如何进行绩效考核

如何进行绩效考核第一章探索绩效管理技能点1如何正确懂得绩效管理技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3如何明确绩效管理的受益者技能点4如何针对不一致对象采取个性化绩效管理方式技能点5如何克服绩效管理的障碍第二章制定绩效管理计划技能点1如何按照标准的方法与程序设定绩效目标技能点2如何使绩效目标合理化技能点3如何建立体系技能点4如何正确懂得绩效计划技能点5如何制定绩效计划技能点6如何进行绩效计划沟通第三章构建绩效考核标准技能点1如何应用绩效方法确定考核要素技能点2如何设计绩效考核标准技能点3如何保证绩效考核标准的有效性技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系暄第一章探索绩效管理技能点1如何正确懂得绩效管理主题词绩效管理•探索绩效管理•正确懂得绩效管理适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能7技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进与提高，也就提高了企业的整体绩效绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位那么绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一簧因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕

1.绩效含义探源即使企业已经拥有高素养的员工，同时员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使员工清晰地明白自己在战略实施过程中所扮演的角色假如员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下

（2）强化奋发向上的企业文化一个企业的文化常常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在企业的经营活动中像只无形的手影响与左右企业的各类活动但如何将这些内容传达给员工，让员工懂得且认同它，就不是一件容易的事了绩效管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们进展的空间与舞台员工在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作积极性高涨强烈的归属感会将员工与企业紧密地联系在一起在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而巩固、进展企业的文化同时，绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程它作为企业高层表达与宣扬企业文化的重要途径，使员工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者与员工明确什么才是企业鼓励的行为，什么是企业不鼓励的行为，并最终使企业文化被所有员工懂得、同意并贯彻执行

（3）有利于绩效的提高俗话讲“众人拾柴火焰高”，假如将每个员工的制造力与潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的进展李•艾科卡注重激发与保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，缔造了不朽的辉煌他认为在下级已经开始洋洋得意时，可多加批判；但当他意志消沉时万勿过于苛刻下级有的时候会对自己的失败心灰意冷，假如这时再继续批判，会挫伤他的自尊心，把他要改进工作现状的仅有的那么一点点积极性都给打掉了

（4）有利于稳固人才队伍，吸引新的加盟者通过绩效管理的实施，使得各个层次员工的价值都能够得到表达与认可，同时只要努力，就会有进展绩效管理的贯彻，使员工有了职业安全感，看到了进展前途自然会潜心创业有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新鲜血液，不断地完善公司已有的人才结构

（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而改变以往的信息沟通模式与决策方式，主动性大大增强绩效管理强调的协作，有助于减少企业的内耗，监管在企业中作用弱化企业的层级关系向扁平化进展，习惯社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时调整，更具有灵活性

2.管理者一绩效管理的受益者罗伯特-狄伦施耐德说过“各类各样的管理者，特别是企业最高的管理者，都发现权力正从手中一点一点地消失他们不再像往常一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞”管理者放下令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭许多管理者既不善于使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利与义务与工作完成的标准，也不能客观公正地对员工的工作表现与工作完成状况进行评价员工们经常会埋怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿

（1）绩效管理提高了管理者的管理水平有研究说明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去那么，如何成为一名优秀的管理者呢？如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议与鼓励等各类手段来给予员工帮助，以改进与提高工作绩效

（2）减少管理阻力，提高管理效率在绩效管理中，员工不再是被动的同意者，他们有协作的意识与参与的愿望与管理者一起制定工作计划，及时将实施中的问题反馈并获得指导与支持，让员工能将个人意识与企业的进展前景结合起来因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂

（3）提高个人绩效，谋求长远进展管理者在个人绩效与进展方面，比通常员工更具有优势，由于管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同与进展

3.员工一绩效管理的受益者

（1）从企业与管理者的受益中受益当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业与绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助与辅导，只会使得管理者与被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利

