如何进行项目管理 97页

如何进行项目管理（doc97页）第一章项目目标与范围管理技能点1如何定义客户的需求主题词项目管理•项目目标与范围管理•客户需求定义适用情景当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能7技能描述客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基本前提它始于客户的需求，结束于需求建议书的公布定义客户需求是为了使客户所期望的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意图，规划出好的项目然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户需求的方法全面懂得项目的处境与现行系统熟悉客户的需求，就务必要对客户需求的项目进行分析建议项目分析员采取的第一步是研究项目的现行系统所谓现行系统是指项目的有关环境项目运行的组织环境如何？有关成员是谁？政治环境如何？潜在的议程是什么？对系统的研究包含获得对现行系统功能运作的全面懂得、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等需求分

（3）进行资料、信息的初步整理所收集的信息不是都适合于项目的，要对其进行甄别，去粗取精

（4）研究资料与信息通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取的资料与信息中挖掘出有用的信息或者资源

2.酝酿阶段比较分析产生创意酝酿阶段通常包含比较分析、创意出现、构思诞生三个过程

（1）比较分析本过程就是把所拥有的资料与信息与所需构思的项目联系起来，通过反复、全面、系统的思考，进行比较分析，从而得出对项目构思有用的信息

（2）创意出现创意的出现就是在大量思维过程中所出现的与项目有关的具有一定新意、但又不完全成熟的某些办法或者构思这事实上也能够看做是以人大脑中的信息、知识与智力为基础，通过综合、类比、借鉴、推理而得出某些办法与构思的逻辑思维过程只只是在这一逻辑思维中，有关项目构思的某些细节，某些方面还不十分清晰有的时候有关项目的一些办法或者构思只是一闪即逝，往往不能被人的意识所捕捉因此，创意的出现是项目构思者大脑有意识活动中逻辑思维与非逻辑思维的一种结果

（3）构思诞生构思诞生是指通过多次多方面的创意出现与反复思考，形成了项目的初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确地表现出来项目构思的酝酿阶段是整个项目规划的基础，也是项目构思进一步深入的切入点在这一阶段中，项目构思者能否捕捉到思维过程中随机出现的“一闪即逝”非常重要，许多成功项目的构思者在后来的回忆中说，有的时候正是由于这一瞬间的灵感火花，往往决定着整个项目的蓝图，或者为整个项目的构思指明了方向项目构思的调整完善阶段，就是从项目初步构思的诞生到项目构思完善的整个过程，它包含进展、评估、定形三个具体阶段1进展所谓项目构思的进展，就是将诞生的构思进行进一步的分析与设计，去除构思中不切实际、不完善的地方，同时在外延与内涵上对其做进一步补充，使整个构思趋于完善2评估评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或者是对形成的多个构思方案进行评价筛选在这一过程中需要从项目组织中，甚至需要从外部聘请一些有关方面的技术专家、顾问参加，进行集体的会商与研究，力求使已形成的项目构思尽可能地完善或者符合客观实际条件3定型对已通过进展与评估的项目构思，做进一步的调查分析调查分析的内容有是否能达到客户满意，是否适合实际环境，资源是否充足，成本是否合理，实施后的项目能否取得预定的经济效益等在此基础上，将项目的构思细化成具体可操作的项目方案在细化过程中，如发现有不完善或者不合理之处，应立即进行改进、修正与完善，至此，整个项目构思或者项目方案得以定型如上三个阶段及若干个步骤，表达了项目构思的渐进进展过程，只有每一个阶段、每一个步骤的工作都做扎实了，才能达到理想的目标9牢记要点进行项目构思的三个阶段要做的工作_准备阶段研究整理获取有关信息酝酿阶段比较分析产生创意请您做下面的实践练习题假如您正在为一家公司做洗发水的广告宣传策划，您需要制定出合理的宣传策划文案，您该如何完善您的构思？.准备阶段.酝酿阶段.调整完善阶段参考答案准备阶段

1.研究调查市场上的洗发水产品；

2.找出本产品的市场卖点酝酿阶段:比较分析同类产品与本产品的区别，找出本产品的特点，然后构思多个新颖的宣传创意文案调整完善阶段从构思的众多方案中选择创意最好与最有价值的方案，然后进行归纳整理、补充完善关于这方面的学习资源有很多，比如:？《如何做好项目管理》，［美］斯坦利•波特尼著，宁俊、韩燕等翻译，企业管理出版社，2001年技能点4如何灵活运用构思方法主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目构思方法适用情景当想制定一份合理的项目构思方案时，查看此技能项目构思是一种制造性活动，无固定模式或者现成的方法可循，需要对具体情况进行具体分析尽管如此，仍有一些常用的分析构思方法能够借鉴、参考下列介绍的是项目构思中常用的几种方法.项目混合构思法简单地说，项目混合法，就是把两个或者两个以上项目相加，形成新项目，这是项目构思经常使用的最简单的方法投资者（或者客户）为习惯市场需要，提高项目的整体效益与市场竞争力，根据项目特征与自身条件，往往将企业自有或者社会现有的几个有关项目联合相加形成一个新项目此种构思方法适用于在市场上已经取得了很好效果的项目，因而不需要做太多的市场调查另外实施该项目的企业是规模与实力相对较大的企业.比较分析法这种项目构思方法是指项目策划者通过对自己所掌握或者熟悉的某个或者多个特定的项目，既能够是典型的成功项目也能够是不成功的项目，进行纵向分析或者横向联想比较，从而挖掘与发现项目投资的新机会这种方法是将现在项目从内涵与外延上进行研究与反复思考，因而比混合法要复杂些，而且要求项目策划者具有一定的思维深度与掌握了大量有价值的信息.集体制造法一个成功的项目构思所涉及的问题与因素很多，需要广阔的知识面、大量的商业信息与多方向、多层次的思维单靠投资者本人或者某些项目构思者，往往很难顺利地完成项目构思因此，发挥集体的力量，依靠多方智慧进行项目构思是十分重要的集体共同制造，能够取长补短；不一致思维观点相互交织碰撞，能够相互启发，从而得到成功完善的项目构思方案集体制造法通常有如下几种1头脑风暴法头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法制造过程的中心是“发现设想，提出新构思”开展这种集体制造活动时，需要召集较多的人，通常6〜12人为最好，共同畅谈讨论畅谈会需要遵循两个原则四条规定两个原则是一是讨论者应自由表达自己的办法，任何人暂时不要对每个人的办法做任何评价，以使发言者畅所欲言二是大量的办法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真归纳总结，从中找出有价值与新颖的设想四条规定是一是不许对他人的办法做出批判或者表示吃惊；二是鼓励与会者畅所欲言；三是鼓励多提设想与看法；四是追求综合改进这种方法既可用来对整个项目方案进行构思，也能够用来解决项目中的某个具体问题或者改进某个局部方案2集体问卷法给每位参加集体构思制造的人一份罗列与项目构思有关的要紧问题的问卷，要求每个人在一定的时间内将问题的解决办法与对项目投资的某些设想与看法记录在问卷上，然后将问卷收回，将内容汇合整理，并加以总结，再提交集体讨论做进一步地研究、比较与筛选，最后形成一致的方案这种方法将意见调查法与头脑风暴法结合进行，效果较好，常被使用

（3）逆向头脑风暴法此方法只适用于认为已构思的项目初步方案不太完善，尚存在这样或者那样的缺陷，应该加以改进与完善时具体操作方法是召集所有参加项目构思的人集中研究讨论项目构思中的不足，并寻求最佳的解决方案它不是进行新的项目构思，而是对原有构思进行修改、补充与完善以上三类方法并不是相互孤立的，在恰当的时候并用，会产生更好的效果，获得意想不到的好处9牢记要点您能够运用的构思方法有_项目混合构思法_比较分析法_集体制造法.实践练习请您做下面的实践练习题根据技能点中描述的技能与方法，将下面的各类构思方法与与它右边的技能描述相一致的用线连接.项目混合法A.将两个以上的项目根据市场需要组合成一个新项目.比较分析法B.不许对他人的办法做出批判或者表示吃惊；鼓励畅所欲言；鼓励多提设想与看法；追求综合改进.头脑风暴法C.要求每个人在一定的时间内将问题的解决办法与对项目投资的某些设想、看法，记录下来并提交.集体问卷法D.常常用于对已构思出的项目方案进行调整、修正与完善.逆向头脑风暴法E将现在项目从内涵与外延上进行研究与反复思考，同时进行分析与横向联系比较参考答案1—A；2—E；3—B；4—C；5—D技能点5如何编制里程碑计划主题词项目管理项目目标与范围管理里程碑计划适用情景当想编制一份好的里程碑计划时，查看此技能里程碑是项目中的重大事件，通常指一个可支付成果的完成编制里程碑计划对项目的目标与范围的管理很重要，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者与关键人员召开项目启动专题会议共同讨论与制定通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它能够使里程碑计划获得更大范围的支持通常启动专题会议参会人数不应超过6人编制里程碑计划的具体步骤如下步骤1认可最终的里程碑要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识这项工作在准备项目定义报告时就应完成步骤2集体讨论所有可能的里程碑集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上步骤3审核备选里程碑审核步骤2得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动能够帮助我们明确认识一些里程碑当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的推断，特别是判定那些具有包含关系的里程碑时步骤4对各结果路径进行实验把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整与改变步骤5用连线表示里程碑之间的逻辑关系用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义步骤6确定最终的里程碑计划通过以上的5个步骤，您能够确定最终的里程碑了将它选择出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了以上是编制里程碑计划常用的步骤，在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可9牢记要点编制里程碑计划的步骤是_认可最终的里程碑_集体讨论所有可能的里程碑_审核备选里程碑_对各结果路径进行实验_用连线表示里程碑之间的逻辑关系_确定最终的里程碑计划一个研究机构进行一项特别庞大的实验，为了能够存储实验所得到的数据，他们正在安装一台更大容量的计算机项目计划含有3个结果路径:.硬件与软件.数据库.安装在第1个结果路径下有许多里程碑硬件与软件选择硬件安装操作系统安装数据软件安装系统测试在第3个结果路径下也有差不多数量的里程碑:安装设备的计算机室的准备设备采购操作程序编写操作人员招聘操作人员培训在第2个结果路径下只有两个里程碑数据转换析员务必跳出对问题做纯粹技术研究的框框他们应尽力懂得现行系统假如不能很好地熟悉项目环境，关于满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点识别多元客户以优先顺序排列他们的需求在充分懂得了现行系统与项目环境后，需求分析员应该清晰地明白受项目影响的是什么人，与谁会关心项目结果一这是最广泛意义上的客户，他们包含客户组织中不一致的参加者与项目组织中的成员由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成员的名单并列出表格，假如仅仅是作为外围人员参与项目，就能够将其从列表中划去留下与项目有密切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响力，明确相互之间可能会产生冲突的有关人员的不一致利益，并大体上制定出如何按优先顺序排列他们组织一个需求定义任务小组需求信息可通过采访、观察与查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表不一致客户的需求定义任务小组来完成需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需求分析员）与有关专家构成由于任务小组是由代表不一致利益方面的代表构成，这使得各类观点能够相互交叉，同时任务小组使得不一致客户群能够通过沟通进行协商，使一些困难的决策从需求分析员转移到客户身上，加上有关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合作，这样，就能便于更好地懂得项目因此，任务小组关于客户需求的最终建议会比仅由一两个人确认的需求更具生命力，更为合理帮助客户熟悉有关项目知识客户通常并不明白他们确实需要什么，需求分析员的要紧作用是同客户紧密合作并帮助他们找出其需求的明确要求，这可通过培训客户来实施即让客户对所涉及的技术问题有所懂得，包含项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来表达这些技术，交付系统试运行里程碑计划清晰地摆在我们的面前，其中一位同事发现了问题“等等！我们这个项目的目的不是采购新的硬件与新的软件，更不是要建一个新系统，要紧是由于原有的数据关于原有的计算机来说处理与存储能力跟不上了，这个里程碑计划要紧是考虑要增加计算机系统的性能，但我们也应该重视对数据的优化”因此他们在第2个结果路径下多加入了两个里程碑1数据清理工作，即删除不正确的、不完整的与冗余的数据；2数据重新结构化，以习惯将来的需求，而不是满足过去的需求有些人认为这些工作假如做到位，以上所列的里程碑有些可能就没有必要再去做了.实践练习请您做下面的实践练习题.回想您在制定里程碑计划时是如何准备第一步的.在编制里程碑计划期间，您用了编制里程碑步骤的哪几步？1有什么效果？2在其中，哪一种步骤是您最常用的？3您觉得它对您的工作有帮助吗？.哪一种或者哪几种是您最不经常使用的？为什么？.您是否能够总结出您喜欢使用的编制里程碑计划的步骤与方法？技能点6如何选择里程碑主题词项目管理•项目目标与范围管理•里程碑选择适用情景当想使里程碑计划能准确把握客户对项目的需求并达到所希望的目标时，查看此技能7技能描述一个好的里程碑计划对项目的最终完成是有很大作用的，那么，如何选择好的里程碑呢？下面是选择里程碑时应该注意的几个方面的内容选择易于懂得的里程碑里程碑计划作为一种工具，它建立了在一个共同远景目标之下的合作关系与约束关系因此，它务必是被所有参与项目的人所懂得的这就要求里程碑计划要用通用的语言来表达，而不是用仅能被少数人懂得的专业技术术语选择在定量与定性方面是可操纵的里程碑里程碑计划也是一种操纵工具，因此它的描述务必是精确的，这样才能使您确认何时是达到里程碑的时候技术性的里程碑应给予定量描述，其他的里程碑务必给予定性描述，描述中应含有一些关于里程碑完成质量的量度标准选择关注决策的里程碑这些里程碑代表了在通向最终项目产品的途径中的各个状态项目管理者感兴趣的状态往往不是设计方案或者者报告的产生，项目工作的目的在于帮助项目管理者为下一步做出决策，因此，项目管理者感兴趣的里程碑是那些需要做出决策的点，当然做决策是要以设计方案或者者项目报告为基础的，决策确定了进一步要做的工作，同时要考虑项目需要交付的成果，而且保证整个过程是可控的选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑单面概述的目标就是能够只在一张纸上表述一个计划，它清晰地表述出这个项目的策略只有当里程碑的数量与工作区域是有限的时候，才能使用单页记录，因此最理想的里程碑的数量应是十几个里程碑数量太少，编制出的计划就无法提供一个有用的网络结构；假如里程碑数量太多，计划又会变得杂乱不清里程碑数量的限定决定了工作包的大小，而不是通过工作包的大小来决定里程碑数量项目规模小的时候，只需编制里程碑计划；项目规模大的时候，里程碑计划是整体计划的第一个层次，需要进一步细化掌握了以上选择里程碑应该注意的事项后，您就能够选择合适的里程碑了相信它会为您的工作带来方便9牢记要点选择里程碑时应该关注的是_选择易于懂得的里程碑_选择在定量与定性方面是可操纵的里程碑_选择关注决策的里程碑_选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑一位工程师准备设计一种设备，他最初估计4个月就能完工他于年初接到任务时上面明确规定在4月底务必交出设计成果与他的工作范围（具体的里程碑）第一个月末，他想既然整个工作估计需要4个月，那他大概也该完成1/4的任务他的月份进度报告如下所示1月完成25%设计任务；2月完成50%设计任务；3月完成75%设计任务；4月完成90%设计任务；5月全部完成设计任务设计工作也许最终完成了！这个案例的关键在于此工程师没有设计与选择定量的里程碑计划，推断某项工作何时完成了25%或者者50%是非常困难的只有在各个层次上做出合适的工作完成概括与描述，计划才有可行性假如将此项工作分为几个阶段，各阶段具体做什么工作，或者许更为可取事实上此例中这位工程师的估计实际上是无效的.实践练习请您根据自己的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“才，错误的请打“X”.里程碑务必是被所有参与项目的人所懂得的（）.里程碑的的描述不一定是精确的（）.技术性的里程碑应给予定性的描述，其他的里程碑务必给予定量描述（）.里程碑是一张网络图，描述了如何通过中间产品形成项目的最终产品的策略方案（）.里程碑的数量是越多越好（）.定义一个里程碑完成不能简单地说“当报告完成的时候”，还需要说明这份报告能够达到什么质量要求（参考答案1J；

