如何打造高效营销执行体系

如何打造高效营销执行体系重提打造高效营销执行体系IBM总裁鲁•郭士纳说“一个成功的企业与管理者应该具备三个基本特征，既明确的业务核心、卓著的执行力及优秀的领导力”微软创始人比尔・盖茨说“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力”营销的目标就是制定各类营销政策、营销方案，通过实施这些政策、方案，获得客户的认可，而最终产生购买与使用行为在这个过程中，执行力问题就显得犹为关键，执行力的偏差是一个非常普遍的问题，它存在于公司的各个部门当中，存在于营销政策执行的各个环节当中，如何保证执行的效率与质量，即如何加强执行力，是大家所十分关注的我们国家幅员辽阔、地区差异显著，运营商组织机构庞大、官僚体系复杂、人员较多、传统官商文化仍很浓厚，因此执行力的问题更显得更为突出

一、影响营销执行力的要紧原因执行力问题讨论的就是执行的效率与效果在实际工作中往往会出现这样那样的问题，也就是我们常说的执行不力，在执行过程中产生了各类偏差，甚至错误，给实际运作效果产生了极大的影响，打了很大的折扣，甚至导致项目的失败，方案的流产分析营销中产生执行偏差的原因，要紧在下列在几个方面

（一）营销方案的问题营销方案的制定要紧是要习惯市场、促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体，因此营销方案应该要合靠流程推动的关键在于

1、提炼关键业务流程营销人员每天都在围绕着各类各样的业务开展工作，这些业务都有不一致的起点，同时在运作过程中互相交织在一起，能够想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网假如不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则企业要驾驭庞大的营销业务网，就务必建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务务必充分表达出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的根据

2、确定流程核心内容如同一根线是由无数的点构成一样，业务流程也是由许多个流程点构成，这些流程点，就串起了整个业务流程提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流淌顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确事实上，确定流程点与其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的懂得、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率

3、明确流程运作部门业务流程是跨越部门与职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，务必明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都务必在描述关键业务流程时表达出来这等因此给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行

4、规定流程运作时间很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接表达在业务流程的时间过程上业务流程的时间要求表达在两点一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长比如，对一项年度营销策略规划的时间要求一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中

5、确定流程评估标准既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者者质量因此，在靠流程推动工作的体系中，就务必要使业务流程本身具有检核或者者信息双向流淌的职能，使得业务流程的结果能够评估或者者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的

（四）合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力有的营销主管认为营销人员的执行力不强，要紧在于他们的技能有所欠缺，或者者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的办法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平表达奉献价值的环境中，营销人员关于公司要求他们不断上进的做法是无法有效同意的事实上，营销主管们忽略了营销体系执行的真正动力来源一一绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不可能自动产生绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，特别是如何有效地将量化的结果指标及过程化的监控指标有效结合起来

（五）系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆即使为企业构建了规范化的组织体系，明确了工作角色与职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的高效发挥这是由于企业往往缺乏根据将工作职责与业务流程转化为管理体系的意识与技能，空有一套营销体系，执行过程还是一团糟营销管理体系的核心是制度体系，企业应该根据整体营销策略规划与关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划与关键业务的正确执行而很多企业制订的营销管理制度是一套大而全的制度，缺乏明确的指向性，与整体策略规划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住企业在推行营销管理制度体系时，往往不能系统地考虑制度的建立，缺乏对制度“闭环关系”的认识这里所说的“闭环关系”，是指管理制度事实上遵循着一条“计划一执行一操纵”的循环路径，这条路径反映了不一致阶段中管理制度的性质与作用一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，同时可与时地加以调整营销业务计划阶段的管理制度营销计划是整个营销业务活动开展的指导与前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”具体而言，企业能够根据整体营销策略目标与规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向营销业务执行阶段的管理制度营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标与规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”这个阶段，企业要紧应该根据产品管理、渠道管理、客户管理与业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话营销业务操纵阶段的管理制度所谓营销操纵，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正与考核这个阶段的营销管理制度，旨在引导与激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳固进展，顺利达成整体战略目标这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上表达的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实很多企业不能处理好操纵阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设除了以上关于强化营销执行力的结构体系之外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观与主观两方面的因素有机地整合起来，就必定能迅速提升营销团队的整体执行成效

