销售关键问题剖析.内部工作要点描述竞争对手咨料的收集.销售问题的研讨，什么时候让价等等.集中培训销售例会的注意点:.操纵时间有话则长，无话则短给销售人员留点私人时间.经理要做准备杷提纲列出来，系统地讨论.避免批判个体注意大堂夸奖，密室批判否则会叁易影响士气与团队氤围而JL密室批判能够保留个人面子有销售经理认为在大会上批判个人能够杀一做百，但是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人4危，昼亡齿寒阿在大堂中要注意赞扬，营造正面与氤，抛弃掉那种想杀一儆百的办法出了问题，事实上组织里大家都明白注意不要枇判个体.不要敏开提意见式大讨论这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司关于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在火灰场合探讨.有会议记录第二把钢钩陵访刎察单独拜访与跟陵拜访，考察循信人员工作三陵访观察时的注意点.要有一定的单独出访量对一些重点大客户要定时拜访.要把握分寸关于客户一些要求，不要急着表态，即使能够满足客户的要求，也要通过负责的业务代表去传达，否则经理大包大揽，以后这个业务代表的制造力•免到伤害.不要急于指点有问题先沉淀下来，后来再描述.多看、多问、多听、多记.要“想着说”不要“强着说”第九讲管理表格的设计与推行第三耙豳的管理表格果管理销售人员景有数的方法之一一.管理操纵装格的要点设计要点:.简洁平均每天填写时间不可超过半个小时.清晰

3.连续

4.可查应该有一定的查处力度

1.修正循售人员的时间分配5％的时间放在跟客户直接有关上；30%时间放在支持家户或者者自己做支持家户的有关工作上，如参加例会，垓训；20%零散时间二五大基础管理表格.月度工作计划表通常在每月25号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作回顾部分要素是优点与不足，一定要写明具体原因，言之有物下个月的计划要素是三大目标，比如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎么样送一件礼物让他们有个唯忘的生日等等.周工作计划本周大事要紧是两大目标，如写计划书阿，只写与工作有关的情况每周五的下午要埴好.工作日志一天的工作记录，每天下班之前填好注意只填写与工作有关的内参；在审核中注意假如是效率型的销售团队每天都要查看，假如是效能型的销售团队保持抽查就能够拉★每月计划中的目标要在周计划中具体表达，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的讨划应该跟客户的资料相匹配.客户档案表防止业务代表把家户带跑要注意三点问题]跟重点、家户要进行多点接触，至少三个点【1】销售经理要亲自接触；【2】有关技术与支持部门要接触；【3】有关财务与物流部门要接触2把握进程，绑住家户方嚎展示阶段销售经理应该要介入3运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来.竞争对手的信息表第十讲销售人员的工作述职与沟通第四把钢钩:工作述职一定是一对一的单独述职景好是一个月一次每次一个率小时左右一个好的工作述职，来自于平常的工作观察积存，首先第一点准备销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者者周计划进行分析比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，客至杷工作日志都调出来，查看该业务人员平常这些计划完成的情况，包含中间一环扣一环的情况，应该都能够看出来第二点准备销售经理杷随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详微准备过程完毕后，就开始工作述职.塞膻开场

2.进入正题第一个正题务必是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批判业务作为销售经理不要急于说明态度而要积极聆听描述完了，就开始交流探讨下一步重申重点问题明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点最后填■写述职记录表最后鼓励结束述职一业务代装的工作述职中不能胡混过关的重点、注意:.业绩计划的进程与相应的原因.现有客户群的整体状况与趋势.计划、6标、动作、细节结果之间的名辑关东.困扰的问题.计划调整及相应改进的措施述职过程要注意的问题:

1.要充分准备

2.要事先通知述职对象

3.填好述职表

4.制造菰囹与主题相习惯重中工作述职要一对一述期，不要图批处理新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次二业务代效的工作沟通沟通8个原则:.夜行为不谈个性能够谈你这月拜访家户数量太少，你这月拜访的时间不够不能够谈你这个月太懒.沟通要明确我要求你下个月要完成多少的量.沟通要有双向性要鼓励对方要说话，听听对方的反应.要积极聆听跟业务人员沟通，要注意尽量多的熟悉背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个为什么比如他说某个客户A实在搞不定你问他问什么搞不定他会接下来说由于A家户没有钱你问他，为什C.你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他他说我往常给这个客户给迷观了，由于往常家户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点、去考虑这样淡话下来就得出了结论，就能够建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉还有注意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听.独当一面，单线联缸简单地槟区域划分，今易连成业务人员独当一面，单线藤条个人代表公司，公司只掌控一些比如名片电话地址张络人地的信息公司对市场客户的掌控很少..承包制放羊式的管理只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就能够了，今易造成销售动作混舌L:比如说业务人员很少堪至不去参加公司的例会，不去参加培洌等等的.宏易造成过程管理操纵出问题..疏于培训制造草莽英雄没有很好的规范的销售流程培训，各个业务人员八仙过诲，各显其能，有的以产品打动客户，有的以酒量论英雄，有的喜欢搞桌底下交易.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不羡思想:.我是销售团队中本领最大的人农易产生自我满足的高傲感.公司的业绩完全是我打下来的，产生自嵩自大的倾向.我这C.有本领，但是公司给我的薪酬奖励太少第二讲效能性与效率性销售模式举一个T集团长脑销售部在华东市场的销售案例时间:2000年主角曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群

1.通过门市销售给客户2通过下面的二级代理商.采取指施

1.早脱例会.强调每天早上要开早会探讨问题，安排一天的工作.脱上回来做总结，经验交流.

2.计件奖励.强调严格执行计件制度，每个人分配任务量，提成按销售量计算，多劳多得..事实是不是确实怎么样的低价？为什么这么低价？是什么品种配套起来低价？我们几款产品组合起来为什么价格就高等等落实一下为什.对方为什么这样说他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由.对未来的业务有无影响假如他谈的这个放低价假如是确实话，对未来有什么影响，我应该怎么办业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑销售经理在跟业务人员谈话的时候要杷工作与生活的话题分开销售经理在平雅能够给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一夜到工作上面，就要大家立刻严肃起来第十一讲四把钢钩的组合运用一.三种类型的销售队伍.销售队缶处于婴儿期，四杷钢钩要紧抓住两杷第一个是抓工作例会；第二个随访辅导注意两种人一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另夕|、一种是觉得比较有潜质，能够拈一些重点客户阿重点产品给他承担.销售队缶处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久这时管控的重点放在表单分析，特别是通过月计划与周计划整合、也注意版销售例会.成熟型的销售队伍，要紧抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点根钢钩的建议假如管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间这时能够采取下列方法抽取某个人的管理表单，然后认真看，然后在例会上或者者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，这样想到一定的震慑作用，令到每个人都认真地埴写管理表单二，有效券级的四个夹角四把钢钩的实施务必是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来很严重的后果O有效操纨的三大步骤.招聘注意下列几类，第一类具有蟀煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者者社会背景，可能会对窗前培训或者者放单飞前的专项培例会有一定抵触情绪与一定蔑视情绪，在后面的管理掾级中，关于要求填写管理表单等工作会有一定抵抗第二类历经闯荡江湖，体味世忠炎凉的人，可能睢以操纵管理第三类内心压抑，行为反差的人，表现为经理我的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎比较难调控第四类经验甚少，劲头卷嵩适合做效率型，不宜做效能型热得快自然冷得快彳艮快离开或者者自立门户.培训人

3.操纵人第十二讲如何从整体上评价销售团队一销售团队的动^因素.市场变化如竞争对手突然放低价；或者者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；.管理方式的改变如制度、培训等等的介入.销售主管的调整:.突发事故销售队伍的四种类型:

1.溃散型

2.群体混沌型

3.稳固过渡型

4.最性增长型二销售团队的溃散类型.疏于管理，放羊式管理对销售队伍的管理不能是放羊式的.抢单与撞单假如没有好好处理，今易连成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司而且参易转为拆公司台，在帐务或者者其他方面做手脚，挖公司墙角.自毁长城公司业绩不理想，老总想通过改善激励机制去剌激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的激励机制公司反而亏钱了因此老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍选散编售团队的•布见混曲状况:（尽管比渍散要好但是内部噫赢卷许多玫命伤害）