2.x；

3.x；

4.x；

5.x；6技能点7如何制定工作分解结构主题词项目管理•项目目标与范围管理•工作分解结构适用情景当想建立有效的工作分解结构时，查看此技能7技能描述如何制定工作分解结构取决于您与您的工作构成员对项目的熟悉程度、过去是否成功地做过相类似的项目与使用过多少种新的方法与手段根据您的项目的特点，选择下面两种方法将有助于您制定工作分解结构.自上而下法制定工作分解结构自上而下法是从最高层次开始同时系统地为所有作业制定不断增加的层次细节，对熟悉的项目最好使用此种方法，其步骤是

（1）全面说明将要完成的整个项目所有的工作任务

（2）确定完成每一个工作任务所需的所有任务

（3）全面说明完成每一个任务所需的子任务这一点要看是否有必要，也就是看它下面是否还有子任务

（4）继续上面的方法，直到您已经足够全面地描述了您的整个项目.集思广益法制定工作分解结构集思广益法适合于您与您的工作构成员往常没有做过的不熟悉的项目您能够记录您能够想像的所有务必做的作业，然后将它们分类其步骤是

（1）在一个单独的清单上记下您认为务必要对您的项目做的所有工作在记录时不要担心重叠或者者某些细节的层次，不要讨论工作的措辞或者其他的细节，不要对工作的适当性做任何评判，要把每件事都记下来

（2）研究清单把工作分成具有共同特征的几个要紧类别，并注意在每一类里面务必是按照同一个标准划分的

（3）把一个特定工作任务中的工作分成一些小任务

（4）使用自上而下法来确定可能遗漏的、任何需要追加的工作以上两种方法是制定工作分解结构的基本方法，相信能给您在制定工作分解结构时提供一点帮助9牢记要点制定工作分解结构的方法有_自上而下法制定工作分解结构_集思广益法制定工作分解结构.实践练习请您做下面的实践练习题:下面是一份报告的若干个工作分解结构图，每个分解结构图只列出其中的部分，请参照工作分解结构的要求，然后回答问题上面A、B、C三个工作分解结构图例什么是对的？什么是错的？为什么？参考答案A、B是对的，C是错的由于C图里面的“写草稿”能够包含在“第一章”、“第二章”两个目录里的任何一个，它与第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，这种分法导致混乱技能点8如何制定并完善工作分解结构样板主题词项目管理•项目目标与范围管理•工作分解结构样板适用情景当想提高工作分解结构的准确性时，查看此技能7技能描述一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构，它包含了您的项目中的典型工作要做好项目，在使用中不断完善工作分解结构样板很有必要完善工作分解结构样板需要做好下列工作为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板为经常的任务制定样板，这有助于以后的工作分解，对一个完整的项目来说，各项任务可融入到一个更大的工作分解结构中0根据往常做过的项目制定与修改工作分解结构样板您常常在项目的开始时就制定了一个全面的工作分解结构，但在实际工作的时候关于增加了一些在您最初计划中所忽略的、而您却没有及时修改的工作，往往会使您措手不及因而，在您的项目开始时假如您仅根据准备好的工作分解结构更新您的工作分解结构样板的话，就不能反映实际过程中的情况因此，要根据往常做过的项目的经验来制定您的工作分解结构，而不是根据看起来很完美的计划来制定它严格验证工作，分解结构样板工作分解结构样板只是项目工作分解结构的雏形，而不是最终的版本每个项目与往常的项目即使相似，也都有不一致之处，假如样板没有通过严格验证，您就会遗漏一些往常尽管没有做过而这个项目却包含的工作在往常项目的经验上不断更新样板对过去项目的评估是检验与鉴定您的项目工作分解结构的好机会因此不可忽视往常的工作，要经常反思，找出工作中的一些不足与原因，从而改善您为现在的项目所做的工作分解结构样板以上是完善工作分解结构样板的一些常用的方法与技巧，假如您能合理运用到工作中去，一定会使您的工作效率得到提高9牢记要点制定工作分解结构样板的方法为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板根据往常做过的项目制定与修改工作分解结构样板严格验证工作分解结构样板_在往常项目的经验上不断更新样板假设每季度您都为您的部门准备预算做过一些预算之后，您就明白大部分工作需要什么样的元素，起草预算、请求批准与打印最终的文件每一次完成另一预算后，您就会修改您的工作分解结构样板，添加您从最近完成的项目中收集来的新信息下一次您再开始制定预算时，您就能够在您往常制定的工作分解结构样板基础上开始您的工作分解结构然后再以适当的形式给这项预算准备做一些添加与删除.实践练习请根据您对制定工作分解结构样板的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“小，错误的请打“X”.利用往常的经验来制定样板能够节约时间，提高准确性（）.根据计划来制定与修改工作分解结构（）.一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构（）.在项目结束时使用样板（）参考答案

1.V；

2.x；

3.4；

4.xo关于这方面的学习资源有很多，比如:？《第一次做项目经理》，曾昊等著，中国经济出版社，2002年？《项目管理全攻略》，陆海、许保山编著，世界图书出版公司，2002年技能点9如何做出合理的项目变更主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目变更适用情景当项目的目标、范围等发生变化而需要做出合理的变更时，查看此技能7技能描述为了做出合理正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法当项目发生变化时，同团队队员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性，同时也能够避免团队队员的敌对情绪在同团队队员协商做出变更决策之后，采取如下方法，以确保项目变更达到既定效果明确界定项目变更的目标项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为熟悉决问题、更好地满足客户的要求假如变更后项目的目标模糊不清，团队队员在实现中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现的目标是否真能满足客户的要求把项目变化融入项目计划中把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过程，只只是这一规划过程是以原先的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的通过新旧计划的对比，项目管理者能够清晰地看到项目变化对项目预算进度与资源配置的影响与冲击选择冲击量小的方案产品的功能如何，有何局限性另外，对客户进行项目管理基础教育也很有用，以便他们能够更好地懂得如何来说明需求，并要使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化会增加项目正常管理的成本这样，通过进一步熟悉项目实施中产生的问题，客户会明白自己在定义需求时的责任是什么，从而能够配合需求分析员的工作帮助客户定义并识别需求是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，因此作为项目管理者要慎重对待9牢记要点定义客户需求的方法_全面懂得项目的处境与现行系统_识别多元客户以优先顺序排列他们的需求_组织一个需求定义任务小组_帮助客户熟悉有关项目管理知识假如某一客户感到居住多年的房子已显陈旧，通常都有将房子重新装修一番的办法，如今客户的需求便产生了需要将其重新装修但是，如今的需求尚处于一种“朦胧”的状态，由于能满足他这一愿望的还是一个较大的范围，装修的风格有多种多样，所需花费也大相径庭为此，客户要同有关的装修公司接触，征询他们的意见假如当装修公司询问客户需要什么样的布局与风格时，客户说“你明白我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香气，具有古典之美才对！”这时装修公司就能够按照客户的办法，定义他的需求并提出多种方案供客户选择，下列是装修公司需要做的工作:项目的目标、预算、团队队员与项目的进度是决定项目计划的要紧因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些要紧因素进行微调假如它们发生较大的变动，就意味着项目计划的完全变更，这会使目前的工作陷入瘫痪状态做好详尽的项目变更记录项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是对项目作合理变更的前提条件，而记录这一变化过程，本身就是监控的要紧内容及时公布变更信息在项目发生变更时，只有项目管理班子与部分项目关键人员才清晰与操纵着这一变化过程的始终，而其他更多的团队队员并未获得项目变更的完全信息因此，当项目班子做出变更决策时，应及时将变更信息与方案公布于众项目变更是项目管理中一个重要的方面，作为项目经理只有掌握了项目变更的方法与步骤，才能对项目做出合理的变更9牢记要点确保项目变更达到既定效果采取的方法与步骤有下列几个_明确界定项目变更的目标_把项目变化融入项目计划中选择冲击量小的方案做好详尽的项目变更记录及时公布变更信息在项目变更中，有的时候您能够使用最低预算方法（ZBB）来帮助您有效地做出变更决策最低预算方法（ZBB）的原理非常简单即把原计划中的工作活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序中最后的几项工作活动，当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功把务必要做的工作活动从项目活动一览表中分离出来是ZBB方法的精髓，即使在预算缩减的情况下也能基本实现项目的目标，在项目变更中，当资金紧缺时，能够执行基线以上务必做的各项工作活动，以保证实现项目的基本目标；当次年的预算资金较为充足时（或者在资金同意的情况下），能够继续执行其他项目活动.实践练习请您按照下面的设定情景，完成您的项目变更计划在设计一个城镇展销会时，由于空间的限制与保险费用的原因，项目团队决定取消供成年人娱乐的骑马设施.您第一步要做的工作是什么？.如何修改您的项目计划？.您将选择什么样的方式公布您的变更计划？技能点10如何建立项目变更操纵程序主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目范围变更操纵适用情景当想建立一套程序来有效操纵范围变更时，查看此技能7技能描述项目变更应以其可行性为基础，对项目变更实施有效操纵也是非常重要的，应该建立起一套有效的变化操纵程序来操纵与实施项目的变更，从而减少人力、物力、财力的浪费下面这些指导性建议假如在合理、严格的前提下加以应用，就能够用来建立一个有效的变化操纵程序建立描述性文件所有项目合同或者协议务必包含对如何在项目计划、预算或者者可交付成果中列出需要实施变化的描述这样项目变化的地方就一目了然，有助于管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出决策将变化以变化指令的形式存在所谓变化指令就是获得变化的命令，也就是谁让您对项目的计划、安排等进行变化通常由上级管理层发出项目中的任何一个变化都将以变化指令的形式存在，变化指令将包含对达成一致的变化与那些源于该变化的计划、预算、进度与可交付成果的各类变化的描述变化指令是项目经理对项目实施变化的根据，一方面它能够保证项目变更顺利实施，另一方面，假如项目变更出现对项目不利的情况，变化指令能够有效减轻项目经理的责任变革要获得书面的批准各类变革都务必获得书面的批准，这种批准是由客户的代理人或者负责实施项目的企业高级管理层的代表来完成的各类变革会对项目产生很大的影响，它属于项目管理层的重大决策，因此对变革的程序、步骤等都要经管理层书面批准，并载入文件归档这是项目经理进行项目管理务必遵守的程序，同时也能够使项目经理对变更失误的项目承担有限的责任同意对预期变化的咨询在准备与批准变化指令之前，项目经理务必同意对所有预期变化的咨询项目经理并非是对上级管理层做出的变更指令有令必行，项目经理应该对管理层做出的变化决策进行研究，看变化是否合适，是否有必要项目经理对项目是否变更没有决定权，但是能够为管理层提供咨询，向变化的决策者提出意见与建议，以确保项目的变更是合适的、可行的项目经理对项目变化指令的批准不是务必的根据变化指令修改主体计划一旦变化指令准备完毕，同时获得了批准，那么项目经理就应该按照指令的要求使项目构成员同意，并按照指令开始对项目进行变更，同时按照变更指令调整人员、进度、资源计划项目的主体计划也要根据变化的指令进行修改，同时将变化指令也归到项目主体计划里面，使其成为项目主体计划的一部分建立项目变更操纵程序是为做出合理的项目变更决策服务的，尽管其程序并不复杂，但是做起来却并不简单，这需要管理者在实践中灵活掌握，方能做出合理的项目变更决策9牢记要点建立项目变更操纵程序包含:建立描述性文件_将变化以变化指令的形式存在_变革要获得书面的批准_同意对预期变化的咨询_根据变化指令修改主体计划.实践练习请您结合您平常建立变化操纵程序的经验，回答下列问题.为什么要建立描述性文件？有什么好处？.为什么要将变化以变化指令的形式存在？.为什么要对变革获得书面的批准？您平常是怎么做的？.项目经理对变化指令的批准是务必的吗？参考答案.描述性文件能够帮助项目管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出决策.变化指令是项目经理对项目实施变化的根据，一方面它能够保证项目变更顺利实施；另一方面，假如项目变更出现对项目不利的情况，变化指令能够有效减轻项目经理的责任.书面申请是必要程序，同时能够避免更多失误，减少责任.不是能够提出意见与建议第二章项目组织管理第二章项目组织管理技能点1如何确定管理宽度主题词项目管理•项目组织管理•管理宽度适用情景当想确定管理宽度的大小时，查看此技能7技能描述管理宽度又称管理幅度，指一名项目的管理者有效地监督、管理其下属的权限与职责的范围当超过管理宽度的限度时，管理的效率就会下降管理宽度直接影响组织层次与分工的确立，继而影响整个项目的组织结构确定管理宽度对划分组织管理层次与建立组织结构有很重要的意义通常确定管理宽度从下列几个方面考虑考虑主管人员与其下属的素养与能力凡受过良好训练的下属，不但需要的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就能够增大管理宽度同样道理，素养与能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员而不可能感到过分紧张这同样也能够增大管理宽度考虑主管人员面对问题的种类假如主管人员经常面临的是比较复杂与比较困难的问题或者涉及方向性、战略性的问题，那么直接管辖的人数就不宜过多反之，若主管人员面临的是大量的日常事务、规定的程序与解决方法，则管辖的人数能够多一些考虑工作任务的协调程度工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则管理宽度可适当加大，组织层次也会相应地减少反之，工作任务的协调程度较差，工作需要较多的人参与进来时，则管理宽度要小，组织层次也会相应增加考虑授权的程度适当地与充分地授权能够减少主管人员与下属之间接触的次数与密度，节约主管人员的时间与精力与锻炼下属的工作能力与提高其积极性因此在这种情况下，管辖的人数可适当增加不授权、授权不足、授权不当或者授权不明确，都需主管人员进行大量的指导与监督，效率不可能高，因而管理宽度也不可能大考虑计划的完善程度事前有良好的计划，使工作人员都能明确各自的目标与任务，能够减少主管人员指导及纠正偏差的时间，主管人员管辖的人数就能够多一些，管理宽度可适当加大，组织层次也会相应地减少，反之则不然考虑组织沟通渠道的状况组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的操纵技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，主管人员管理宽度可适当加大一些此外，工作对象的复杂性与组织的稳固程度等因素也会影响管理宽度管理宽度直接影响着组织层次的划分，继而影响整个项目的组织结构，因此，客观上要求对每一个组织的管理宽度要进行确认9牢记要点确定管理宽度时要考虑下列几个方面_考虑主管人员与其下属的素养与能力_考虑主管人员面对问题的种类_考虑工作任务的协调程度_考虑授权的程度_考虑计划的完善程度_考虑组织沟通渠道的状况.实践练习请您根据自己对管理宽度的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“寸，错误的请打“X”.*.较大的管理宽度意味着较少的管理层次，较小的管理宽度意味着较多的管理层次（）