三、提升营销执行力

（一）塑造营销系统的执行文化“执行力”建设实际上是营销组织的一种执行文化的建设！营销组织要全面提升队伍的“执行力”，那同样不能不记得将企业“执行力”的基础当作一项重要的工程来建设，没有无源之水，没有无根之木，企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！一种文化的形成，不是喊几句口号，贴几条标语就能够凑效的！文化是什么？企业文化是影响企业行为的潜在导向规则！很多营销主管仅仅将其简单的懂得成给员工洗脑，如是当前流行很多所谓执行力的书籍，如《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》等，实际上我们很多管理者出于某种目的的需要将其曲解为一种“服从”或者“绝对服从”的强迫文化，有背离人性管理原则的嫌疑，终究是走不了多远的！毕竟人不是机器！可能一时间能凑效，但用不了多久你会发觉自己实际上正在服毒！严重的扼杀了员工的制造性与积极性，没有创新的企业终究是要玩玩的！假如仅仅是将指导“精神”提出来，没有将“精神”具体化，物化，而在后来的时间里也就得不到真正的连续！！“执行力”文化的塑造，不应该是空洞的口号，我们很多企业还沿用计划经济时的“高炮口号”的做法去建立自己的所谓企业文化，注定是要失败的！作为营销主管，我们在苦恼企业执行力差的时候，应该更多的去省视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作，是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能懂得的行为准则！其次需要建立起相对完善的“执行力”基础文化的配套支持系统，比如公司的各项管理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统目前我们也有“官僚主义”大企业病，一线的营销人员可能经常会遇到这样的情况一个市场申请报告需要将近半个月的时间才能审批结束，等报告审批结束，市场机会已经流失这样的系统能产生高效的执行力吗？执行力匮乏的原因要紧是虽有完善的有效管理制度，但制度仅仅是束之高阁的摆设，没有有效得到落实，这是一种执行意识的问题二是制度建设存在众多不合理的地方，将制度建设与实际工作本末倒置，工作围绕制度去做，而不是制度服务与规范工作因此作为营销主管，我们一边在强化员工执行意识的情况下，不要不记得将“执行力”基础的建设工作提上自己管理工作日程，真正在企业内部形成一股高效的“执行力”文化氛围营销执行是不能够被移植的，它只能够在行动中去建立要建立这样的文化，每一个级别的营销团队都务必参与到执行中去，团队中的所有成员也都要深入的懂得与实践它执行应该被作为一种行为准则任何级别的营销人员都能够培养自己的执行习惯，开发自己的技能营销人员即使是整理一下宣传架上的宣传品，这一个习惯性的动作，都能够明确地告诉营业员，告诉你身边的人，执行是要随时随地需要进行贯彻的东西，它应该进入到灵魂的深处营销经理起到良好的示范作用是重要的，由于你正在身体力行的建立或者遵循执行文化，同时因此你能够影响到你身边的所有人在建立执行文化的时候，务必考虑在团队行动中，选用能够有效与快速地完成工作的人有经验的营销主管很清晰的明白，每一次的营销活动，每一次的任务达成，速度有快有慢，质量有高有低那些能够快速保质保量完成业绩指标的团队成员，应该受到奖励；相反，要受到处罚奖励与处罚务必跟营销执行的结果挂起钩来，同时迅速地做出结论，这是营销主管的职责，任何时候都不应该动摇在这一过程中，营销主管应该做到公正、客观动摇了这两点，就是对建立执行文化的一种阻碍因此，在遇到背叛执行原则，执行严重失控时，营销主管务必有决断力营销人员应充满激情，从营销的各个层面建立与贯彻执行文化，开始改变工作方式直到有一天，从内心深处，我们能够说“瞧，我们都真正领会了执行的重要性，我们的业绩回报得益于建立了执行的文化”

（二）加强营销活动的计划性与前瞻性

1、加强市场研究与预测加强市场研究的目的是要对市场的进展趋势做出预测，并能够根据预测的结果做出针对性的营销方案，改变营销方案“头痛医头，脚痛医脚”的短期性与突发性导致的执行混乱一方面通过加强营销数据的深度挖掘，对各项营销数据、指标进行跟踪分析与趋势预测，另一个方面需要对客户端进行研究，要紧通过电话调查、街访等方式开展客户离网、新客户、客户满意度等专项调查，并通过数据对比，发现其中的变化情况，对其进展趋势及影响做出评估为公司调整、制定营销服务方案提供参考，有效加强了营销方案的计划性