（2）精神需求的满足程度大大提高按照上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情况下，往往只会在第三个层次上拼搏，关于尊重与自我实现并不敢奢求但随着收入水平的增长与人们整体文化素养的提高，员工开始对尊重与自我实现有所期望在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望与自我实现的需求能够得到一定程度上的满足3使员工感受到工作是快乐的绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作关于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的同意者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群只有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会与能力去承担更大的责任，分享更大的成功4能够获得更多的进展机会企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协助下，制定与实施个人的职业生涯规划，获得长远进展的机会5通过公平竞争，获得优厚的报酬在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的合理的绩效考核，能够克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报实施绩效管理是需要时间与精力的，也许你宁愿将时间与精力放在其他地方，但通过以上的论述，你是否发现时间与精力的付出都是值得的？由于这是一种投资只要将绩效管理体系运用得合理恰当，不管是对整个企业，或者是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的9牢记要点实行绩效管理，下述各方都会受益—企业方面，从绩效管理中受益_管理者一绩效管理的受益者_员工从企业、管理者的受益中受益.实践练习请您做下面的实践练习题.假如你是一名管理者，你的企业达到下列管理效果了吗企业管理效果的表现每一位员工都能清晰地懂得其工作的任务、权利与责任，在工作细节上无需管理者操心□是□否任何时候员工的努力方向均与公司保持一致□是□否减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解与纠纷□是□否随时熟悉员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉□是□否通过帮助员工找到错误与效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生□是□否.假如你是一名管理者，下班回家后，你是否被下列问题困扰呢？管理者的困扰需要进行过细的管理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确□是□否员工们太胆小，该做决策的总来请示□是□否员工们对谁该做什么与谁应该对什么负责有异议□是□否员工们提供的重要信息太少□是□否问题发现得太晚，以至无法阻止它的扩大□是□否员工们重复犯相同的错误□是□否技能点4如何针对不一致对象采取个性化绩效管理方式主题词绩效管理探索绩效管理个性化绩效管理适用情景当想使不一致员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能7技能描述企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的一套完善的绩效管理体系应当能针对不一致的对象采取不一致的绩效管理方式.传统经济与知识经济下认识的区别1在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，根据的都是按照劳动付出的不一致进行分配的做法