2.管理宽度与管理层次是两个概念，没有任何必定联系（）

3.管理人员的素养不影响管理宽度的划分（）

4.管理的人员数量的多少不属于管理宽度问题（）

5.充分地授权能够增大管理宽度（）参考答案1N；

2.x；

3.x；

4.x；

5.7技能点2如何划分管理层次主题词项目管理•项目组织管理•管理层次适用情景当想正确、合理地划分组织管理层次时，查看此技能7技能描述确定管理层次的多少，是保证具体项目得以顺利开展、职权命令得以贯彻执行的关键因此合理确定管理层次很重要一个组织中管理层次的多少，应根据组织规模的大小、活动的特点与管理宽度而定通常说来，划分组织管理层次需要考虑下列三个层面从组织整体利益出发划分战略规划层从组织整体利益出发划分第一管理层次，即战略规划层，也称之组织上层，它对整个组织实行统一指挥与综合管理，并制定组织目标与实现目标的一些方针这一层也就是通常所说的高级管理层它是在建立一个组织结构时首先要考虑的高级管理层的设立务必是从组织的整体利益考虑，符合整个公司的进展方向与目标划分实施分目标的战术计划层高级管理层确定后，就要考虑划分中间管理层次，即战术计划层关于中间管理层来讲，要紧是负责分目标的制定、拟订与选择计划的实施方案、步骤及程序；按部门分配资源，协调下级的活动与评价组织活动的成果；制定纠正偏离目标的措施这一层有承上启下的作用，既对上级管理层汇报工作，又对下一级管理层进行协调与管理划分实施具体任务目标的运行管理层这一层是项目得以实现的基本保障，即平常所说的基层，也叫运行管理层基层的要紧任务是按照规定的计划与程序落实各类任务目标的完成情况，协调、监督、指导基层员工的各项工作，完成各项计划与任务同时向上级管理层汇报工作，反映情况任何组织不管怎么划分其组织管理层次，各层次间的关系是一定的，即管理层是自上而下逐级实行指挥与监督的权力较低层次的主管人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定他务必对上级的决策做出反应，同时向上一级汇报情况只有正确划分组织管理层次，才能保证项目成员各司其职，责权利统一，从而避免机构臃肿，人浮于事9牢记要点划分组织管理层次的三个层面_从组织整体利益出发划分战略规划层_划分实施分目标的战术计划层_划分实施具体任务目标的运行管理层杰克做测试工程师已经3年了，公司的一半产品都要通过他的手才会发送给客户尽管有的时候需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作他工作很少出错，老板对他非常赏识后来他的工作改变了，要紧是按照上面规定的计划与程序落实各类任务目标的完成情况，负责协调、监督、指导基层员工的各项工作

一、征询房主的意见与喜欢的风格;

二、熟悉房主为装修所做的预算；

三、按照房主的需求设计几种装修方案供房主参考以上的过程就是定义客户需求的过程.实践练习请您做下面的实践练习题下表中那些是定义客户需求的行为，请推断定义客户需求

1.对现行系统功能运作进行全面熟悉□是□否.熟悉谁会关心项目结果□是□否.制作多个成员的名单列表□是□否.由客户组织需求定义任务小组□是□否.给客户培训项目管理知识□是□否.同装修房子的客户接触熟悉其喜欢的风格□是□否参考答案

1.是；

2.是；

3.是；

4.否；

5.是；

6.是技能点2如保做好项目可行性研究再后来，他的工作又发生了变化，要紧是负责分目标的制定、拟订与选择计划的实施方案、协调下级的活动与评价组织活动的成果，制定纠正偏离目标的措施等最近，他又被调到了公司总部，要紧负责总部的政策与方针的规划.实践练习请您阅读以上案例中“杰克经历的组织管理层次的变化”，结合本讲的学习，回答问题按时间的先后顺序，杰克经历了几个管理层次？参考答案3个层次，即运行管理层、战术计划层、战略规划层技能点3如何进行工作划分主题词项目管理•项目组织管理•工作划分适用情景当想合理进行工作划分时，查看此技能7技能描述组织工作作为一个过程，它包含工作划分、工作分类与形成组织结构三步实现既定的目标，是组织的总任务这个总任务是任何组织中任何一个孤立的个人难以完成或者根本无法完成的因此，作为管理者，务必把这个总任务或者总目标进行分解，划分成许多子任务、子目标，在此框架下再确定完成每个子任务、子目标的具体任务，使组织中每个成员都承担其中的一部分这样，通过组织成员的共同努力，最终实现总任务或者总目标而把完成组织目标的总任务分解成具体任务的过程，就是工作划分进行总任务或者总目标分解，并在此基础上进行工作划分应注意下列四个方面要遵循目标一致原则进行工作划分，把为完成目标所务必的工作列出来在列举这些任务工作时，务必遵循工作与目标一致的原则也就是说，所列举的工作要与目标有关，是完成目标所必需的工作任务凡是与目标无关的工作任务，坚决不予确认；而那些与目标关系不太大、可有可无的工作任务，也应尽量减少关于这个原则，一些从事组织工作的管理人员可能领会得并不很深导致组织越来越庞大，人员越来越多，造成机构臃肿，人浮于事，效率低下究其原因，要紧就是没有遵循目标一致的原则要遵循效率原则在对工作任务进行划分时，还务必遵循效率的原则一个组织在进行工作划分时，假如能使其成员以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的讲求效率是管理的核心假如没有效率或者者效率很低，往往一个人能够完成的任务却需要几个人去完成因此效率也是划分工作时要考虑的因素要考虑工作的重复性在对工作任务进行划分时，要考虑工作的重复性，工作的重复性越大时，工作划分的程度就越高，这是分工的基础关于那些具有重复性的工作，通常安排专人去完成这种分工有利于形成专业化，提高工作技巧、方法，也能提高工作效率要考虑工作技巧与工作方法在需要较高的工作技巧与工作方法时，工作划分的程度就越高关于较高技巧的工作，通过工作划分由专人负责，利于其进行用心钻研，以改进技术、提高工作效率工作划分应该达到什么程度呢？由于组织任务不一致，人员的素养不一致，所拥有的资源不一致，工作的划分不可能有一个统一的标准，但通常要考虑到以上几个方面9牢记要点工作划分要考虑下列几个方面_遵循目标一致原则_遵循效率原则_考虑工作的重复性_考虑工作技巧与工作方法.实践练习请您根据自己对工作划分的懂得推断下列说法的正误，正确的请打W，错误的请打x.■.与目标无关的工作能够不用进行划分（）.以最小的成本费用去实现目标，就是有效率的工作（）.工作的重复性越大时，工作划分的程度就越高（）.工作划分与工作技巧与方法没有关系（）参考答案1J；2W；3W；

4.xo关于这方面的学习资源有很多，比如？《21世纪新项目管理》，刘国靖编著，清华大学出版社，2002年技能点4如何把项目进行工作归类主题词项目管理•项目组织管理•工作归类适用情景当把分解之后的相类似的工作进行归类时，查看此技能7技能描述在把总任务或者总目标分解成若干子任务、子目标，最后确定为许多具体工作任务后，接下来就是要把各个有关或者类似的工作进行归类，即在组织中建立部门部门化的结果就是分清各层次人员的职责与对工作任务进行分组管理层次最高级下列的各级都要进行部门化，每低一级就包含进一步的部门划分下面介绍三种最基本的工作归类方法，即职能部门化、产品部门化与地区部门化这种工作归类的思想是进行组织结构设计的基本根据.职能部门化归类法职能部门化归类法就是以组织的职能为基础把工作性质相近的工作进行归类，从而形成一个类别它是一种在企事业单位广泛使用的部门化方法比如一个医院的工作进行归类后就是门诊、手术、住院、药房、财务等

（1）优点按职能组建部门的优点是能习惯现代分工较细的特点，能够充分发挥分工的优势；有利于对工作人员的培训，提高工作技能；同时还有利于上级的领导

（2）缺点由于每个人都按照专业兴趣或者特长分配到某一相同部门工作，他们往往易于强调本部门的利益，而忽视组织的总体目标与全局利益同时在多变的环境中这种结构习惯性较差，缺乏一定的应变能力.产品部门化或者项目部门化归类法这种归类法是以生产的产品或者不一致的项目为标志进行工作归类这种方法通常在规模较大、产品项目比较集中的企业中使用具体地说，这种方法就是把某一产品系列的有关活动归并到同一部门，然后在这个部门内按职能再进一步组建具体部门