2、加强营销工作计划性加强营销活动的计划性，需要做到中长期营销计划与短期营销计划的有效结合，需要上下级公司营销计划的一致性营销计划中明确计划期间重点的营销工作与工作安排，将营销目标全面分解到下一级单位并规定全面的考核办法制定营销计划的另一个有效的办法是采取滚动计划的方法，即每个月都制定后面三个月的营销计划，对营销活动中的变动部分进行及时更新，能够有利于营销人员熟悉营销重点与方向

3、对营销活动进行优先排序加强营销活动的计划性，还需要对各项营销活动的重要性进行排序，通常能够将营销活动分成三类A类，很重要，要求将它作为各下属单位的重点工作；B类，重点工作，重要性仅次于A类活动；C类，各下属单位在完成A\B类工作的基础上，在仍有余力的情况下，能够执行C类活动，做好C类工作，能够享有加分的权利假如各类活动里头活动不只一项的，能够用数字的形式表示其重要性的不一致，如Al、A

2、Bl、B2等

4、加强营销活动的前期规划加强营销活动的前期规划，并根据历史方案的执行情况准确推断活动执行过程中可能出现的问题，并制定出现问题后的解决办法，以保证营销活动执行过程中的平顺性，以保证营销活动的顺利执行！加强营销活动的计划性，还要求合理安排营销活动的数量，通常来说，同时要求同一个基层执行单位执行的营销活动不宜超过3个

（三）打造现代化营销组织体系营销体系中最要紧的应该是营销系统的组织结构，由于组织结构是体系的要紧硬件系统，是所有营销工作开展的基础与保障所谓“营销”就是“营”与“销”，“营”就是做市场，“销”就是做销售因此，“营销”体系的组织结构中就应该包含“市场”与“销售”两部分职能具体的讲企业运作管理系统就是指企业运作、管理与操纵的各项流程、规定与制度它是影响企业“做”的能力的重要因素企业信息管理系统就是指企业内部各类数据收集、储存、管理与分析的系统，包含各类信息管理的工具与有关的管理流程、规定与制度它的作用类似于人的感官与大脑，是同时影响企业“做”与“看”能力的重要因素快速、精确与全面是衡量信息管理系统的要紧指标，同时信息系统务必具备能够持续工作的特点营销系统的各个部门、各个环节应该更加重视过程，而非只重视结果，只有过程可控，结果才可控，粗放型的、不重视过程的管理的结果不可能是最优的结果现代化的营销管理模式是过程操纵的管理模式，同质量管理中“质量是过程操纵的结果而不是检测的结果”是一个道理因此务必建立定期的业务检查制度，及时发现问题并解决问题“定期”通常为一周，现代营销管理更倾向于加快业务检查的节奏业务检查频度的增加是管理力度加大的具体表达，鼓声操纵部队行进的步伐，检查的频率推进组织前进的速度典型的业务检查模式是执行部门每周的检查制度，每周对每个项目的进展情况进行认确实检查与分析，并通过讨论给出如何推进项目快速向有利的方向进展的意见与建议因此，现代的营销组织体系应该包含三个部分即策划部分、执行部分、监控部分，三个平台职能清晰，将策划、执行、监控三权分立，有利于发挥专业职能部门的专业优势，又能够相互协作相互监督，改变基层执行单位面对多头管理的复杂局面由于营销体系按照职能进行划分之后，各个业务流程由不一致的部门来执行，牵涉到部门之间的沟通与协调问题，解决不好由于流程与环节增加可能引起执行效率的大幅下降解决的办法是一要加强营销计划的有效性，通过有效的营销计划安排达到纵向一体化的运作目标；二要打造无边界组织，加强各中心的横向沟通与协调，这就要求各部门要协同工作，确保项目信息快速的横向传达，确保项目执行的效率因此要求在各个项目的策划阶段，有关的执行单位人员就要参与进来，成立项目小组，建立项目策划的联席会议制度为达到此目标，需要在营销组织体系中，推行矩阵式的组织管理体系，即横向沟通要达到高效的目的，很重要的是要在各执行项目中规定明确的执行时限（DEADLINE）并加以强调贯彻实施（详见项目计划进度表）

（四）营销活动执行流程标准化、制度化

1、建立标准化营销活动流程关于突发性营销活动，通过严格审批程序加以严格操纵，避免由于准备不足影响执行效果通过严格营销活动的流程管理，形成了计划、执行、操纵与调整的闭环管理，能够有效提高效率、保证工作质量，并能有效操纵各项营销活动的开展打造无边界组织，加强地市与县市公司的一体化运作