1.骨干成员的流失

2.散漫失控.经常性的相互争斗

4.得过且过.慵懒疲惫.急功近利、销售动作变型一是过分夸大产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价.挖公司墙角，做私单.业绩不好，但是团体性的骄傲自大如上所述，假如销售队缶发生一两点那是正常的，但是假如发生四种以上，那么这个销售队缶已经进入群体混足的状去，需要及时地进行调整编售团队的稳固过波型:.业绩属于随机性的稳固.大彖不多做，也很多干.绝大部分成员都渡过成长期队伍的氤围已经成为一种固化编售团队的葭性增长型:（极少）.人员衔接有序.超前的管理运行模式.有序的业绩遹增三销售团队各类状忠的应对措施如何调整濒临崩溃型团队:.调换管理体系，女得越快越好.引进新人，更换40%或者者更大比例的人员更换.引进外部机制，形成一整套的管理培训机制如何调整混沌型销售队伍:（刑乱国用重典）.抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员清除出销售队伍.更换新人，引进20%-30%左右新人，对销售部进行一定冲击.引进外部思维与管理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进行培训.全面的建章立制，进行制度的完善（注意不是全面的改革），能够改动省住职责的制度、关键流程的制度与一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往都是这些环节出了问题如何调整平稳过渡型销传团队:.教育垓训比较稳健.刑平国用不典，忌讳全面的改革，关于销售制度，薪酬激励制度的大幅度更换都是家易伤筋动骨的这时候需要僮慢改变，渐进.建章立制都是基础逐步建立第十三讲如何有效评价一个销售人员一三维度评价法

1.评价个性因素一个好的销售人员在个性上有四大特点、:第一个特点是他有自信，他相信他能把这个情况做好，即使这个情况还没有做好是由于机会还没有到来第二个特点有平等意识，他觉得客户购买产品是心安理得第三个特点漠视挫折第四个特点争胜负思想假如个性上不适合销售的会有下列表象第一种过分抑邨；第二种过分敏感，而是担忧性敏感；第三种烦躁，特别烦躁与人打交道评价动力性因素销售人员的工作忐度四种典型类型1积极主动；2随机；3懒散；4J抵触

3.评价能力性因素评价一个业务代表的能力录好拆分为三个方面flJ看他拥有的知识够不够［1］产品方面的知识；【2】衮户方面的知识如是不是熟悉客户，熟悉到什么程度；［3］对市场的熟悉，特别是对竞争对手的熟悉竞争对手的产品策限、价格策略、服务特点等等；【4】对流程的熟悉，要做成这个单子，需要通过什么关键的环节2技能【1】沟通的技能，包含跟客户说话，不一致情况说什么话；【2】呈现利益，如何有效地把产品或者者服务的利益呈现给客户；［3］对客户的嗅觉，是否能很快推断出来这个客户是不是自己的有效客户一是他有钱但是没有意识要买我的产品或者者服务；二是他有意识但是现在没有钱，但是我嗅到他未来会有钱［4］促单签约的能力3努力分努力的次数，每天的出访量够不够；努力的方向对不对；努力的内参；努力达成的结果二评价后的四种典型动作.对能力有所欠缺的业务人员应当随声辅导.关于懒散型业务员应当激励.对各方面都还能够，但就不出业绩的业务员要进一步观察.关于那些确实不适合的业务员要进行调整个性不适合应该调整、能力基础太差应该调整第十四讲针对销售队伍的随肯辅导一.陵向辅导的重要意义发现业务人员不足的方法.与最好的业务比，他们之间有什么差距如跟家户谈话的技巧、拜访量、技能知诙、下班后做客户工作是否有差距.随访过程中观察.现察三个表单月计划、周计划、工作日志.问卷调查.聘请外部机构进行企断培训二随肖辅导的重要内参l.t我风格的定住，特别关于效能型销售人员要做得好常见三种风格人际关条的嵩手，跟客户相处得很好，熟悉客户的要求产品的专家很老实的人，能取得家户的信任