（1）优点各个产品、项目部门的管理人员能够集中精力按照市场需求，随时改进产品质量，因此应变能力即习惯能力较强同时每个部门独立核算、自负盈亏，有利于调动人员的积极性

（2）缺点由于每个产品（或者项目）分部是相对独立的单位，类似于大组织中的小组织，这样不可避免地会出现机构重叠问题同时，由于每个产品、项目分部具有相当大的权利，又会给总部的管理带来操纵工作上的困难.地区部门化归类法这是以工作所在的区域范围来划分部门的方法这种方法多用于一些地理位置比较分散的企业特点是把同一地区或者区域内发生的各类业务归并入同一部门，然后在这一部门按照职能活动进一步建立职能部门

（1）优点由于每一区域内有其特殊的环境条件，区域分部负责人更善于扬长避短，获得区域经营最佳效益同时每个区域又是一个自负盈亏的组织，这有利于减轻总部的工作负担另外，区域管理人独立承办区域内的业务，有利于把他们培养成全能型的管理者

（2）缺点由于每个分部是相对独立的单位，加上时空的限制，往往给总部管理带来烦恼此外为了加强管理，总部还需要安排相应的管理人员与支付一定的管理费用除了上述三种基本的归类方法以外，许多企业在实际工作中还根据自身的特点制造了一些其他的方法当然每一种方法都有其优缺点，在进行组织设计时要充分考虑，这样才能扬长避短9牢记要点三种工作归类方法优缺点比较_职能部门化归类法能够发挥分工优势，但习惯性较差，缺乏应变能力_产品部门化或者项目部门化归类法具有应变能力，但容易产生机构重叠_地区部门化归类法有利于发挥积极性，但不便于总部管理.实践练习请您选择下列部门是按照哪种工作归类方法划分的A.职能部门化B.产品部门化或者项目部门化C.地区部门化

1.学校教务处（）

2.电子工程部（）

3.财务部（）

4.医院门诊部（）

5.冶金项目部（）

6.微软中国总代理（）参考答案1—A；2—B；3—A；4—A；5—B；6—C技能点5如何划分工作部门主题词项目管理•项目组织管理•工作部门划分适用情景当想使工作部门划分得更合理时，查看此技能7技能描述要提高工作效率，务必对整个项目组织的工作进行分析，并明确归类，从而形成部门部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效实现项目组织的目标划分部门有许多方法，按不一致的方法划分形成的部门就会不一致，毕竟按哪种方法划分部门，最终取决于企业的特点与具体条件，但是划分部门应遵循分工原理建立一个有效率的组织机构，通常要遵循下列原则力求维持最少部门组织结构是由管理层次、部门结合而成的组织结构要求精简，部门务必力求最少但这是以有效实现组织目标为前提的建立组织结构切忌按照完全相同的方式划分业务工作，切忌建立起一种平衡的以连续性与对等性为特征的刻板结构组织机构应具有弹性划分部门应随业务的需要而增加在一定时期划分的部门，不是一成不变的，应随着工作的需要增加或者撤消比如出现紧急工作任务而来不及建立新的部门时，能够设立临时部门来解决临时出现的问题0确保目标的实现必要的职能、组织均要具备，以确保目标的实现当某一职能与两个以上部门有联系时，要明确规定各个部门的权力与责任以免发生因职责不明导致两个部门互相推诿的情况发生职务指派应达到平衡各部门的职务安排应该合理平衡，避免忙闲不均或者者工作量分摊不均平衡职务安排既不可能引起部门之间的矛盾，同时又可提高工作效率检查职务部门与业务部门分设考核与检查业务部门的人员，不应该隶属于受其检查评价的部门，这能够避免因人情因素而影响工作评价客观公正的问题，同时还能够提高业务水平，避免业务上出现问题总之，正确划分部门能够解决因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把目标安排到各个部门中去，有利于目标的实现9牢记要点划分高效率的工作部门的原则有下列几点_力求维持最少部门_组织机构应具有弹性确保目标的实现职务指派应达到平衡检查职务部门与业务部门分设.实践练习下面的A、B两图是同一个规模不大的建筑公司的两种部门设计方案简图，请您根据划分高效部门的原则，看哪个图的部门设置是合理的，哪个是不合理的，为什么？参考答案B图合理，A图不合理由于该建筑公司规模不大，因此建立组织应本着“力求维持最少部门的原则”，这样能够提高部门工作效率后勤保障部就能够包含采购部与后勤部，信息技术部能够包含信息部、技术部、监理部技能点6如何建立项目办公室主题词项目管理•项目组织管理•项目办公室适用情景当想建立一个组织机构确保项目统一协调时，查看此技能7技能描述项目办公室是项目经理、高层管理者与从事项目工作的职能部门经理的支援小组项目办公室不是用来取代高层管理者与项目经理的决策部门，其职能是准备信息与报告，为高层管理者的决策提供根据项目办公室的规划取决于组织的意愿它能够简单到只有几个人，要紧负责执行计划、汇报工作、质量保证、收集工作情况，其职能就像服务于几个项目的交流中心项目办公室按组织的业务需求来安排工作，并力求习惯业务的进展从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通常需要通过如下几个阶段确定项目办公室提供的服务内容项目办公室的启动是为了在组织中减少项目职能管理的成本，同时改进呈报给高层管理者的信息的质量，为高层管理者的决策提供辅助报告因此，它的服务内容务必得到高级管理层与项目经理的认可确定对项目办公室人员的职责与技能要求项目办公室为高层管理者及时提供项目执行过程中出现的问题报告，并提供汇总后的各方的意见给管理者，因此所指派人员的职责与技能水平很重要，这决定了他们所能提供的服务水平的高低建立项目办公室并宣布其开始运作项目办公室成立之初，应制定一个能支持总经理与项目经理工作的计划，并通过宣传已经取得的成功来扩大项目办公室的影响与项目管理层保持密切联系在工作中，项目办公室务必与总经理与项目经理保持密切联系以便熟悉他们的需求并满足这些需求这有助于项目经理从日常事务中解脱出来为客户提供最佳的服务项目办公室的建立务必有高层管理者的支持，但是其运行的成功与否取决于“客户”假如客户对其服务不满意，那么来自高层管理者的支持就会削弱，项目办公室也就无法生存下去主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目可行性研究适用情景当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供根据时，查看此技能7技能描述在启动项目之前，务必对项目建议做可行性研究可行性研究要考察多种可能的方案并识别潜在问题通常来说，做好可行性研究要做好下列三个方面的工作

1.熟悉可行性研究的目标可行性研究需要时间与金钱的投入，对它进行有效的管理非常必要，假如能够懂得可行性研究的目的与项目成功的评价指标，就能够集中精力做好工作各个项目的可行性研究内容不尽相同，但是下列几点是基本的、重要的1考察备选方案考察尽可能多的方案，对每一种方案都要分析一下，看看在市场与技术条件的限制之下，这个方案是否能够改进一下2对重要问题做出明确回答可行性研究务必对一些重要问题做出明确的回答特别是在考察备选方案时这些重要问题包含对项目成本与收入的估算，对项目参与各方各自目的的懂得，确认项目在技术与财务方面的可行性，估算出可能得到的经济、金融回报3评价各个方案可行性研究要能够得到足够的信息用于评价各个方案这些评价指标要考虑项目目的与项目出资人的利益4提供项目实施方案可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路我们能够把可行性研究看做是一个过滤器，它滤去了那些不能满足项目目标的方案可项目办公室的建立，为项目经理提供了很多方便，因此要很好利用项目办公室的职能，促进工作效率的提高9牢记要点建立成熟的项目办公室所要经历的几个阶段是_确定项目办公室提供的服务内容_确定对项目办公室人员的职责与技能要求_建立项目办公室并宣布其开始运作_与项目管理层保持密切联系_为客户提供最佳的服务一家能源公司与一家软件公司都有自己的项目办公室，由于两家公司的业务范围不一样，因此，他们各自的项目办职能也存在需求上的差异能源公司建立项目办公室的目的是管理与保护项目由于项目经理缺乏经验，从成立那天起，该项目办的管理能力就较低，最近公司实施重组，项目办公室的职能不能满足公司的需求因此，能源公司决定聘请项目办公室顾问，调整项目办公室的职能而软件公司的项目办公室少了一些雄心，软件公司具有不断积存的项目管理的经验，因此高层决定将随机的管理方法改为统一的管理方法但高层管理者不懂得项目办公室的职能，一些项目经理将项目办公室看成是一种阻碍甚至是对他们的一种威胁因而，拥有4名顾问的项目办公室遇到了严峻的挑战最后，软件公司项目办公室的顾问由4名减为3名，又由2名减到1名，顾问的职能最后只是行政性事务根据您对项目办公室的懂得，结合以上案例，请您回答下列问题.您觉得能源公司在项目办公室的问题上做得对吗？.假如您是软件公司的一名项目经理，您觉得应该怎么办？.他们的做法对吗？为什么？参考答案.能源公司做得对；.软件公司应该根据需要缩减项目办公室的规模，因此他们的做法是对的；由于项目管理办公室是为项目管理人员服务的软件公司的管理者具备较高的技术与管理水平，因此对项目办公室的专业性要求不高，因此项目办公室只提供行政性服务职能即可技能点7如何选择项目组织主题词项目管理•项目组织管理•项目组织适用情景当想选择合理的组织结构时，查看此技能7技能描述选择什么样的组织，要根据项目本身的规模大小、活动特点与环境因素综合考虑，从而选择适合于项目本身的组织结构通常有下列三种项目组织可供选择:.职能式组织规模较小，偏重于技术的项目使用职能式组织是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门的在职能式组织结构中，每一部门都有不一致的责任与义务比如，在一家制造企业，意味着工程、制造、设计、市场等各部门是分开的，每个部门都是按照既定的职能行事因此，职能式组织结构既有优点，也有缺点1优点有较强的智力与技术支持使用职能式组织结构的企业在实施项目时，通常都需从不一致的职能部门选出一些成员成立项目小组，这种结构的每一职能部门都聚集着该领域的专业人才，这为项目课题的攻关提供了强有力的智力与技术支持人员使用比较灵活项目组所需要的某一方面的专业或者技术人才能够从相应的职能部门选择，当一个职能部门同时为若干个项目组服务时，这种灵活的人员调配方式更显其优越性

③实现了专业化分工由于各个部门是按职能、专业进行划分的，这有利于各部门的专业人才进行技术创新与工作方法的改进2缺点

①协调难度较大由于项目组的成员是从不一致的职能部门中选派的，因而往往难以协调容易影响项目目标的实现项目组的成员尚属于原先的部门，未必能与项目组织的目标保持高度一致，这样就必定影响项目目标的实现

③职责难以明确项目构成员的双重身份决定着没有人愿意主动承担责任与风险且成员具有一定的流淌性，更使责任难以明确3适用原则掌握了职能式组织结构特点后，就能够根据项目的需要，选择是否建立职能式组织结构当想建立一个规模较小、技术含量比较高、人员使用比较灵活且实现专业化分工的组织时，职能式组织是结构首选.项目式组织结构项目较多，规模较大时使用在大规模的企业中，按项目对企业活动进行分组的形式日益显示出其重要性这种组织结构形式最突出的特点就是“集中决策、分散经营”，即总公司操纵着整个公司的重大决策与战略目标，分公司或者事业部独立经营，这是在组织领导方式上从集权制迈向分权制的一种改革项目式组织拥有自己的技术人员与行政管理机构，依靠阶段性的项目进度报告同总公司保持简单的联系，成为独立自主的单位项目式组织结构与职能式组织结构最明显的差异就在于，前者有自己独立、完整的组织及项目队员，项目经理对项目队员有完全操纵权，而后者的组织结构趋于松散，项目经理往往难以操纵这种项目式的组织结构常见于一些规模大、项目多的公司1优点结构比较严谨项目式组织拥有自己的项目经理、稳固的项目团队、职责分明的职能部门责权明确项目式组织结构中的项目组织管理层次分明、责权明确，便于组织管理的运行

③便于统一指挥由于每一项目组织都是一个独立核算的分单位，这便于统一协调、指挥，发扬团队精神，以实现项目组织的目标2缺点容易造成资源重复配置每一个相对独立的项目组织都设有自己的职能部门，会导致结构重复技术创新能力低由于每一项目组织都是一个相对独立的分组织，即使某一项目组织急需某一方面的人才与专家，而另一组织的人才与专家出现空闲时，也难以协调;因此这种组织结构创新能力可能要比同等条件下的职能式组织的创新能力低3适用原则当想建立“集中决策、分散经营”的组织，且项目较多、规模较大时适合于选择项目式组织

3.矩阵型组织技术复杂、规模很大的项目使用矩阵型组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门与按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大程度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷矩阵型组织也有自身的优势与劣势1优势