（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加与劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的奉献越来越大面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发因此，企业所建立的绩效管理系统务必能够习惯这种兼具多样化与个性化的工作方式，能针对工作性质不一致的员工提供不一致的绩效管理形式.按员工在企业中所承担责任的划分职层划分标准公司高层？根据环境的变化，把握企业的经营进展方向，把握企业战略目标或者某一业务进展目标的制定？操纵规划设计与业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作？培养继任者与适合公司需要的中坚力量公司中层？参与公司的整体规划或者某一领域的设计规划？正确懂得公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度与业务系统的角度建立起业务系统的标准与作业规范？将企业与部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作？为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术与方法的研究与开发，推进工作方法与技术的创新？指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能公司基层？严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术与工作方法，能独立完成符合标准的工作任务？尽可能地对工作方式进行技术上的革新？对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年中基层员工关键业绩指标考核与基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为考核每季度作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核•根据不一致的工作性质使用不一致的绩效管理方式首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不一致划分为不一致的类别然后，分析总结各类类别工作的特点，将工作特点类似、能够使用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套习惯各职能类别特点的绩效考核体系1划分职位类别职类划分要素管理类为企业经营管理系统的高效运行与各项经营决策的正确性负直接责任市场类对产品进入市场、产品品牌的树立与市场占有率承担直接责任技术类对产品的创新性与技术在行业内的先进性承担直接责任专业类对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任作业类对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任2以划分好的职位类别为根据，建立绩效评价系统职位类别绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成与工作改进为基础的绩效评价对业绩目标进行评价一年或者半年从事业务或者研发设计的通常工作人员以工作改进与目标设定的计划完成为基础的绩效评价计划完成度评价季度从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价工作量完成度与准确性评价月度行政类或者日常事务类工作人员以该职位应负的责任与里外工作完成情况为基础的评价承担责任、额外奉献评价季度正是由于在企业中，员工所处的职位不一致，所负担的使命与责任不一致因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不一致的特点，使用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确9牢记要点针对不一致的对象采取不一致的管理方式应掌握下列各点:传统经济与知识经济下认识的区别_按员工在企业中所承担责任的划分_根据不一致的工作性质使用不一致的绩效管理方式.实践练习请您做下面的实践练习题对下面所列各项进行辨析，什么是高层的划分标准？什么是中层的划分标准？什么是基层的划分标准？高层L；中层M；基层B；在括号中写出.根据环境的变化，把握企业的经营进展方向，把握企业战略目标或者某一业务进展目标的制定（）.参与公司的整体规划或者某一领域的设计规划（）.指导下属设计自己的职业生涯规划（）.尽可能地对工作方式进行技术上的革新（）.培养继任者与适合公司需要的中坚力量（）.根据战略规划的要求，站在战略的高度与业务系统的角度建立起业务系统的标准与作业规范（）.严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术与工作方法，能独立完成符合标准的工作任务（）.将企业与部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作（）.为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术与方法的研究与开发，推进工作方法与技术的创新（）.操纵规划设计与业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作（）.对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任（）参考答案:1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B技能点5如何克服绩效管理的障碍主题词绩效管理探索绩效管理•克服绩效管理障碍适用情景当要成功克服绩效管理或者绩效评价的进展障碍时，查看此技能7技能描述实施绩效管理的益处很多，但误区与难处也很多绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各类因素的影响与制约因而，如何避免与克服在绩效管理进展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面.企业与员工做到目标一致企业目标与员工目标一致对企业来说是非常重要的假如你派一个销售部门经理去联系业务，而他明白在自己上面还有分管销售的副总与公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了如今，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至他可能已在筹划着跳槽到其他公司了在企业实施目标管理的过程中，可能常常会遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题

（1）能够通过各类形式，采取各类手段，将组织的战略宗旨与企业文化在员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同

（2）在团队工作计划制定时，真诚地邀请员工参与

（3）使员工看到能够进展的美好前景

（4）帮助与指导员工制定并实施工作计划与员工职业生涯计划.坚持以人为本作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是由于它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并给予了它新的涵义让员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的表达假如没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见与建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的进展意愿而员工也不可能真诚地愿意参与到企业、团队的建设中来这样的绩效管理就完全流于形式了每个员工都认为自己是与众不一致的因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能.让员工参与所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会与权力，让他们从参与的过程中，得到尊重，获得满足参与的实现能够通过下列途径

（1）让员工参与企业目标、团队计划等的制定

（2）设立开放方便的接纳建议的渠道

（3）管理者进行适度授权

（4）建立快捷的信息沟通反馈机制

（5）在一定程度上实行员工自我管理只有让员工感到充分参与到组织活动中来，才能更好地将个人进展计划与工作目标相结合，积极性、制造性与潜力才能发挥到最大.实施有效沟通信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要它作为实现员工参与、提高员工参与效果的渠道是必不可少的内部沟通能够有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等那么，组织与员工个人能通过沟通实现什么呢？沟通应是开放的、双向的通过及时、有效的沟通，能够消除绩效管理过程中遇到的阻力与由于信息不对称、不准确而造成的误解沟通是管理的润滑剂，同时沟通能够实现企业内部资源的优化配置，优势互补实现资源共享，减少不必要的浪费比如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却因原材料的断货而几乎停产如今，通过有效的沟通，即能使资源得到有效的利用那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者的目的是:因此，要与员工进行有效的沟通，员工心情舒畅了，气顺了，就会更加忠诚于企业管理者的管理难度降低了，组织的业绩也会不断提高三方共赢的局面，何乐而不为呢？.将管理与支持适当结合在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，同时也要给他以支持在实际工作中，领导布置完任务就再也不闻不问的现象并很多见假如你是老板，在布置工作时对你的员工说“这个任务就交给你了，我相信你的能力不可能让我失望的！”说完就走人了精神鼓励的效果是达到了，但假如对实施过程中的种种困难、矛盾都不再理会，其后果可想而知员工可能在一时兴奋之后又会满腹牢骚，在遇到诸多挫折又没人支持时，下次绝不可能再如此卖力.科学的考核考核是绩效管理中至关重要的环节，由于