2、业务操作规范化标准化、规范化的营销制度是有效沟通的重要基础，提升营销执行力需要将业务操作规范化，当前最为重要的是要建立标准化的营销方案模版，以方便执行为导向的营销方案需要标准化的《营销方案执行手册》（见附件），营销方案执行手册需要包含下列内容项目小构成员及分工；工作进度安排；项目资源情况；执行流程；项目执行检核表；注意事项；考核奖惩措施等等

（五）关注沟通，畅通信息，保障执行的及时性沟通是指全方位多层面的沟通，包含团队内部的主管与一线员工之间、部门与部门之间、流程的上下游之间的经常性沟通，关注沟通需要注意两个问题，一是要通过制度化建立统一的沟通工具，如标准化的执行手册等，二是要尽量缩短沟通的环节，减少沟通环节增加带来的沟通效率的降低与沟通误差为减少沟通过程中存在的这些问题，能够通过建设内部网络，统一培训等方式加强信息沟通上的一致性、减少沟通环节，提升沟通效果另一方面，加强执行过程中的信息收集工作，特别是执行过程中的信息反馈工作，要求各项目负责人在项目初期深入执行一线，并及时解决反馈问题，形成信息沟通的闭环管理

（六）关注目标，强化跟踪监督，确保执行到位营销目标一旦确立，一切工作都要服从服务于这个目标，围绕这个目标对参与整个经营活动的团队每一份子要确定明确的目标与任务（谁干什么、如何去干），制定合理的作业流程（谁来制定、如何制定？），制定有效地监督措施（谁来监督、如何监督）企业营销关键就在于细节管理，注重细节，建立完成的营销活动评价监督体系，是执行力提升的重要保障营销活动的跟踪很重要的是要建立监督考核机制，在营销活动的跟踪监督中，要坚持量化跟踪与细节跟踪相结合的方式，这里我们推荐使用《项目检核表》结合通报的方式来进行跟踪监督首先对各项理、清晰、易行但现实的情况是由于种种原因，营销方案往往存在很多问题

1、不合理营销方案的不合理要紧指营销方案本身是错误的，或者者存在很大的漏洞，执行难度过大比如我们定制终端前期的营销方案在没有有力的促销政策的情况下要求销售大量的非主流机型，这就明显欠妥还有就是营销方案的制定者们对市场不熟悉，或者熟悉不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际进展状况来制定营销方案，而是靠着自己的经验、想象，认为应该这样，应该那样，这就容易出台许多“形而上学”的营销方案，直接导致营销方案的变形，最后执行效果可想而知，这是营销方案不合理最要紧的原因

2、欠缺整体的规划与前瞻性营销方案由于它具有特殊的权威性、全面性与指导性的特点，实施以后对市场的进展、产品的销售会产生很大的影响，甚至可能关系到某个品牌在区域市场的前途命运但是可能由于行业进展状况比较复杂等各类原因，运营商制定出的一些营销方案可能更多地是为了实现短期目标，表现出来就是典型的片面行为、短期行为与暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性进展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”这种情况所带来的后果是很严重的，实施这样的营销方案，尽管能够解决一些眼前的问题，能够看到一时繁荣，但那是暂时的，它所造成的恶果是影响了产品在当地或者整个市场区域的长远进展欠缺整体规划与前瞻性的方案通常很难获得营销人员的认同，自然执行效果就会大打折扣因此，营销方案的整体规划与前瞻性是非常重要的问题，中、长期进展规划有助于我们更好地把握市场、进展市场；短期销售计划有助于我们及时地、更好地解决市场进展中存在的各类问题；考虑营销方案的市场前瞻性有助于我们更有计划，更有目标地进展，特别是各营销活动设立检查点，由各执行单位根据要求进行自检，而后由执行单位的上级主管进行检查，综合经营中心进行抽查并按照要求进行通报活动结束后，根据自检、抽检情况与执行结果由执行单位上级主管进行考核，考核结果要与绩效考核挂钩总而言之，营销执行力的提升是一项长期的、综合的任务，需要运营商外修内炼，持之以恒地加以改进类资源包含人、财、物的最佳组合应用，加强上、下级之间、部门之间的沟通协调，有助于提升整体执行力