①明确了项目的核心所在项目经理一人专门承担项目管理的责任，负责在预算成本的范围内，按照合同工期与规范的要求实施项目降低了纯项目组织对人员的重复需要由于项目组织覆盖了整个职能部门，因此项目能够从各部门临时调动所需的人员与专家，当实施多个项目时，职能部门的专家可为所有的项目提供服务，这大大降低了纯项目组织对人员的重复需要成员有强烈的依附感团队成员们不可能对项目结束后的去向问题担忧即使他们对项目有强烈的依附感，也会感受到与职能部门“大本营”的亲近关系

④对客户需求的反应速度具有灵活性对母体组织内部的需要，矩阵型组织会做出灵活而迅捷的反应

⑤平衡了资源的分配在同时实施多个项目的情况下，矩阵型组织较好地平衡了资源在公司内部的分配，并能保证各个项目在时间、成本、绩效等目标上达到最优

⑥习惯性强纯项目与职能型组织是组织类型图谱的两个极端，矩阵型组织填补了两者中间的大段空白它能够适合多种多样的项目，并根据母体组织的需求、能力与愿望进行取舍

（2）劣势

①责权不明确在矩阵型组织中权力的平衡是相当微妙的当项目取得成绩时，往往会造成争名夺利的混乱当项目受挫时，又纷纷相互推卸责任

②矩阵型组织尽管具有在多个项目之间平衡资源配置的能力，但同时也带来负面作用首先，监控这一系列项目就是一项令人头疼的工作另外，为满足不一致的进度要求，资源需要在不一致时间进行调配，也会引起不一致项目经理间的明争暗斗矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战项目中的员工都有两个老板，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理，对由此产生的问题没有有效的解决办法

（3）适用原则当项目的开展需要多个职能部门的协助并涉及复杂的技术问题，但又不要求技术专家全日制参与时，矩阵型组织是惟一令人满意的选择特别是若干项目需要共享技术专家的情况下，它的作用更明显选择什么样的组织形式应由项目本身的特点来决定，盲目地套用不可能收到很好的效果在选择项目组织时，只有对组织进行深层次的分析与熟悉，才能找到适合自己的组织结构9牢记要点三种组织结构的适用范围_职能式组织规模较小，偏重于技术的项目使用_项目式组织项目较多、规模较大时使用_矩阵型组织技术复杂、规模很大的项目使用Trinaronic技术公司正在开发一款多任务便携式计算机该公司的目标是希望该计算机具有32位与64位处理器，256兆内存，至少10G的硬盘，17英寸显示器，内置128KBPS的调制解调器，DVD驱动器，图形加速卡，内置局域网卡，使用时间至少10小时的电池机器的销售价为3000美元以上为了实现这个目标，首先务必建立一个团队负责该项目的卡尔工程师把该项目做了如下的分类

1.设计、制造与测试硬件;

2.设计、编写与测试软件；

3.建立生产、服务与维修系统；

4.开展营销活动通过分析，卡尔觉得建立一个项目式组织的团队或者者矩阵式组织比较适合该项目的运行，因此，他把这个项目组织的建设方案递交给上级领导，希望得到领导的批准请您阅读以上案例后，回答下列问题:.基于以上分析，您认为该项目需要什么样的团队？.您认为卡尔的组织建设方案合理吗？为什么？参考答案.需要的团队软硬件的设计团队；软硬件的测试团队；硬件生产的工程团队；营销计划的设计团队；综合管理团队.建立项目式或者矩阵式组织是比较合理的原因职能式组织不能胜任该项目，部门间接口太多需要一种使每个人感到方便的组织形式假如额外增加人员的费用不太多的话，能够使用项目式组织；假如项目需要非全职的专家，能够使用矩阵式组织第三章项目人力资源管理第三章项目人力资源管理技能点1如何做一名优秀的项目经理人主题词项目管理•项目人力资源管理•项目经理适用情景当想做一个优秀的项目管理者时，查看此技能7技能描述项目经理作为项目的管理者，是项目的核心人物，也是项目成功的关键因此，项目经理的素养与技能水平直接影响着项目团队的效率，也影响着项目目标的实现那么如何做一名优秀的项目经理人呢？下列是一些技能与策略.掌握基本的知识与技能1解决问题的能力一个项目经理最重要的特质就是辨识与解决问题的能力在项目中，这种能力要求经理要具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力与良好的评价问题的技能2有合作精神项目是由一个团队来完成的，因此作为项目经理具备与团队成员合作的精神很重要另外，作为项目经理还要加强与其他项目经理、直线经理职能经理与高层管理者合作的能力3业务经验在现代组织中，项目经理最好能具有广泛的项目运作经验假如您无法获得经验，那该怎么办？下列是一些建议

①在一个项目团队中主动去解决问题，这样能够获取解决问题的经验

②自愿去做一些记录工作或者项目分析工作，这将使您获得不一致领域的工作经验

③自己去琢磨一些关于项目的办法并把这些办法提交给一位友善的经理此种做法的风险在于您的好主意可能会被传给其他人因此，最好选那些不太吸引人的主题这里有一个好的建议给您，收集整理各类项目中得出的经验教训这项任务人们大多不太关注，由于它显得太普通了

④尽力去熟悉您所在组织的项目管理过程，熟悉一下其他现有的项目

（4）技术经验优秀的项目经理应该具有该项目要求的有关技术经验或者知识这并不一定是要求项目经理成为这方面的专才，而是要能够解决下列两个问题第一，项目经理能够熟悉与分析问题；第二，项目经理要通过运用适当的技术做一些项目工作而参与到项目团队中去

（5）行政管理技能它包含对项目管理软件与其他工具的熟悉与做分析、准备预算与完成其他有关工作的能力具备良好的行政管理技能也是成为优秀项目经理的必备条件.注重策略选择做一名优秀的项目经理务必合理运用策略，下列是一些较为通用的策略与技巧

（1）客户至上的原则项目经理不仅要关注组织的进展，还要关心客户需求客户至上的原则应表达在项目的设计、进展与执行等各个阶段只有客户满意，项目才能实现价值

（2）明确需求现代项目管理要求与客户建立紧密关系为了提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应充分熟悉客户需求，并按照实际需要，削减不必要的运作及预算在实践中，由于许多客户并不熟悉自身的需求，因此需要项目经理给客户明确需求

（3）制定明确的项目目标不管项目规模大小，项目经理都要制定明确的项目目标，项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现目标

（4）善于应变优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验与技能，善于变通，随时应付各类可能的变化.掌握项目成功的诀窍行性研究最终要为下一个阶段设计与评估阶段提供一个更新过的项目产品规范与该阶段的工作计划，它同时能够为项目实施阶段提供计划草案.启动可行性研究启动可行性研究需要通过下列5个步骤1组建管理团队为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理者与团队成员构成团队的组合根据项目的性质而决定通常来讲，这个团队应该包含技术、金融、营销方面的专家关于大的项目，团队还会包含经济学家、法律与环境方面的专家与人力资源专家等可行性研究的组织管理者不一定是随后进行的规划、组织、实施、操纵项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员之一，这样，项目经理才能够对项目有更深刻的懂得，对项目产生更强的主人翁意识，对项目成功做出更大的承诺2确定研究的范围确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作与对研究工作的一些约束条件质量、成本、时间等等管理者务必明确为方案决策者提供什么样的信息，以便于他们对各个备选方案进行评选3引入外部专家邀请外部专家参与并加入到可行性研究的核心团队，假如仅仅是临时调用，需要得到有关方面的许可4为可行性研究做出计划所制定的计划包含里程碑计划与职责表里程碑计划应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告与最终报告，计划还应该包含会议与数据收集等等计划应该突出强调那些后备考察项与它们之间的相互关系，确保从不一致角度的调研能够综合突出强调那些后备考察项与它们之间的相互关系，确保从不一致角度的调研能够综合在一起，所做的计划既要保持相对稳固，也要有一定的灵活性来应对没有预见到的变化1不要重复过去别人犯过的错误要吃一堑，长一智80%的管理就是正确选人人是项目中最重要的资源，也是项目管理的要紧对象，正确的人选是项目成功的前提与保证3制造一个人尽其用的环境关于一个项目经理而言，其基本职责是务必制造一个人人能够充分发挥作用的环境4试图雇用比您强的人不要让您的自负成为项目的瓶颈要组织一支聪明的队伍，给他们足够的资源与解决问题的规则5让员工自己解决问题您不必事必躬亲，只需明确每项工作都有人负责即可6不要浪费时间在项目的初期就应该抓紧时间，严格按进度开展工作优秀的项目经理是保证团队组织发挥最大效率的关键，是保证项目取得成功的关键人物，做一名优秀的项目经理不仅要掌握基本的知识与技能，还要合理运用各类策略，同时也要掌握项目运作的技巧9牢记要点做一名优秀的项目经理人应该做到_掌握基本的项目管理经验与技能_注重策略选择_掌握项目成功的诀窍美国俄亥俄州有一家大约500个床位的医院，该医院计划增建一座救护服务大楼，准备两个月之内开工建设通常要由工程部门指派一位项目经理来负责此项工作，但是工程部门却没有一个人具备完整建造一座大楼的经验因此，董事长考虑从设计建造的那家建筑公司选择一名项目经理来担任管理工作但是，工程部门的负责人认为，自己的高级工程师具有良好的技术背景、有较强的管理能力与经验、工作认真负责、而且能够马上上岗因此，工程部门的高级工程师完全有能力胜任这个工作.实践练习根据本技能点中的“有用范例”回答下列问题.假如您是董事长，应该做如何的选择？为什么？.在做出决定之前还希望获得什么额外信息？.假如您是那位高级工程师，您该怎么做？参考答案.选择工程部门的高级工程师任项目经理理由高级工程师有技术背景，而且有其他项目的经验，同时能够与团队很好地协调工作；另外时间紧迫，两个月之内要开建，假如另找他人，会影响工期，同时不能很好地与团队成员沟通.在做出决定之前还要对那位高级工程师进行考核，综合考察其管理能力、协调能力、沟通能力.学习有关大型项目的建筑经验，与有这方面项目经验的项目经理讨论、沟通，同时掌握成功项目运作的一些技巧与方法技能点2如何组建高效的项目团队主题词项目管理•项目人力资源管理•项目团队适用情景当想建立一支高效的项目团队时，查看此技能7技能描述项目是要靠团队来实现的，仅仅委派人员来承担选定的项目还不能算是创建团队团队是承诺实现共同目标、处理工作需要互相依靠的人员集合组建项目团队务必要从目标、角色、流程、关系等几个方面去做好工作.帮助队员形成对项目目标的共识当团队成员相信他们的参与有助于实现有价值的职业与个人目标时，他们就会向您的项目负责下列做法能够帮助团队成员建立并认同一种关于项目目标的共识讨论项目动机、谁在支持该项目与计划成果的影响阐明项目成果如何有益于组织的客户强调项目成果如何有助于组织的成长与生存探究项目成果如何影响每位团队成员的工作要鼓励项目构成员去思考，他们对项目的参与如何有助于实现他们的个人目标，比如获得新的技术与知识、结识新人、提高他们在组织中的地位与增加晋升机会但是项目并不仅仅是为了帮助团队成员实现个人利益假如团队成员能够实现个人利益，同时也会给组织带来价值，这样保证项目成功的价值理念趋于一致，使项目成功有了扎实的基础.确定团队成员的角色最快速地导致理想破灭与挫折的情况就是将被激发起热情的人们召集在一起却又不给予他们任何有关如何共同开展工作的指导两个或者更多人员可能在未经协调的情况下开始从事同样的工作，而其他工作却被完全忽略掉了其最终结果就是，人们或者者在未与他人协调的情况下划分自己能完成的任务，或者者他们会逐步撤出项目并转而工作于回报更高的任务为防止以上挫折发生，要与团队成员合作来确定每位成员所承担的角色要具体指明他们将完成的活动与他们所承担角色的性质可能的角色包含下列几种要紧职责关于完成某项活动负有全责次要或者辅助职责有义务完成某项活动的一部分批准在工作继续进行之前务必首先批准某项活动的结果顾问在需要时提供专业指导与支持.确定团队的运作流程建立您与您的团队用以支持日常工作最低限度的流程有下列几个方面1沟通以书面或者面对面接触的形式共享与项目有关的信息这种流程可能包含何时与如何使用电子邮件共享项目信息，哪种类型的信息应使用书面形式，何时与如何用文件证明非正式的讨论，如何制定定期的汇报与会议计划来记录并审查项目进程与如何解决发生的特定问题等

（2）冲突解决解决团队成员关于项目工作的不一致意见您既能够建立通常能够用来鼓励人们形成一致方案的标准方法或者手段，同时又能够建立伸缩程序或者手段，以便在参与人员不情愿解决矛盾时发挥作用

（3）决策制定在备选方法与行动之间做出决策针对形势选择最适当的决策，决策的指导方针有意见一致、大多数法则、全体通过协议与技术专家决策；另外还有伸缩程序一当正常决策方法陷入逆境时您能够使用的手段.支持团队成员关系的建立在高绩效的项目团队里，团队成员彼此信任，工作关系真诚而协调建立信任而有效的工作关系需要付出时间与努力在项目起动时就应帮助您的团队成员互相熟悉并愉快相处能够通过鼓励他们做下列情况来达到目的