（1）考核是管理者对企业日常事务的监控与协调的工具

（2）考核能够使员工保持高昂的斗志、持续的工作热情，同时也随时感到紧迫感

（3）考核能够使员工明了自己的工作表现，发现工作中的不足，及时改进，不断学习

（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训，惩处的根据因此，考核务必要注意科学合理，制定的指标要有一定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自然地同意；考核结果要及时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务.恰当适度的激励激励是管理的要紧功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工充满工作热情，干劲十足有效的激励应该是公平、及时与全面的，同时，应根据被激励对象的不一致特点，使用不一致形式的激励激励的形式能够有很多种

（1）在工作前设定好目标

（2）精神与物质双激励

（3）在工作中适度授权

（4）对员工的成绩与奉献及时夸奖、确信、鼓励绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上的有效输出绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责古语道“川积细流，海纳百川”这正为我们揭示了绩效的内涵组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所制造的合力追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基同时，员工个人的表现又不能脱离组织与团队的导航，否则将无绩效可谈下面这两个图，左图以组织为主体，说明没有组织的盈利，就不可能有每个员工的收获与回报；右图则展示了没有员工的成功与团队的成就就没有组织的辉煌由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上那么，绩效管理是什么？掀开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理简单地说，就是对员工行为与产出的管理核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的进展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富.绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务给予每个职位由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，能够将公司战略、组织与人合为一体绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传.绩效管理是构建并强化企业文化的工具

（5）要及时兑现给员工的承诺

8.持续培训绩效管理是以进展为导向的，特别在学习型组织成为未来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重要性企业想进展，就要拥有优秀的人才为员工提供培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强自身实力，而且能够令员工将个人的进展与组织前途相结合关注员工个人进展是绩效管理的一大特点9牢记要点要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到_企业目标与员工目标一致_坚持以人为本_让员工亲身参与_实施有效沟通_对员工要管理与支持相结合_注重考核的科学性_对员工实施适度激励_持续培训海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今有企业101家，员工

1.2万人的大企业，它开创了一条特殊的用人之道为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了管理即日事日毕，日清日高（今天的事今天完成；今天通过清算，比昨天有所提高，今天通过清算，明天要有所提高）管理的指导思想是

（1）总账不漏项，事事有人管海尔将企业内所有事物分成事与物两种，建立总账然后将总账中的事与物层层细化落实到各级人员每个人根据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管审核后方能生效

（2）人人都管事，管事重效果任何人都要根据台账要求，开展本职范围内的工作工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性与制造性对生产工人实行3E卡操纵（）o

（3）管人凭考核，考核为激励当管理人员与生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行A、B、C分类考核（A优秀员工B合格C试用）采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，根据工作效果考核来计算实得工资在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包含物质方面的，也包含精神方面的，即“人尽其才，事近其功”.实践练习请您做下面的实践练习题送您一朵美丽的花在绩效管理过程中，成功实施绩效考核是花蕊，以人为本、目标一致、员工参与、有效沟通，管理与支持相结合、科学考核、适度激励、持续培训等等都是花瓣，要想保护花蕊、，需要花瓣的支持；要想获得持续成功的绩效管理，需要很多条件您能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？参考答案对员工实施适度激励；对员工要管理与支持相结合；关爱员工第二章制定绩效管理计划技能点1如何按照标准的方法与程序设定绩效目标主题词绩效管理•制定绩效管理计划•绩效目标设定适用情景当设定绩效目标无从下手或者思路混乱时，查看此技能7技能描述目标是计划制定时选择方案的根据，是考评的标准，是操纵的导向在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位绩效管理目标是绩效管理的起点将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标与绩效计划阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多除了公司设定计划与目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因