2.秋板的聆听

3.询问的方式

4.家户交往的方式

5.商务微判的技巧能力

6.如何分析利用竞争产品

7.如何做市场规划

8.如何有效地管理家户

9.如何把握家户心理

10.如何借力公司资源

11.如何自我放松

12.换位思考

13.训练抗打击力度

14.自我约束，计划等等决定培训效果的要紧因素:

1.人员的基础素养

2.培训余统的规范

3.讲斛本身的透彻程度

4.演练的水平

5.专业知识的情况

6.学习的能力三销售动作的随向训练程序，十个步骤.还原行为，把他左客户里所说所做不妥当的地方重述出来.探讨原因.探讨结果，帮助业务分析这样说好的结果与不好的结果.探寻是否具有新的方法，比如说FAB的法则.样板展示.分析原因，我为什么这样做，有什C.好处.分析达成的效果有什么力度.行为指导，换成他自己的语言再重新说出来.再三演练，换个产品或者老场景再联京两到三通.实成固化，跟他说明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了告诉他要不断运用新的技巧，不断固化才能达到葭好效果Q第十五讲销售队伍的有效激励一员工成长的过程三个波浪期，业务人员成长的三个过程二激励的原理与方法赫釜伯格坎因素理论.保健性的因素尽量避免，使他尽量不要产生不满意的办法.激励性的因素尽量让他产生激励性行为，往更嵩更逅的角度去努力激励的措施n一.保智性措拘维持他继续在这个地方待下去，而且还是比较满意的所务必的支持性动作1薪资水平，假如同行的竞争对手工咨比你的超出30%那么即使你的其他措施在好，跳槽离开的人还是会很多的2考核方式，假如考核方式不合理，销售人员很快就会不满意，然后使他的工作动力义速下降；3福利水平;4办公环境条件；5工作的有序化程度；6肖位安全；7肖位稳固；S必要的工作支持二激励性措施A.对住的沟通与关怀.团队合作氤围.个人价值观最重要的是宽泰.个人与团队的祭誉感每个月销售标兵，每季度销售大奖，每年销售冠军做个荣誉榜排行.工作的成就感不要指挥太细，假如什么时候你都插手甚至全面到一步步具体指点、，那么这个销售人员很快就会表失制造力，而且没有工作成就感只要他能达到70%覆盖率就让他去做，不要指挥太细，关键点指点他一下就能够了.提供成长与晋升箜同.集训、轮训提升销售人员的能力、情绪.对比公平感.肖佳松换对比销售人员在这个市场做得疲惫了，没有制造力了与销售人员到一个新的区域要习惯的过程，哪个缺失会更大，对比然后做出决定通蜜每隔两年调换一下市场，能够让这个销售人员重振制造力.休息调整关于实在很辛苦的销售人员，能够给他一些假期第十六讲销售经理的自我成长与团队进徵一引言做销售好的，不一定做销售管理就好二，团队管理的误区.威•更漂移.感性成分过高应该理性分析，不要由于喜欢某人而偏袒.依靠自我独揽，不相信别人能够把情况做好，最后不堪重负.推断失误，特别对下面团队成员的推断失误要紧看效率效能方面去推新，而不能看谁修好了公司的门、谁在会议上附与你等等正确的推断是看这个人对你整个绩效的奉故情况.沟通不力注意矢言亦需善道即使你是为了对方好，提醒对方，也需要用很好的方式去表达假如你表达的方式不当的话，对方内心是很难同意的.目标错位身为经理，不但是要自己个人的业绩，最重要的是团队全体的业绩三.经理的角色:t优.规划者规划整个部门的工作，规划整个关键流程，规划部门的寄住设置如何才是合理，规划考核体余怎么样才算完型等等.团队的教练员招什么人进入团队、怎C.样管理操纨，什么人不足，如何辅导针对性沟通去改变他的行为.好家长亲情关怀，互相聚助，做好了能想到很好的激励作用.大法官该拉下脸时要拉下脸，该说不行就要说不行，该处罚就要处罚.精神领袖当市场动荡的时候，当公司内部出现问题的时候，当竞争对手恶性竞争的时候，就要象平常一样站出来，跟大彖不断地强化公司的进展前■景在这里有一点一定要注意作为一个销售经理千万不要跟下属在一起发车松，说埋怨，说产品的不是，说公司的不是由于你一旦跟下属在一起涉及这些问题的时候，你精神领袖的形象就完全倒塌了产品有问题，你能够向你的总经理上级直接去汇报；公司的配合有问题，能够在公司级的会议上去沟通，但是一定要注意避免、杜绝在下属面前发公司的牢骚或者者发产品的申展等等一些不可改变的东西只有做好这一点，你才能建立你精神领袖的角色.未佳淘汰.关于销售业绩不理想的人员，第一个月亮红灯，领导跟他谈话；第二个月依然不理想就要商汰走人..超量重奖.超过120%完成任务的人员，给予非常丰厚的奖赏.结果当年该销售部业绩大大提升，成为当地电脑销售冠军.时间:2001年背景:该也脑生产厂彖调整市场策略，要进一步进展行业市场（行业市场指某公司/企业/机关单住，商用长脑市场）.当时提了3大行业客户教育，金融，电信，政府采购为目标市场.主角把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.4然，陈经理把自己原先的销售模式也平移到这个销售部门.目标客户群:上述四大行业采取措施:

1.把商用电脑部门的底薪降低，提成升高..执行早晚会制度，同时采取强势激励的制度.严格操纨管理，严格填写各类管理操纵的表单，日志周计划等等结果:不理想，出现几种情况.有些销售代表夸大公司的承诺，欺骗家户，导致尽管拿到首付款但是尾款非常唯结.应收帐款的隐性缺失的苗头已经显现.业务之间互相拆台，互相指责推诿..业务尖子开始辞朋，对这个激励机制不认可，对管理风格不认同.整个业绩水平没有预期般上涨，反而呈下降案例分析为什么同样一种销售模式在不一致的部门或者者行业实施的效果会不一样？核心的原因在于:销售队缶的风格不一样

6.业务精英在团队建设中，这个角色就要越来越小，其他的五种角色就要越来越大但是也不能没有夕，团队管理的原则:.慈不养兵，情不立事在管理过程当中，越理性、越长远、越平与的管理才能产生长远的绩效假如感情用事，反而适得其反.距离是管理运作的空间不要跟下属过于亲密，否则一些管理手段就唯以实施.看人，业绩为先，能力是基础.杷握部门的目标，摒•弃个人的好恶从公司的角度来看，谁对我部门的整个业绩的完成更有价值，谁对长逅进展更有价值，这才是实质性的2005年6月27日首次培训邕记销售队伍管理风格的实质两大销售类别.销售过程环节多，拜访的复杂程度高一-以效能为导向的销售效能型销售模式.如一些工业用品的销售，大型系统解决方案如ERP大型工业设备等等，销售的过程环节比较多，拜访的复杂程度比较高，通常价值也是比较高，同时帐款周期也比较长.如刚才所说的面对银行，政府采购等等..销售的覆盖面要广，拜访的客户要多一-以效率为导向的销售效率型销售模式.如保险行销，柜台导购型的销售，要求销售人员充满激情去做，管理“效率型”销售团队的侧重点、:.注重整体过程.如关于柜台的导购销售来讲，要操纵他每个细节的动作如何问候客户；如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向家户推动这五个关键步骤巴这五个步骤拆开，每个步骤进行反复地去演练，要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧，反复应用在每一个客户身上.注重细节的固化.如关于柜台的导购销售，在探询客户的背景的时候需要用到三种不一致类型的提问方式，人种最佳问问题的角度等等，这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧，然后才能更好地提升销售效率.注重团队的激励氛围.让团队保持一种尤各的状念..注重内部的竞争意识.⑴强调未住淘汰;2强调小组竞赛;3超额要重奖.管理“效能型”销售团队的侧重点:.注重销售过程中的关键环节，不要注重全过程，由于全过程时间太长.关键环节注重四点:⑴接触的时候;2方嚓展示;3议价;4促单与投标.通常以解决方嚎类的工业品或者者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就能够了.至于其他细节，如什c.时候给客户打电话，见面等等太过全面的方面不建议强硬管控..注重激发个性的能力与制造力.不要太多一步一步全面指导，否则对个人制连力不利..注重团队销售的整体配合.销售人员，销售技术支持人员与公司部门经理三线结合，才能把单子完美地接下来..注重长线与稳固的管理方式.考核周期比较长，通常在半年左右，底薪设计比较高，让他有个稳固进展的环境，假如这些处理不好，今易激发销售人员的短期行为，而这种行为关于效能型导向的销售模式是物极必反的.尽管效率型与效能型导向不一玫，但它们总体有下列三个特点:.最终月标都是一致的..操纨最接近于q标的状忠.成熟的风格是“形整”或者者“神聚”第三讲3殳讨与分解销售指标四大类销售指标:“财务”奉故目标细分订单额度；回款额度；费用操纵“家户”增长目标客户的覆盖率或者者新开发家户的数量“客户满意”目标客户会继续购买或者者乐意转介绍“管理动作”目标执行公司的规定，完成一些管理方面的工作如何制定销售指标:“市场-产品”财务目标的确定:.分析以往地区或者者客户群市场的细分奉故最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校对执行.预测未来地区或者者家户群市场变化量（增量或者者减量）.确定各产品的目标总量.分解规划到各个细分市场确定财务;旨标的常用方法:.细分法按•区域细分，按家户群细分.产业增量法.比照竞品法.公司需求法“市场-客户”增长H标的确定:.总结典型市场的农户数量.对现有客户进行成长性分析.预测未来客户的旬然增长率.形成“市场-客户”增长计划客户满意度指标:.随机电话或者问卷抽样中的客户满意比例.经理拜访中的客户满意度比例.关键客户群的家户满意度比例管理动作指标:

1.考勤规定动作

2.管理表格规定动作

3.工作例会规定动作

4.工作述朋规定动作

5.业务培训规定动作

6.管理制度规定动作第四讲市场区域划分与内部组织设计一市场划分的方式J:划分原则

1.高科技以产品为主导进行划分.解决方嗓类的集成性的以客户为主导进行划分，如政府采购一个家户；金融行业一个农户；电信一个家户按•不一致的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上.通用性以区域为主导进行划分问题背后的原因.关键业务流程梳理不到住.肖佳设置与取责界定不请二.工作的流程效能型团队的工作流程:.业务代表觐选录用.考核流程.农户信息管理流程，注意四个操纵点C1J注意接触；2操纵方案陈述;3实质商务盛判；4处在促单与投标运作方面.销售过程管理流程.合同及物流管理流程.应收帐款管理流程二.组织设计与恺住职责组织职能设计的原则尽量以客户为导向第五讲销售人员的薪酬设计一“销售模式”与薪酬设计销售人员心里总是有两个问题为什么干与如何把情况干好而为什么干就排在首住有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个原因就是“为什么干”这个问题斛决得不是很理想解决“为什么干”这个问题首先就是解决针对销售人员的薪酬与考核设计的原则等方面的问题薪酬的激励机制就是业务人员“为什么干”最核心的东西销售模式关于薪酬设计起到非常重要的作用销售人员的薪酬构成

1.底薪比例；.提成比例.综合奖励比例.考核便向销售模式对薪酬设计的要求二“市场策略”与薪酬设计.市场大片空白，追求短期利润-闪电战公司要求销售人员把产品或者者库存尽快销售出去尽快把款项收回来完成公司短期的利润目标.市场大片全由，迨求长期占有一阵地战公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高瑞产品去推广，谋求能够长久地占有市场，谋求产业的总体回报.市场密集竞争，追求短期利润-游击战打得了就打，打不了就跑.市场密集竞争，追求长期占有-攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到演害，特别关于效能型销售模式的企业强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，假如做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的缺失市场策略对薪酬设计的要求阵地战底薪较高，是由于销售人员需要有一定的素养，提成不能太高，否则今易追求短期利润，确信销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，因此提成方面不应该鼓励他阵地战能够同意销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备底薪提成综合奖励考核恢向效率型较低较高很少固化过程，求得结果效能型较高较低较高过程制造，求得结果底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高很少重结果阵地战中等较低较高重过程攻紧战较高中等中等二者并重游击战中等较高很少重结果。