3、营销方案模糊或者模棱两可制定营销方案最根本的目的就是要人去执行，假如一个营销方案别人看不懂或者懂得不了，那执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知在这个方面，产生懂得误差，执行偏差，这种情况不能把原因简单归结到执行者的身上，而应该在营销方案制定者那么如何消除或者减少懂得误差的产生呢？首先有关营销方案的措辞与说明方面，要言简意赅，尽量不用生僻的、模糊的与容易引起歧义的字句，比如“请于X月X日前完成”就比“请尽快完成”要清晰地多；尽量使用统一的模版也是有效消除懂得误差的好办法其次是对有关营销方案的解释方面，由于任何公司都存在着相对严密的上下等级制度，往往执行者在有懂得偏差的时候，不敢问，会有很多顾虑但是假如加强关于营销方案的解释工作，比如指定专门电话，专门人员来专项解释，应该会起到很好的防偏、纠偏的作用；再次就是沟通体系的健全，加强沟通渠道的畅通与有效性，减少信息失真或者缺失

（二）制度问题制度化的管理关于一个正规化、规模化的公司运作来说是相当重要的各类有关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的同意范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力在营销系统里，制度关于执行力的影响是相当大的，这要紧在下列几方面

1、制度不合理;

2、制度不健全，不成体系；

3、制度不够完善，有各类漏洞可钻；

4、制度的贯彻实施存在尺度、宽紧不一的现象，严重影响员工积极性制度本身不合理，缺少针对性与可行性，或者者过于繁琐不利于执行企业在设计有关的制度与规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度与规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担制定制度时一定要有用，有针对性针对性与可行性是制定制度时务必要考虑的两个原则

（三）实施流程问题任何营销方案都需要执行，而执行实际就是一个过程，而整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，假如流程不合理，或者不畅通，就会直接影响实际的执行，营销流程要紧存在的问题有

1、职责分配不合理，这就是常见的“忙人天天加班，闲人闲云野鹤”；

2、职责不明晰，典型的就是“三拍”现象的普遍存在遇到好事拍胸脯，碰到困难拍脑门，最后拍屁股谁都想当“婆婆”，但一说到做“媳妇”，就一哄而散，表面看起来好像责任人很多，但真正需要承担相应责任的时候，就找不到人了；

3、流程设计不合理，表现为不够全面；环节太多，太烦琐；不够细化；效率太低；权限过大；能动性太小；缺乏有效操纵；流程成本太

4、缺乏合理、高效的反馈机制在流程运作中，反馈是相当重要的，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也能够有力地保证执行的效果但在实际运作中，许多营销方案文件下发、执行、反馈都脱节了，这对营销执行的伤害是非常大的营销政策或者营销方案在实际的流程运作过程中，需要配合的部门涉及很多，特别在财务、仓储、销售管理等方面更为关键，假如哪一个环节没有协调好或者出了问题，就会浪费很多时间有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施因此说，营销体系中的工作流程是非常重要的，一个合理、高效、低成本的工作流程将会有力地保证政策执行的有效性与效益性

（四）监控机制问题监控说起来实际上是一种前馈操纵与事中操纵相结合的操纵方式，它的最大的好处是监督的时效性，能够把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间上的拖延与资源的浪费在实际的营销运作与执行中，监控不力的害处是非常大的

1、缺乏系统、完善、规范的监控机制现在大家已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全完善，但很多还是停留在项目负责人自身的行动上，并没有具体制定系统、完善、规范的监操纵度与规范，这就容易造成“无法可依”的严重后果，营销的执行大多是靠执行者的自觉、自愿与个人自发的某种积极性不可否认，在营销体系中营销人员的自主能动性与积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的，最难操纵的，在制度的约束下，有效监控体系地督促下，再加上个人的主观能动性，才是营销执行最佳组合

2、缺乏合适、有效、到位的监控手段即使有了完善的监控体系，但假如没有相应的监控手段，有效监控也只能是空谈

3、缺乏实实在在的、细节化的过程监控手段监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节，每一个细节，过程好了，结果自然就好，对过程进行有效的管理才能真正起到监控的作用假如营销政策执行过程中的每一个环节，每一个细节，都在我们的有效监督、操纵下，那么执行效果自然就能够得到有效操纵，运营商长期以来形成的粗放式的管理模式使得过程监控缺乏，影响营销执行力在考虑监控机制的时候，应该倾向于把人不要想得过于简单，过于纯洁，应该把人当作一个真实的自然人来看待只有这样，才会把很多细节化的问题考虑清晰，才会全面、系统、全面地制定出有效的监操纵度，同时配合公司有关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司有关营销政策的执行保驾护航的作用

（五）执行者的问题人的问题是是最复杂的，不论营销方案制定得再完善，再符合市场情况；规章制度再健全；监控体系再有效，假如解决不好执行人的问题，执行力的提升仍是空谈执行者的问题要紧表现在下列几个方面