1.绩效目标设立框架绩效目标设立的步骤就是管理者与员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终达成共识的全过程绩效目标设立应包含绩效目标来源、绩效目标种类与一个支撑要素及员工、管理者与组织的参与

（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标与经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还受岗位责任与流程目标的影响

（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立

（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标

（4）绩效目标的设立应有组织、管理者与员工三方的共同参与作为依托.绩效目标的来源管理者在设定目标时，通常应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标与关键业绩指标制定出本部门的工作目标计划此后，管理者根据不一致职位下属应负的责任或者关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人因此，绩效目标的的来源要紧有下列三个

（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工关于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺公司级的关键业绩指标一级部门关键业绩指标二级部门关键业绩指标每个员工的绩效目标

（2）来源于岗位职责岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的奉献由于岗位职责依附于相对稳固的岗位，因此不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化绩效目标是有一定时间性与阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述

（3）来源于内外部客户的需求在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部与外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“1+1N2”的效果总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万.绩效目标的类型要设定绩效目标，务必先弄清绩效目标的类型目标的划分标准能够有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标与个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等现在要介绍的是一种比较常用的划分方法按目标的行为与结果可划分为行为目标与结果目标行为目标

（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现务必达到的标准要求

（2）比如所有产品的开发过程务必符合公司规定的产品开发流程结果目标要求员工在特定条件下务必取得的阶段性结果比如今年年底，要使产品成本降低3%.绩效目标的设定方法与程序熟悉了绩效目标的来源与分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了通常使用的方法有传统目标设定与参与式目标设定两种

（1）传统目标设定方法即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上传统目标设定方法的特点

①是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；

②事实上这种方法的可操作性并不大，假如最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会通过层层传递，最终使得它丧失了清晰性与一致性

（2）参与性目标的设定方法这套系统不一致于传统目标设定方法的地方是它是由上级与下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程管理者不是用目标去操纵下属，而是用它来激励正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标由于底层的员工也亲自参与了目标的制定，因此目标的转化既是“自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标因此，每个员工对组织做出了什么奉献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实.设定目标的四要素要素一要使用精确的描述性的语言尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或者副词，由于形容词与副词会因不一致人的不一致懂得而产生不一致的含义比如”两日内回答客户的问题”这样的目标是很精确的比如“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化要素二使用积极的动词应当用增加、取得等积极的动词不要用那些被动的动词，如问别人熟悉什么，熟悉什么然而熟悉与熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的要素三确保目标说明的准确比如希望你在团队中增加客户满意度的意识本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量要素四采取简单而有意义的衡量标准不要使用很复杂、很模糊的衡量标准一方面不便于员工的懂得与同意；另一方面也不利于管理者的操作与操纵.设计目标时应考虑的四个方面

（1）战略有关性是指工作目标与组织战略目标的有关程度2）目标的缺陷在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷假如某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就能够说企业的考核体系存在着缺陷

（3）目标的污染目标不仅存在缺陷，还会被污染有的时候一些不能为员工所操纵的外部因素会影响员工的工作业绩

（4）可靠性这是指一项目标的稳固性或者一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度9牢记要点按照标准的方法与程序设定绩效目标时应注意下列各点_绩效目标设立框架_绩效目标的来源_绩效目标的类型_绩效目标的设定方法与程序_设定目标的四要素_设计目标时应考虑的四个方面小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标第一是招聘这项任务对小张并不算重，由于一年可能招不了几个经理职位，因此这个的权重不应太大第二是要做员工的培训与进展小张要对各个部门的经理进行职位与进展培训，这部分的权重要比招聘大一些第三是进行员工关系管理也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么埋怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，因此小张给员工关系管理这一项给予50%的权重，由于它太重要了小张的最后一个小目标是薪酬管理由于有一个老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，因此只给10%的权重针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的情况是什么.实践练习请您做下面的实践练习题根据本公司的实际情况，填写下面的目标设置表员工部门经理目标协议期间岗位工作描述目标设定绩效结果评估关键目标达到关键目标的活动关键评估的标准权重执行情况报告选项比率得分12总分技能点2如何使绩效目标合理化主题词绩效管理•制定绩效管理计划•使绩效目标合理化适用情景当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能7技能描述企业的绩效目标不是制定出来就能够了，还应当保证目标的可操作性如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方与强有力的目标管理.保证绩效目标合理的六大魔方