①共同解决冲突；

②利用灵感方法来挑战技术或者管理问题；

③一起度过非正式的个人时光，比如共进午餐，或者在休息时间参加与工作无关的活动.帮助您的团队成为运行顺利的单位与您的团队合作，通过下列几个步骤帮助他们成功地转变为运作顺利的单位

（1）养成友好的习惯友好地会见团队成员，礼貌地与他们讨论有关项目目标、工作安排等问题共享项目计划，互相介绍团队成员，并谈论每位成员的背景、组织职责与专业领域2鼓励争论引发并解决项目构成员关于项目或者其他团队成员的矛盾与感受鼓励人们讨论对项目计划可行性的任何问题或者担忧并与他们一起合作来消除顾虑鼓励人们讨论与其他团队成员合作的情况与其他团队成员是否具备完成指定任务能力的任何保留意见您要让这些讨论集中于确保出色完成任务的方向，绝不能让它们变成一种无效的个人攻击3规范化制定管理团队成员行为的标准与工作指导方针，并鼓励团队成员约法三章以指导他们自己的行为这种行为规范的例子包含下列内容

①项目构成员是用什么方式提出并讨论不一致观点的比如，有些人非常礼貌地提出观点，而另一些人则积极与对手争论以试图证实自己的观点

②出席会议是否及时比如，有些人总是很准时地在会议上露面，而另一些人则习惯迟到15分钟或者更长时间

③会议参与情况如何比如，一些人坐在后面观察，另一些人则积极参与并提出自己的办法

④实施情况如何实施能够制造出期望产品或者成果项目工作，监督与既定安排与预算相符的情况，假如需要对现有计划做出变更，与适当人员共享有关项目进展与问题的信息4要注意的问题在您指导团队处于建立阶段时需要记住下列几点

①假如项目一切进展顺利，您是否具有完成“养成习惯、鼓励争论与规范化”阶段都不重要；当然除非您遇到一些难题，如团队不经历每个阶段就可能变得功能失调时例外

②偶尔您可能需要重新回顾一下您认为团队已经完成的阶段；要注意某些已发生的事件比如，一个新人可能加入了团队，或者者项目的一个重要方面发生了变化

③要指导他们顺利通过这些阶段；假如放任团队成员自己进行工作，团队通常无法成功超越养成习惯的阶段人们不喜欢面对棘手的人际关系问题，因此他们倾向于忽视这些问题

④定期评估执行情况与何处还需要突破一些难题；管理您的团队本身就是一个项目！因此您需要定期评估进展情况与确定是否需要采取修正措施将团队引至正确轨道项目是需要人去执行的，项目目标的实现最终要依靠于团队的努力，因此，团队建设是项目人力资源管理的重要内容，建立高效的项目团队是项目取得成功的关键9牢记要点组建高效的项目团队需要做好下列几项工作_帮助队员形成对项目目标的共识_确定团队成员的角色_确定团队的运作流程_支持团队成员关系的建立_帮助您的团队成为运行顺利的单位1994年3月8日，南非的一家重点煤矿发生严重的火灾事故，导致长

70.41米，宽

5.80米的煤矿巷道被烧毁了为了不影响生产，总厂给维修团队下了死命令务必在40天的时间内抢修完毕为了完成这个任务，维修团队制定了几条特殊规则.项目时间第一，不计成本;.项目毫无退路，尽量减少用时;.尽最大努力保持沟通顺畅；.注意安全，保证质量.视每人的表现与团队业绩进行重赏.考虑软环境管理搞好员工的衣食住行、避免超时工作、对每个人的表现都进行记录等等.设立公告板进行进度通报，召开一天两次的计划会议，具体到甚至每一分钟的工作安排这些规则在团队中引起了很大的震动大家积极为节约时间献计献策结果项目提早15天时间完成，而实际成本也比预算的8500万美元节约了2100万美元.实践练习针对“有用范例”中“南非抢修团队”的案例，结合技能点的描述，请您回答下列问题:.您认为在“有用范例”的特殊原则中，哪几条是保证项目进度，提高团队效率的因素？.项目节约了1/4的时间与成本，您对团队的重要性如何评价？参考答案上例中的

1、

2、

3、

5、

6、7这七条特殊规则都是保证项目进度，提高团队效率的因素高效率的项目团队是保证项目成功的关键技能点3如何建立绩效考评制度主题词项目管理•项目人力资源管理•绩效考评适用情景当想设计绩效考核标准时，查看此技能7技能描述项目团队员工的绩效考评要紧由内部考评与外部考评相结合外部考评要紧是客户的评价，由于时间成本等因素，外部考评不可能频繁进行，因此很难做到客观公正因此对队员的考评要紧是进行内部考评作为项目的负责人，项目经理应当设计出一套行之有效的绩效考评制度绩效评估制度的建立需要考虑下列问题将考评激励制度贯穿于整个团队的运行过程在团队成立之初，就应建立绩效评估制度，同时将其贯穿于团队运行的全过程团队激励制度的实行，并非年终时的一次性“大比武”，更要紧的是需要队员在运行过程中相互支持、互相帮助，出现的问题最好及时解决，能将考评激励制度贯穿在整个团队的日常运行过程中，因此，在团队形成之初就要让成员熟悉考评标准与团队行为规范在项目团队进展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责团队队员对制度的认识关系到评估的效果并可能影响到团队的协作对团队成员进行全方位评估团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程需要全体团队队员及其他有关人员的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分熟悉规范与流程，即进行3600的评价评估过程中不得讨价还价在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更换评估制度一旦确定就要严格执行，要树立制度的权威性与稳固性，不恰当的问题应由专门机构负责调整，而不是在评估过程中随意修改考评制度要与团队目标相结合考评制度旨在调动队员的积极性，挖掘团队的最大潜力，实现长远的进展目标，为此，团队的考评机制务必基于团队目标之上其考评内容也应该是围绕实现项目目标来展开的因此，首先要用绩效的方法明确考核目标，将重点转向对团队的考核，而并非仅仅局限于个人考评制度要考虑团队文化的影响人都受其所处环境的影响，团队文化对其成员的影响力更是不容忽视的因此，调动员工的积极性应考虑团队的文化导向，不要与团队文化进展方向背道而驰考评制度要注重团队的长远进展考评激励机制的建立，是为了团队长期稳固的生存与进展，尽管具体方式能够随团队的进展而不断变化，但团队的精神要始终保持一以贯之一切项目成员管理的技巧均需要以有效的绩效考评制度为基础，因此建立合理的绩效考评制度也是项目经理人成功管理项目成员的一种手段与方法9牢记要点5为可行性研究做出预算与进度安排为可行性研究制定时间表与安排预算时间与预算要计划充分，要能够对备选方案做出有深度的研究，否则将影响项目整体的可行性止匕外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是要做类似在设计与评估阶段的更深层次调研.管理好可行性研究一旦制定了可行性研究的计划，就要对它进行管理，下面是管理可行性研究的3个要紧内容1明确组织职责要明确组织的职责，首先需要采取一种基于里程碑式的、有针对性的、灵活的团队组织结构团队成员要清晰期望得到什么、什么时候得到他们也同时懂得如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，要能明白该向谁汇报这就要求角色与责任定义清晰，使用职责表是一个非常有效的工具2做好内部沟通可行性研究的实施要求团队成员之间充分的沟通管理者应该保持与项目出资方的频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保任何需求的变更都能被识别出来同时，团队也应保持良好的内部沟通，沟通体系要能够保证所收集的信息关于团队成员是容易查询与获得的3协调操纵管理者承担对可行性研究进行操纵的责任务必确保项目的各个里程碑能够按时完成，并确保所有里程碑的完成能够及时地得到最终的研究报告作为一名项目经理，在决策之前一定要做好可行性研究，盲目地乱上项目会铸成大错9牢记要点做好可行性研究需要做好如下工作:建立绩效考评制度应该做到:_将考评激励制度贯穿于整个团队的运行过程_对团队成员进行全方位评估_评估过程中不得讨价还价_考评制度要与团队目标相结合_考评制度要考虑团队文化的影响_考评制度要注重团队的长远进展.实践练习请您根据本技能点的描述与自己的懂得推断下列说法的正误，正确的请打“才，错误的请打“X”.绩效评估只在项目完成后进行（）.在评估过程中，项目经理能够修改评估的标准（）.绩效考核重在考察个人（）.所有关于项目成员的管理技巧均需要有效的绩效考评制度为基础（）参考答案:

1.x；

2.x；

3.x；

4.技能点4如何设计有效的激励机制主题词项目管理•项目人力资源管理•激励机制适用情景当想设计激励机制以调动队员积极性时，查看此技能7技能描述良好的激励机制是提升项目团队队员主观能动性的关键，设计激励机制应该以提高队员的能动性为目的，具体操作方式具有很大的灵活性通常，项目经理在进行激励机制设计时需要考虑如下的因素将个人因素与诱导因素相结合诱导因素指所有能够调动队员积极性的因素，通过对队员个人动机的把握，分析熟悉其需要，再结合项目组织拥有的奖酬能力，就能够有针对性地设计激励方式考虑团队目标体系与行为规范激励机制是为了调动团队队员的能动性，但最终的目的是为了完成组织目标，因此在设计激励机制时，务必要考虑企业与团队的目标要求要使队员的个人需要与团队目标相结合，就需要设立一套行为准则，这一准则要考虑全局与整体，尽可能使受激励后的队员行为与组织的团队目标趋向一致分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡为实现公司与项目团队的目标，当队员达到既定的绩效标准时，就要给予相应的奖励团队行为更要加强调集体性，力求通过调动队员个人的积极性来实现团队整体工作性能的最优化，分配奖惩措施也将更多地考虑个人利益与整体利益的平衡，从而实现员工个人目标与企业目标的相互融合，使个人利益与团队利益取向一致注重信息沟通信息沟通贯穿于项目团队的整体激励过程，这是充分熟悉队员个人需要的基本方式，也是进行正确考评的基础激励机制的有效性，受信息沟通能力的影响很大，团队激励更是如此，由于信息不对称所造成的误解与不满会直接影响团队的工作此外，通过信息交流，队员也能够熟悉团队的要求与期望，从而在项目工作中更好地落实团队目标，实现个人与团队利益的协调因此在项目团队激励机制的设计中，要将团队的目标要求与个人因素结合起来，通过分配制度、行为规范与信息沟通的作用，来实现协调一致、共同进展的目的9牢记要点设计有效的激励机制应该考虑的因素_将个人因素与诱导因素相结合_考虑团队目标体系与行为规范_分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡_注重信息沟通某设计建筑公司是国家设计院下属的大公司，尽管该公司成立时间较长，但公司内部很少出现人事变动，员工大多数资历较老，因而缺乏活力公司领导非常重视这个问题决心要改变这种情况黎民是这个公司人事部门的经理，他认为缺乏活力的原因要紧是公司的激励机制不完善，因此他设计了下列的激励制度；目的.奖罚分明，调动员工积极性;.保护制度的严肃性;.保证工作目标的实现奖励判定.所完成的工作在审核中被评为优秀记奉献一次；.为其他项目构成员解决重大问题，记奉献一次；.所完成的工作在审核中被评为突出，记突出奉献一次；.为项目组提出重大合理化建议，记突出奉献一次.这种激励制度实施半年后，公司员工的积极性有了很大的提高结果证明，对员工进行激励是很有效的员工管理办法.实践练习针对以上“有用范例”中的激励制度，请您结合本技能点的介绍，回答下列问题.您认为该激励制度是否合理？为什么？.假如更完善点，还缺少哪方面的内容？该如何改进？参考答案.基本合理，由于它考虑了团队的目标与行为规范，同时能将个人因素与诱导因素相结合.还缺少“利益明确化”，没有将个人利益明确提出来，比如“奉献”一次该给什么物质上的奖励，因此还要加入这方面的规定关于这方面的学习资源有很多，比如:？《项目管理有用手册》，王庆富编著，南方日报出版社，2002年技能点5如何激发并维持团队成员的动力主题词项目管理•项目人力资源管理•激发团队成员动力适用情景当想激发团队成员保持高昂的士气时，查看此技能7技能描述有效率的程序步骤与融洽的工作关系会为项目成功制造机会作为一名项目经理，您的要紧任务就是激发所有项目有关人员的工作动力并鼓励他们为项目成功承担责任激发并保持队员实现某一目标的动力能够采取如下四种措施.向成员阐明项目利益一些人承诺完成指定任务可能是由于有人让他们这样做，而当您亲自认识到并赞赏某项目的好处时，您将获得项目成员更严肃认确实承诺在与团队讨论项目利益时应考虑产品与服务是否优良，是否会产生更高的销售额，生产效率是否会大大提高，是否有更好的工作环境等慎重考虑这些问题，这对您的组织、雇员与客户都很重要另外，还要考虑项目能给个人带来的利益，比如I是否能学习新技能并变得知识丰富；是否在愉快的环境中工作；是否扩展了商业交往能力；是否提高了职业潜力等明白了利益的重要性，就明白如何采取具体做法去实现各自的利益1帮助项目成员懂得并赞赏项目能为组织带来利益的做法:

①识别导致项目产生的情况；识别项目的关键驱动者并阐明他们希望实现的目标；同意并赞赏在您心目中项目利益的价值；

④鼓励他人讨论他们的期望利益并认识其价值；

⑤鼓励他人思考可能被忽视的其他利益2项目成员通过参与项目能够实现的个人利益的做法

①讨论他们的个人兴趣与职业目标，并将这些兴趣与目标与项目的有关方面联系在一起；

②讨论他们过去欣赏的项目与喜欢这些项目的原因；

③讨论您与他人希望通过该项目实现的部分利益.论证目标的可行性假如您认为有可能完成某项目，那么该项目就是可行的不管一个项目有多么诱人假如您认为根本不可能完成，您就不可能充满激情地工作成功并非一定需要保证，但您务必相信您有机会假如您放弃了对项目的可行性论证，您可能失去成功的机会因此，项目经理应与大家一起共同确定项目将在何时、如何完成，项目完成以后将会产生什么结果，这样能够帮助项目成员相信项目是可行的、是能够成功的具体地说，要考虑下列问题1让他们参与计划过程

（2）鼓励他们识别潜在的关注问题，使您能够分析并制定计划解决这些问题

（3）解释您为什么认为自己的目标与计划是可行的

（4）制定灵敏的风险管理计划.及时通报项目的进展情况赞赏项目的价值与可行性有助于激发项目成员最初的动力但是，假如项目持续两周以上而您又没有不断进行强化，最初的动力就会逐步消失项目成员需要熟悉他们的工作进展情况，这出于两点原因第一，到达每一个中间转折点都会给项目成员带来个人满足；第二，您对成功绩效的认可就意味着确信了他们在沿着正确轨道前进，而这又增强了他们成功的信念下列做法有助于让项目成员沿着正确轨道前进并让他们满怀激情地投入项目工作

（1）计划过程中制定经常而有意义的中间转折点；

（2）不断评估项目成员的工作情况；

（3）经常与项目成员分享有关他们绩效与成就的信息；

（4）不断强化项目成功完成时每个人能够实现的利益.授予奖励奖励是对工作所取得成绩的确信，这样员工就明白他们所做的情况是重要的，是能被得到确信的，从而又能够激发他们的工作热情，保证项目的顺利实施激发项目成员的工作热情，使其保持旺盛的斗志是保证项目目标实现的条件，也是项目经理的责任与义务，同时也是管理的一种技巧与方法9牢记要点激发并维持团队成员动力的四种措施是_向员工阐明项目利益—论证目标的可行性_及时通报项目的进展情况_授予奖励.实践练习请您根据自己的懂得推断下列说法什么是鼓励项目成员通过参与项目能够实现个人利益的做法.讨论他们的个人兴趣与职业目标，并将这些兴趣与目标与项目的有关方面联系在一起.讨论他们过去欣赏的项目与喜欢这些项目的原因.讨论您与他人希望通过该项目实现的部分利益.识别导致项目产生的情况.识别项目的关键驱动者并阐明他们希望实现的目标.同意并赞赏在您心目中项目利益的价值参考答案

1.是；

2.是；

3.是；

4.是；

5.是；

6.不是技能点6如何进行项目团队的文化建设主题词项目管理•项目人力资源管理•团队文化建设适用情景当想增强团队凝聚力，营造与谐的氛围时，查看此技能7技能描述在一个具有良好文化的项目团队中，队员们有强烈的归属感、一体感，充满着活力与热忱，能正视困难、不怕挫折，始终都保持着工作的激情与昂扬的斗志即使是一个素养很差、行为不羁的队员，在团队文化的熏陶下，也会努力学习、积极奋进因此，越来越多的项目组织与企业开始注重自己的文化建设，并把那些任务艰难复杂的项目、工作任务交给文化建设较好、团队精神昂扬的队伍来做进行文化建设要做好下列几方面的工作

1.增强团队的凝聚力团队凝聚力是保护团队生存与进展的必要条件一个丧失了凝聚力的团队，就像一盘散沙，将呈现出低效率的运行状态假如团队凝聚力较强，其成员的工作热情就高，做事认真，并有不断创新的行为因此，团队凝聚力是实现团队目标的重要条件具有较高凝聚力的团队通常具有下列特征团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的有关责任，保护团队利益与荣誉；项目队员之间信息沟通快，互相熟悉比较深刻，关系与谐融洽，具有较高的民主气氛下列是增强团队凝聚力的一些做法:

（1）经常举办一些小型聚会，让全体成员参加，共同探讨工作中存在的一些问题与交流成功的经验、心得与体会

（2）尽量将有关项目的决策透明化，让团队成员熟悉项目的整体情况，从而增强项目成员的主人翁意识.鼓励队员全力投入团队的工作只有团队成员奉献自己的智慧与力量并全力地投入到团队的工作中去，项目团队才能卓有成效地运作成功这就是说，团队成员要全力投入团队的运作过程，愿意奉献自己的专业技术与能力，愿意去熟悉顾客的要求并对客户负责，最终能向客户提供令其满意的产品与服务，成功地实现项目的目标而要完全做到这些，需要做到下列几点1）要使团队成员愿意承担各自的责任也就是说，团队成员应对团队的成败负共同责任，愿意相互协调合作，共同来完成项目的目标，且相信自己对这个团队及其他团队成员负有责任，对其被指派的工作负责增强团队成员的责任意识的通常做法有

①明确分工，实现个人责任明晰化奖罚分明，做到该奖则奖、该罚则罚

（2）使团队队员能始终保持活力与热忱项目的运作过程往往冗长且常常会遇到困难与挫折，惟有保持活力与热忱方能使团队成员有效地工作，这样能够使团队成员相处愉快，并享受成为团队一员的乐趣保持团队活力的具体做法有:熟悉可行性研究的目标_考察备选方案_要有足够的信息用于评价各个方案_组建经验丰富的管理团队_引入外部专家_为可行性研究做出计划_明确组织职责_做好协调沟通.实践练习请您做下面的实践练习题通过熟悉做好可行性研究的技能描述，请您归纳出在做可行性研究的各个工作阶段所需要做的大致工作做好可行性研究的各工作阶段您需要做的工作熟悉可行性研究的目标（续表）启动可行性研究管理可行性研究

①鼓励成员间相互交流，分享工作乐趣

②确信成员的工作成绩，并提出工作的目标与期望

③鼓励成员克服困难与挫折的勇气，并互相激励

（3）鼓励团队队员不断地追求与进步这样团队成员能从团队工作中实现自我成长，他们相信团队工作是一个持续性的改善过程，愿意从错误中学习，并愿意建立一个好的团队鼓励成员进步的方法有

①确信队员所取得的成绩，并指明其不足

②列举工作先进的例子，并鼓励向其学习给队员提供追求进步的舞台，开展各类形式的培训与交流.培养民主氛围一个民主的团队意味着团队具有开放、坦诚的沟通气氛，团队成员能在其中感到很轻松在工作中，信息能充分地沟通，项目成员能经常从团队得到反馈，并愿意倾听、接纳其他团队成员的意见，特别是愿意敞开胸襟地同意来自团队内外的批判，愿意倾听顾客的意见通过培养民主气氛，能够使团队成员之间的关系更加融洽，从而能更好地开展团队工作其具体做法有

（1）使所有的团队队员都能获得充分的信息，对项目基本运作有较多的熟悉

（2）所有团队成员都有充分参与团队各项活动的机会

（3）所有团队成员都有发言权，他们具有同等的重要性

（4）如有必要，所有团队成员都能参与决策

（5）在团队内部能培养尊重不一致观点的态度

（6）认可团队内部不一致的动机、价值观与意见

（7）确保能让所有团队成员全过程地参与项目工作的讨论

（8）在进行决策、解决问题、化解纠纷与从事团队其他工作的过程中，能综合多方的观点

4.促进队员进展事业进展是指队员为达到事业目标做出相应的决策并付诸实践的过程事业规划则是指队员对职业、项目组织与进展前途的选择因此，事业进展与规划是每位项目成员不断地寻求满意的工作与生活质量的动态平衡过程对团队领导来说，要想方设法帮助团队成员规划与进展他们的事业，并帮助他们取得成功要帮助团队成员事业进展，其具体做法有下列几种

（1）帮助团队队员在项目团队找到合适的位置，扮演好自己的角色

（2）努力制造平等参与的机会，使团队成员能充分发挥个人才能

（3）鼓励团队成员不断上进、不断地充实与提高自己

（4）让团队队员熟悉自己表现良好的地方

（5）协助团队队员从错误中学习好的团队文化将会激励团队队员努力奋斗、要求上进因此，进行团队文化建设是项目经理不可忽视的一项工作，它有助于项目的顺利实施9牢记要点进行项目团队文化建设的措施有下列几点_增强团队的凝聚力_鼓励队员全力投入团队的工作_培养民主氛围_促进队员进展.实践练习针对“培养民主气氛的做法”进行推断，看看在您的企业中，什么方面需要加强培养民主气氛的做法所有团队成员都有充分参与团队各项活动的机会□是□否使所有的团队队员都能获得充分的信息，对项目基本运作有较多的熟悉□是□否如有必要，所有团队成员都能参与决策□是□否在团队内部能培养尊重不一致观点的态度□是□否认可团队内部不一致的动机、价值观与意见□是□否确保能让所有团队成员全过程地参与项目工作的讨论□是□否技能点7如何熟悉与识别项目成员主题词项目管理•项目人力资源管理•项目成员识别适用情景当想更好地熟悉项目成员时，查看此技能7技能描述项目通常就像一座冰山90%隐藏在表面下列您同意一项任务后，假如不能及时地让关键人员参与到项目中来，您就有可能承担风险因此，当您在开始思考一个项目的时候，您就要同时物色可能在项目中担任角色的人识别项目成员通常有下列办法.使用类目制作成员列表通过建立类目登记编组来着手制作成员列表，这些类目应当包含所有用以确认成员的要紧领域比如

（1）组织内部的人与群体包含上层管理者、项目经理、团队成员、通常参与群体（如人力资源部、财务部）、与该项目有关的专业知识的群体或者个人

（2）组织外部的人与群体包含客户与顾客、合作者、供应商等，还包含为项目制定规则的管理机构、专业人员团体等您能够通过分别在各类目内识别人员或者团体直至每个领域都确认特定成员的名字与职位的方式来进一步制定成员列表另外还不应忽略下列潜在人员

（1）所有的支持群体;

（2）项目产品的最终使用者;

（3）保护或者保养最终产品的人.提高成员列表的完整性与有用性为确保您的成员列表完整、有用，在制定列表时要贯彻下列指导方针

（1）最终以职位描述与姓名确认每一位成员比如，最初您可能笼统地将销售与营销领域的人员识别为成员但是，后来您通过筛选决定将销售与营销领域的部分合适的人员列为您的成员，并对具体的姓名进行确认

（2）与大范围的人员交谈要与组织中不一致的人员交流核对，您询问的人越多把某位重要人物漏掉的可能性就越小

（3）给予充足的时间来建立成员列表您对该项目的思考时间越长，可能识别的潜在成员就越多

（4）要包含可能在项目期间发挥作用的所有人员

（5）要包含团队成员的职能部门的经理

（6）关于一个人所承担的多个角色，在成员列表的不一致位置上要分别列出他（她）的名字

（7）在项目进展中不断为成员列表添加或者删除名字.建立成员列表模板成员列表模板是一份预先设计好的成员列表成员列表模板反映的是在处理无数个同类型项目时积存的经验使用模板能够节约时间并提高其准确性下列是一个通常使用的成员列表模板成员列表模板新项目已有项目1已有项目2职位描述获得（要求）经验具备经验的人员在使用模板时要注意下列几点

（1）为经常执行的任务建立模板，同时也为整个项目建立模板

（2）集中于职位描述而不是以往成员的名字

（3）根据以往实际进行过的项目建立与修改成员列表模板，而不是根据看起来很完美的计划

（4）将模板作为出发点而不是终点来使用

（5）不断更新模板以使其反映您在不一致项目实施过程中获得的经验利用上述的几种方法，您就能够很好地熟悉与识别您所需要的项目成员了9牢记要点熟悉与识别项目成员的方法有使用类目制作成员列表_提高成员列表的完整性与有用性_建立成员列表模板一位项目经理的老板给他安排了一个两个月之内务必完成的项目，因此他立即着手制作成员列表，可怕的是他最初的成员列表居然包含了160多个名字！他感到怀疑一个两个月的项目需要这么多人吗？因此他得出结论成员列表无用成员列表确实无用吗？实际上，他的成员列表已经完成了它的目标很显然，他感受到列表上的成员从不一致程度上影响着他的项目的成功在项目开始前列表为他提供了三种选择.他能够规划何时让他们参加进来.他能够推断是否同意一个或者多个成员.假如他认为不能忽略被确定的成员，他能够同老板商量延长项目期限终于，他明白了项目成员列表的价值.实践练习请您针对项目成员列表的内容进行推断，看看什么人是在制作成员列表时要熟悉与识别的需要熟悉与识别的人员