1、能力素养问题由于运营商脱胎于传统国企与垄断经营，市场营销知识与经验缺乏，而在营销政策的执行中，执行人的个人能力、个人综合素养问题决定了他是否能准确懂得把握政策，正确及时执行政策，这是最关键的因此最根本的解决办法就是想方设法提高整个营销队伍的整体素养

2、观念及态度问题营销工作是一项具有挑战性的工作，要求营销人员具有不怕困难，知难而上的勇气与决心，只有制造一种积极向上的公司文化，在公司内部制造良好的工作氛围整个营销队伍才是团结的，才是高效的，才是有战斗力的，政策的执行效果才能保证

二、提升营销系统执行力的几个关键点

（一）完善的整体策略规划是获得执行力的源泉许多企业认为营销执行力弱的原因，很大程度在于营销人员不能正确执行营销政策，一方面是由于营销人员缺乏正确的意识，另一方面则是营销人员缺乏足够的专业技能事实上，企业的这种认识，陷入了一种误区他们过于将注意的焦点集中在了营销人员身上，总认为是营销人员做得不到位，不能懂得公司的意图因此，企业总是希望让营销人员同意大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决营销执行力薄弱的问题企业往往忽略了分析自身，忽略了从自身发现根源事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是高层造成的有很多企业的高层主管都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的策略进展目标，就等于制订了企业进展的策略规划，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱策略目标只是企业的进展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划仅仅依靠目标是无法推动营销人员有效执行企业策略的，由于每个人对如何达成策略目标的懂得是不一致的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差因此，执行力的关键在于营销人员行为的一致性，而这种一致性并不是来自于策略目标，而是来自于整体营销策略规划，这是营销主管面临的又一个问题很多企业的整体营销思想都在营销主管的大脑中，平常都是通过营销主管与营销人员之间的沟通来推动策略执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的销售人员容易懂得主管的策略意图，而不常沟通的销售人员则只能依靠自己的懂得来行事，其后果自然会造成很大的偏差问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，企业务必要通过规范化的形式来完善整体策略规划，要求营销人员务必按照整体营销策略规划的要求来展开行动，不能按各自的懂得来做事那么，如何才能做好整体策略规划呢？其关键在于一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进企业在制定整体营销策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还务必注重计策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业务必将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；

（二）良好的营销组织体系是强化执行力的保障整体营销策略规划是企业整个营销体系运转的根据与根源，而如何才能确保整体策略规划的以正确执行呢，这就务必依靠组织体系的力量一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门与职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体策略规划的有效执行缺乏良好的营销组织体系，是很多企业执行力欠缺的另一个关键原因在过去我们关于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，过于孤立地看待了策略的执行力，而忽视了执行力所需要的内部环境与管理保障，具体表现在下列几方面

1、营销部门组织职能缺乏要保证策略的执行力，就务必建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持对运营商的营销组织体系而言，为了强化策略执行，那么就需要确定策略性、统筹性与辅助性等三大类管理职能策略性职能在于保障整体策略规划的科学性与前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分表达出专业性现在运营商的普遍做法却不是这样，一方面要求营销人员务必按照公司的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如缺少专业的策略规划部门，未能表达出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏策略在执行过程中的方向指导，无法做到“做正确的事”……这些问题都削弱了企业的执行力

2、上下级营销部门之间分工不合理要保证营销执行力，上下级之间就应该形成合理的分工，形成清晰的职责划分，上下级公司之间形成一种分工合理、各施其职的体系，但由于传统的因素，运营商往往很难脱离“一管就死、一放就乱”的传统窠臼

（三）明晰的业务流程是提升执行效率的关键目前运营商还存在一种“传统”的行为，在运作过程中几乎都是依靠一级、一级领导的推动来完成工作的，一项工作假如没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者者，一项工作只在两个部门领导之间进行，假如一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决这种现象在运营商中普遍存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包含企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的情况过多，影响了对重要工作的关注与思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依靠思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位要改变这些现象，企业就务必从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力顺序工作项目责任部门配合部门备注1年度营销计划策划中心销售中心2季度营销计划策划中心销售中心3月度营销计划策划中心销售中心4营销活动策划策划中心销售中心、综合经营中心5营销活动组织销售中心策划中心或者县市公司6营销活动执行情况跟踪综合经营中心销售中心7营销活动纠偏销售中心策划中心、综合经营中心8营销活动评估总结综合经营中心策划中心、销售中心。