（1）让员工亲自参与传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，由于在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划

（2）目标协调一致员工个人目标应服从组织整体目标，并要与组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致

（3）要明确具体一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果比如“一个月内使市场份额增加3%”与“使市场份额有所提高”两个目标相比，确信是前者更能激励员工全力以赴另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的要紧标准，因此假如目标不明确、不具体，考核就不容易把握目标的明确应表达在下列四方面

①目标的执行者应明确是独立完成，还是协作完成？

②目标的标准明确所期望达到的数量、质量、状态等界限务必要清晰

③实现目标的时间限定要明确

④保证实现目标的措施要明确4先进可行建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是能够实现的5灵活性由于目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，比如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，因此，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正但是目标的灵活性并不意味着能够随意地、不受限制地更换，以作为文过饰非的手段6易考核性绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划.目标管理的基本程序1目标的设定第一步预定目标这是暂时的、能够改变的预定目标既能够由上级提出，再同下级商讨；也能够由下级提出，报上级批准但不管如何，目标务必由上下级共同商量确定第二步重新进行职责分工与组织结构审议目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构第三步确定下级的目标上级首先要明确组织的规划与目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性第四步上级与下级就实现目标所需的条件与目标实现后的奖惩达成协议要给予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一2实现目标过程的管理尽管目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者能够放手不管相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局因此，管理者对目标实施过程的操纵是必不可少的首先，可利用双方接触的机会与信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，能够通过一定程序修改原有的目标

（3）总结与评估首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时要就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环

（4）对目标管理检视为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按下列标准认真进行检视

①目标是否表达了工作的要紧特征？

②目标是否太多？能否进行合并？

③在完成目标后，能否推断自己的目标是否实现？

④目标是否明确？

⑤目标是否既有挑战性又很合理？

⑥目标中是否包含目标的改进与员工个人进展目标

⑦员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？

⑧是否与需要熟悉该目标的人员进行了讨论与沟通？

⑨是否有短期目标？⑩设立目标时的基本假设是否明确？11能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？12目标是否以书面形式清晰地表达了？一三是否具备了实现目标的资源与权限？14员工是否有机会提出他们的意见与建议？一五下属对分配给他们的职责是否有能力操纵？9牢记要点保证绩效目标的合理可行就要做到应用六大魔方实现目标合理化目标管理的基本程序一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热情比他对目标管理的热情增长的还快最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展他全面地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法然而这并不像想像的那么简单在下次的会议上，许多问题就被提出来了财务经理想明白“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”“不，还没有”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像与这件事一点关系都没有”生产经理问道“那分公司要做什么？”他对此很茫然“我想说说我对分公司的期望，”经理说，“我希望达到2800万美元的销售额，税前销售利润达到8%投资回报率达到一五%一个正在建设的项目9月30日投产另外，裁员率稳固在3%”大家对上司这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶他们更对经理实现目标的决心感到惊讶“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成你们自己可检验的目标由于财务、营销、生产等的目标会是完全不一致的，因此你们能够自己规定它们我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现”点评目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励与约束的双重作用但可检验性并不是衡量目标的惟一标准，分公司要切合自身的实际能力，配合总公司的总体规划分公司经理制定目标时，要先充分熟悉总公司的进展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标这样的目标才能具有可行性并得到认同而上述那位分公司的经理却没有做到充分熟悉总公司的进展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标，这种目标会使下属不明确到底该怎么做因此他的目标就不具有可行性，也不可能得到下属的认可不一致层次目标的制定，员工参与的可能与程度各有不一致，但对员工的个人计划一定耍充分考虑员工的进展意愿现在很多企业中的员工只是被动地同意上级的安排，积极性与制造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上事实上企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中毕竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化与构建的作用1强化作用假如一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标与部门总体绩效对员工个人绩效的影响假如企业重视长远、平稳的进展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓给予更多的权重假如企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程与工作表现2构建作用企业在自身持续进展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现