1.上层管理者、命令者、人力资源部□是□否.客户或者顾客，与项目有关的专业人员团体□是□否.卖主、供应商、立约者□是□否.项目产品的最终使用者口是□否.保护或者保养最终产品的人口是□否.一个公司内的另外一项目的项目经理□是□否参考答案

1.是；

2.是；

3.是；

4.是；

5.是；

6.否技能点8如何对项目成员进行有效指导主题词项目管理•项目人力资源管理•项目成员指导技巧适用情景当想指导项目成员提高工作水平常，查看此技能7技能描述“金无足赤，人无完人”团队成员并不总是完美无缺的，这就需要项目经理对其进行指导，而指导是需要一定技巧的通常来说，对成员进行有效的指导能够使用下列方法与技巧.确立榜样进行指导最有效的方法之一是确立榜样项目领导务必有能力对团队成员进行有效的指导假如这个项目领导由于个人问题阻碍了他工作能力的发挥，那么他对团队成员进行有效指导的可能性就会大打折扣当一个领导规定工作的开始时间为早上八点时假如他每天都迟到，那么这就会给团队一种很强的负面信息反过来，假如团队需要加班，而项目领导留下来与他们一起干，就能传达一种积极的信息因此，确立榜样能够起到有效指导的作用.合理运用赞扬与批判手段1赞扬赞扬也是项目领导能够使用的最有效的方法之一赞扬务必是真切与诚实的赞扬务必与项目开始时与团队成员加入时所确定的预期目标有关赞扬能够是对以很好的方式完成的工作或者对技术的改进表示确信赞扬是对个人或者团队成员出色工作的反馈赞扬的主题务必与工作有关2建设性批判批判语务必慎重使用，同时尽量在私下场合进行任何关于个人绩效的批判只有以中立的态度处理，才能收效最大批判的目的是求得工作的改进建设性的批判务必将目前存在的问题用平静的方式传达对团队进行批判是比较困难与尴尬的情况但不足之处务必改进，而且团队领导一定要确保团队会得到改善指出不足之处是为了说明这一点将导致团队不能达到预期效果，同时征询整个团队的意见如何来避免这种情形，让团队去推断坚持错误将会产生如何的结果作为项目领导，应该做好指出不足的准备，并将指出不足之处看做改善项目运行结果的一个步骤项目领导务必确保团队的未来表现确实会有所改善

3.指导团队成员提高个人水平要提高团队成员的个人水平，项目领导的努力应下列面四个目标为指导1使个人能够认识到自己的长处与短处，并能找到问题所在项目领导要成功达到这一目标需要的是耐心、发自内心的关注、清晰的思路与沉着的举止

（2）使个人能根据事实决定可行的做法来避免自身的短处，同时选择一种行动方案项目领导要达到这一目标，就要运用有关的技巧、知识与约束措施

（3）使团队成员采取合理的通过改进的行动，这取决于个人对自己所做决定的投入程度与对完成工作的信念

（4）使个人对某项决策及行动承担全部责任只有把上面3个目标结合在一起才能使这一目标得以实现，因此项目领导务必在获得个人对行动的承诺之前确保前三个目标的实现对团队进行指导是建立起团队协作的前提，也是改进工作、提高团队工作效率的重要因素，因此，作为项目管理者，要适时对项目成员进行指导，从而提高团队的整体战斗力9牢记要点对团队成员进行指导的方法与技巧有下列几点_确立榜样_合理运用赞扬与批判手段_指导团队成员提高个人水平小王是某公司的财务主管，在工作上非常认真，每次她给公司领导上交的财务报表都很清晰，同时在她的财务报表上还经常表达了从财务角度来看应该节约与避免的不必要的开支项目与金额，公司领导认为她的做法很有价值，便于公司的决策与熟悉财务状况因此她的工作得到了领导的认可与赞扬，不久她便被提拔为财务总监继任的财务主管工作上出现很多不如人意的方面，财务报表上经常没有反映公司的收支情况，为此参考答案熟悉可行性研究的目标考察备选方案，对重要问题做出清晰懂得，评价各个方案提供项目实施方案启动可行性研究组建管理团队，确定研究的范围，引入外部专家为可行性研究做出计划、预算与进度安排管理好可行性研究明确组织职责，做好内部沟通，做好协调操纵技能点3如何进行项目构思主题词项目管理•项目目标与范围管理•项目构思适用情景当为项目做前期构思时，查看此技能7技能描述一个成功的、令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐步进展的递进过程项目构思通常分为三个阶段，即准备阶段、酝酿阶段与调整完善阶段.准备阶段研究整理获取有关信息项目构思的准备阶段即进行项目构思的各类准备工作，它通常包含如下一些具体工作与内容

（1）明确拟订构思项目的性质与范围只有对项目的性质与范围明确了，才明白需要什么样的人参与到项目中来

（2）调查研究、收集资料与信息收集项目的有关信息能够帮助您更好地熟悉项目的背景与环境，以便做出更合适的项目构思来公司领导找到小王，要求对新来的财务主管进行指导与培训I小王也意识到了这个问题因此对新来的财务主管说“你的工作很出色，要不你也不可能被提升为主管，最近是不是有什么情况影响你的心情，这次的财务报表不是很完美，可能是你刚开始做这项工作，我相信你很快就会习惯的”说完，她拿出往常的财务报表给新来的财务主管“你能够好好参考一下这份报表”后来这位财务主管工作非常认真，小王与公司领导都非常满意.实践练习请您结合本技能点的描述，推断下面的说法是否属于对“建设性批判”的正确懂得.批判要尽量在私下场合进行（）.任何关于个人绩效的批判只有以中立的态度处理，才能收效最大（）.批判的目的是求得工作的改进（）.建设性的批判务必将目前存在的问题用平静的方式传达（）.队员在工作中出现错误，要随时随地指出来，以便改正（）.在批判过程中，应该保持谈话的秘密性（）参考答案

1.是；

2.是；

3.是；

4.是；

5.不是；

6.是技能点9如何培训团队队员主题词项目管理•项目人力资源管理团队技能培训适用情景当想对项目成员的各类技能实施培训时一，查看此技能7技能描述要保证项目的成功，一定要加强对队员的培训项目团队是由具有不一致的技术、能力、知识与个性的人员构成的，作为一个项目经理，其重要的职责就是分析项目的技术要求，选择合适的项目队员，组建一支高效的项目团队，同时对项目成员进行各类技能的培训培训队员通常要通过下列步骤.熟悉培训需求通过对培训需求与培训对象状况的评估来熟悉有什么培训对象？他们的觉悟、素养、技能状况如何？他们需要什么方面的培训？通常，团队队员的培训需求要紧包含下列技能的培养

（1）进行团队价值观的培训即向团队成员灌输各类团队价值观，以提高其觉悟并以优秀的理论来武装与统一整个团队的思想

（2）业务技能的培训一方面是为了提高队员本身的专业技能；另一方面让团队队员对其同伴的知识、技能、专业术语等有足够的懂得，以便于合作

（3）团队技能的培训团队队员之间的差异既是团队冲突的来源，也是团队制造力的源泉为了充分有效地运用成员间的差异，务必要对成员进行团队技能的培训，这要紧包含人际关系技能的培训、解决冲突能力的培训、敏感性训练、保护团队行为规范的培训、团队会议技能的培训、团队决策技巧的培训、团队绩效评估方法的培训等关于团队领导而言，还要同意如何从传统的领导向团队型领导转变的训练比如，如何充分授权、如何充当教练、如何激发热情、如何营造良好的团队氛围等关于团队新队员而言，还需要对团队有一个概括性的初步熟悉，如熟悉有关团队建设的知识、熟悉本团队的历史与背景、浏览团队的会议记录等.为培训的需求做出计划熟悉培训的需求后，就要制定合适的培训计划，使队员的需求能够得到实现，其具体措施是制定出培训的时间、频率、教员、地点、方式、材料与保险措施等，然后去努力执行，使队员的需求得到实现.做好培训实施与反馈培训最好贯彻学以致用的原则，注意有用性，并充分注意培训的效果与效率，多使用在实践中学习的方式，教员既能够来自公司内部，也能够是外来的专业培训者与顾问要达到有效培训，通常能够采取如下做法

（1）提供提问题的机会，鼓励积极参与，能制造友好热情的气氛，鼓励共同分享

（2）将同一信息以不一致形式多次重复，并有经常的精确的信息反馈这样每次反馈回来的信息都可能有一些新的内容与亮点

（3）将往常的经验与培训内容有效联系起来，并为新教的内容提供实践的机会只有团队队员的技能提高了，才能保证项目顺利实施，因此对项目队员的培训不仅能够提高效率，而且也是项目顺利进行所要求的9牢记要点对团队成员进行技能培训的步骤有下列几点熟悉培训需求为培训的需求做出计划_做好培训实施与反馈.实践练习请您结合本技能点的描述，看下面的设定情景，然后把答案写在横线上假如您是一家建筑公司的项目经理，由于业务萧条的原因，您往常的队员都离开团队了，后来因业务的需要，您的公司突然接到了一个紧急的项目，需要马上开工，您的领导让您重新建立一个项目组，所有的员工都是临时召集的，因此您需要对他们进行培训.您准备如何对他们进行培训？.在进行培训时，最重要的是进行哪方面的培训？为什么？参考答案.针对不一致队员的培训需求，划分类别，然后集中培训在项目实施中需要的技能.应该对他们重点进行业务技能方面的培训由于时间较紧急，其他的培训能够在以后进行技能点10如何建立与保护良好的人际关系主题词项目管理•项目人力资源管理•人际关系适用情景当想建立良好的人际关系时一，查看此技能7技能描述团队队员之间良好的人际关系是项目团队与谐氛围的基础有的时候，维系与改善队员间的人际关系，比使用新设备、发明新技术所产生的工作效率还要高帮助团队成员建立与维持良好的人际关系的方法有.鼓励成员间积极交往交往在人际关系的建立与维系中起着重要作用，它能带来彼此有价值的信息与情感交流，使得交往双方相互熟悉彼此的志趣、爱好、能力与人格等人际交往是队员相互习惯、相互协调配合的过程鼓励团队成员在交往时经常进行“角色易位”，这样，队员就能够站在对方的立场上去处理事物、考虑问题，从中熟悉其他队员的要求与感受，从而改善自己待人接物的态度与行为，这样能够避免因误会与隔阂而导致冲突，使人际关系保持与谐.鼓励团队成员间相互分享成就从某种意义上说，与别人分享自己的成就，其价值超过了成就本身独享自己的成就，只能获得一种快乐；而与他人分享自己的成就，则能够获得更多快乐，同时还能够促进上下级之间关系的与谐因此，作为管理者要鼓励成员间相互分享工作成就，这样有助于建立一种与谐、积极的团队意识.善于激励他人队员的情绪与他的需要是否得到满足一个人若能满足与迎合他人情感上的需要，就会引发他人的确信态度，并因此使其产生满意、愉快、认同的情感；反之，就会引发否定态度，使其产生愤怒、憎恨、躲避等消极情绪真诚地激励他人，是加深人际关系的有效途径.正确处理冲突冲突是团队生活的特色，往往难以避免项目经理经常被认为是“冲突经理”，正是通过对冲突的解决，项目才得以顺利开展如何解决冲突呢？通常有下列方法

（1）鼓励队员之间适当竞争开展生产竞赛、公告绩效记录、根据绩效提高报酬都是一些有效的手段竞争能够提高队员的积极性，但是需要加以操纵，竞争务必严格界定，规则务必明确

（2）鼓励争论适当的争论是有益的在争论过程中，队员通过意见的交流，最终达成共识为了鼓励争论，能够对争论给予适当奖励，或者为争论提供固定的渠道、场所、时间，使争论正式化

（3）促进变革变革是团队进展的动力期望变革与反对变革的双方都会发生冲突因此要合理利用这种冲突，激发团队变革的动力，以便形成更符合团队进展要求的关系模式良好的团队人际关系能够使团队焕发出很强的凝聚力，建立团队内部良好的人际关系是项目团队与谐氛围的基础，是项目取得最终成功的基石9牢记要点建立与维持良好的人际关系的方法有鼓励团队成员间积极交往与团队成员分享自己的成就善于激励他人_正确处理冲突.实践练习请您根据您与您的团队在工作中的表现，选择合适的答案A.经常是B.偶尔是C.从来没有

1.您是否能够经常站在团队队员的立场上处理事物、考虑问题（）

2.当一部分队员取得成绩时，您鼓励他们与别人分享吗？（）

3.您的队员能从团队整体角度考虑问题吗？（）

4.您的某位队员在工作中取得了很好的成绩，他会把这个消息与别人分享吗？（）

5.您的团队队员在相互发生冲突时能正确对待吗？（）答案提示假如您的选择都为A说明您的团队是一个很与谐的团队。