4.绩效管理是提升管理水平的有效手段绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段其特殊功效如下1能提高企业计划的有效性中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可操纵的状态，而绩效管理在一定程度上能够弥补这一缺陷由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业务必认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，继而能够修正计划2能提高管理者的管理水平有一些管理者缺乏管理知识与技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为3易于暴露企业存在的问题一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等这些问题假如越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要构成部分，更是企业强有力的管理手段之一绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标请您做下面的实践练习题:请分析下列目标什么是能够评估的目标，什么是不可评估的目标，将序号填入相应的表格.在本年末实现利润20%.产品抽查不合格率低于5%.获得较高的利润.在不增加费用仍保持现有质量的前提下，本季度生产率比上季度增长一五%.维持电脑网络系统的稳固性.主管人员增加与下属的沟通.由于技术问题网络中断的次数每季度不得超过1次，每次能在一小时内恢复正常.保证产品的质量.主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时.提高生产部门的生产率可评估的目标不可评估的目标参考答案可评估的目标

1、

2、

4、

7、9不可评估的目标

3、

5、

6、

8、10技能点3如何建立体系主题词绩效管理制定绩效管理II戈小建立体系适用情景当想寻找适合的方法建立体系时，查看此技能7技能描述即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程与活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益；同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具.建立以战略为导向的企业体系的优越性1使体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且是更能发挥战略导向牵引作用的手段2通过员工个人目标与企业战略的契合，使体系能有效地传播企业战略，成为企业战略的实施工具3体系是对传统考核理念的创新它在评价员工行为时，强调战略在绩效考核中的核心作用现将以战略为导向的体系与传统的通常考核体系的区别在下表中加以说明通常的绩效考核体系战略导向的体系假设前提？假设人们不可能主动采取实现目标的行动？假设人们不明白采取什么行动来实现目标？假设制定与实施战略与普通员工无关假设人们为实现目标会采取一切必要的行动考核目的以操纵为中心，指标体系的设计与运用均来源于操纵的意图，包含能更有效操纵员工行为以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标产生通常是自上而下根据以往自己的绩效表现与目标产生的在组织内部是自上而下对组织战略目标层层分解而产生的指标来源来源于特定的程序，即对过去的绩效行为与结果的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去的绩效，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略脱钩将财务指标与非财务指标相结合，遵循注重短期效益，兼顾长期进展的原则；指标本身不只传达了结果，而且传递了产生结果的过程收入分配体系与战略的关系与组织整体战略有关度不高，但与个人绩效好坏密切有关与的值搭配，有助于推进组织战略的实施.建立体系的导向要建立明确的体系，首先要回答下列问题1企业的战略是什么？2企业要成功的关键因素是什么？3什么是关键绩效？9牢记要点正确界定绩效管理的含义需从下列方面入手_绩效含义探源_绩效管理是企业战略落实的载体_绩效管理是构建与强化企业文化的工具_绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统该系统建立在两个假设基础上一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工与管理者同时评价的过程爱立信认为，员工通常被下列问题所惑我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容要紧分为两部分结果与绩效要素最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总与爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳固.实践练习请您做下面的实践练习题.根据对绩效管理的懂得请列举两个企业实施绩效管理的例子.企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核主题词绩效管理•探索绩效管理♦区分绩效管理与绩效考核适用情景当要准确区分绩效管理与绩效考核时，查看此技能技能描述关于很多企业来说，尽管讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是‘绩效考核这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区要想使绩效管理成功，务必正本清源，纠正错误的认识.绩效管理的含义与内容有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的进展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划与目标1绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程在此过程中，管理者与员工达成的承诺务必规定

①希望员工完成的工作目标；

②员工的工作表现对实现公司目标的影响；

③衡量工作绩效的标准是什么；

④员工与主管如何共同努力以完善与提高员工的业绩；

⑤指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法2绩效管理的程序包含计划、辅导、考核、反馈这四个步骤往复循环，最终实现组织与员工的绩效改进如第9页图

①绩效管理首先应当是管理绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利

②绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是通过管理者与员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的

③绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核与反馈也是务必要强调的.对绩效管理的认识误区首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识绩效管理不是1简单的任务管理；2绩效考核；3一组评价表;4专为寻找员工的错处，对员工严加操纵，重操纵，轻管理;5只是人力资源部的工作；6作为强迫员工更好或者更努力工作的大棒；一年只需一次的填表工作；8只在绩效不尽如人意时使用；9加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；10对事不对人；11制定计划、确定标准，重计划、轻执行；12只是使用绩效工资，重结果、轻过程；一三针对管理者的绩效，重高层、轻低层；14管理者的事，重管理、轻参与.绩效考核的含义与内容绩效考核是绩效管理不可或者缺的一部分，但不是它的全部绩效考核只是绩效管理的一个点1绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么它被称之结果取向的评估不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估2绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效3绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效4绩效考核应当是经常性、制度性的5绩效考核的结果能够作为激励与进展的根据.绩效管理与绩效考核的区别通过上面的论述，我们能够看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的进展战略绩效管理与传统意义上的绩效考核的要紧区别如下表绩效管理与绩效考核的要紧区别绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序计划式推断式一个完整的管理过程管理过程中的局部环节与手段解决问题事后算账注重结果与过程注重结果侧重于信息沟通与绩效提高侧重于推断的评估双赢成或者败伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估关注未来的绩效关注过去的绩效绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包含前端的贯彻理论，也不包含后端的进展战略但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好9牢记要点正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容对绩效管理的认识误区—绩效考核的含义与内容_绩效管理与绩效考核的区别.实践练习请您做下面的实践练习题请认真阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从通常的销售工程师，晋升到办公室主任王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”王先生自语道“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的不以市场为中心，管理有什么意义又是规范化，又是考核，办事处哪还有的时候间抓市场人力资源部的人多了，就要找点事儿做”好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序但因时间相隔较长，平常又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分好在公司没什么特别的比例操纵最后，王先生选了6名下属进行了5〜10分钟的沟通，一切参考答案从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司与管理者从没认真地看过，考核确实变成了一种“形式”“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等办法普遍存在于员工之中从管理者来讲，平常工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事但从实际看，王先生的部门运作的不是很好他的员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清晰，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人明白为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清晰，他只明白他很忙，他的下属也很忙，却不明白为什么没有忙出结果这个问题要紧说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平常不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不熟悉，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不明白评定的根据是什么了技能点3如何明确绩效管理的受益者主题词绩效管理•探索绩效管理•明确受益者适用情景当想明确不一致职位的员工从绩效管理中得到的不一致收益是什么时，查看此技能7技能描述一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此能够达到企业与个人的双赢

1.企业一绩效管理的受益者1企业进展方向的领航员“龟兔赛跑”的故事大家都明白，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己的轻敌后悔终于在若干年后，决定要报仇雪恨，因此与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的比赛比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩它要向所有动物证明兔子绝对比乌龟跑得快！比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去大家猜猜这次的结果如何？还是乌龟赢了！为什么？由于兔子跑错方向了！兔子的行为大概令人哭笑不得，但认真回味一下，这种情况在如今的企业中还算少数吗？我们都明白，企业的战略往往是通过高层精心策划的务必明白，制定战略就是为了实施，再好的战略假如不能实施，也就成了空想公司为习惯市场环境的进展与社会需求的变化，会在一定程度上对企业的战略进行调整如今，企业的进展方向可能会发生改变，假如不能及时地引导员工朝着新的方向努力，那么，。