如何建设与管理销售队伍（节选）

如何建设与管理销售队伍（节选）【课程名称】如何建设与管理销售队伍【课程编号】G05【所属体系】营销类【主讲专家】秦毅【内含产品】课程16讲，VCD光盘8张，CD-R0M2张，文字教材与工具表单1套（北京大学出版社）【全套定价】800元电话

021.6481040164391343；传真:021-64810723；手机13311812736地址上海市凯旋路3500号华苑大厦2号楼23层B座（近上海体育馆）口内容提要第一讲销售队伍的现状问题及分析第二讲销售模式对管理网络的要求第三讲设计与分解销售指标第四讲市场区域划分与内部组织设计第五讲销售人员的薪酬设计第六讲销售人员的甄选第七讲“放单飞”前的专项训练第八讲销售队伍的操纵要点第九讲管理表格的设计与推行第十讲业务人员的工作述职与沟通第十一讲四把钢钩的组合运用第十二讲如何从整体上评价销售团队第十三讲销售人员的在岗评价第十四讲针对销售队伍实施随岗辅导第十五讲销售队伍的有效激励第十六讲销售经理的自我成长与团队进展第1讲销售队伍现存问题剖析【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问期现存问题的原因及后果分析实际上，营销的整个过程就是“推”与“拉”两个动作♦拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或者要求服务♦推动动作，则是指企业推动渠道的设计一一通过销售队伍的推广，把产品或者者公司的形象有效地介绍与推广给客户，使客户更深刻地认知产品或者服务所带来的价值建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好推动过一|瓯瓯AM.E皿、wmn人、疗效接触保单、转介绍企客业一—户软硬广告，展览展示、培调演讲价格折让，促忸.附加st务承诺粒动过程图1-1市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心作用图1-2很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用显然，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节♦一方面，高效的销售队伍能够把企业的形象有效地传递给客户，能够把企业中非常好的运作策略思想传递给客户，能够很好地向客户展示企业的形象，能够帮助企业实现超越竞争对手的目标；♦另一方面■，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或者服务的款项，同时还要确保顾客满意总之，通过塑造良好口碑与影响力来促使客户持续地购买企业的产品或者服务，这就是销售队伍的核心作用图1-2销售队伍核心作用示意图销售队伍常见的六个问题

1.销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，特别是当销售人员进入成熟期之后，更容易出现这种问题

（1）销售人员的3个进展阶段■生存期生存期通常是半年左右的时间这半年属于销售人员的生存期，也就是说，假如半年之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上■成长期成长期通常是半年到一年半的时间这一时期的销售人员通常都已经成功签单了，或者者叫“冒泡”了由于更广泛地接触客户，因此对产品与客户的懂得也更深，业绩会一天天在进步成熟期一年半以后，销售人员通常就进入了成熟期这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍，往往令销售经理或者者销售主管非常头疼由于成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者者绝大部分的工作，因此他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡与下滑

（2）销售人员懒散疲惫的要紧表现晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现办事拖拉懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉比如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做工作消极懒散疲惫的第三个表现是平常工作消极整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，事实上并没有做什么情况懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延特别是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，假如他表现懒散，那么不但他自己的【作绩效会下降，而且还会影响其他同事.销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想熟悉产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或者手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”这都是销售动作混乱的表现不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些己经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的缺失还是非常大由于客户很可能是在别无选择的情况下，或者者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作确信给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题.销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出在销售产品的核心竞争力或者者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重【案例】A公司是一家从事建筑工程方面的软件及有关的解决方案销售业务的企业一年前，该公司的刘炫理招了一名业务员这名业务员对行业不甚熟恚，块乏基本的经脍刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长通过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订单与销售额了，总体看来进展得很好但是一年以后，这名业务员直接投奔A公司的竞争对手，而且把将要与A公司就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理这就是非常严重的带着客户跑的现象对此，销售经理往往极为头疼，由于这种带着客户跑或者者自立门户或者者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大.销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留也就是说，有本领、有办法或者者想挣钱的销售代表辞职走了能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉而那些工作能力通常的人留了下来这个问题也让销售经理很头疼一一看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作跳乏制造力，没有激情，工作能力非常有限尽管销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素养非常差，由于其中“鸡肋充斥”.好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题好的销售人员招不来有多方面的原因可能是经理对公司理念懂得不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，因此能人往往跳槽了有的销售人员找借口请“长假”，事实上是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里【自检】很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表你所在的企业也存在类似的情况吗？假如存在，你准备如何解决？

6.销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题一一业绩动荡不稳这个问题的典型表现就是当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常兴奋，其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题通常是出自3个方面的原因图1-3销售队伍出现问题的要紧原因示意图.结构设置不当销售队伍出现问题的•个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，特别是销售队伍管理的结构设置有问题销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者者是简单按区域划分）与流程的搭配（到底什么时候与技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调操纵）等等，这些都属于结构设置问题假如结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包含前面所讲的6大类问题【案例】独当一面，单线联系在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等比如张三负贵东城区的整个销售工作这就彩成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全能够掌控这一方的客户由于所有的客户尽管认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司与张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例独当一•面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了在这个结构公司与销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题一一缺乏相应的侧面性结构与基础结构.过程操纵不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理操纵不当销售经理或者者总经理管理销售人员的工作要紧有3个方面招聘、培训与管理操纵假如对这3项工作把握得不理想，也就是过程操纵不当，就容易产生问题【案例】承包制、放羊式管理A公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪与比较高的提成这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化与制度方面的学习、填写必要的管理表单与进行工作谈话等等，都没有了由于平常这方面抉乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是嬴好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果承包制、放羊式管理就是业绩一票否决显然，A公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱.评价与培训不到位第三个原因是团队的评价与培训存在问题那么应该怎么做？在团队的进展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不一致人员分别使用不一致的作法什么人应该培训辅导，什么人应该激励，什么人需要继续观察，什么人应该调整岗位或者者辞退等【案例】疏于培训，草莽英雄A公司从来不重视对结售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”有的销售员对产品的熟悉比较深入，因此以产品去打动客户有的酒量很不错，因此经常与客户“公酒论英雄“，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道运用以上各奏方法，A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”这些“草莽英雄”关于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程与模式.后果分析上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3种思想就会出现.自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉正由于得意于自己对产品的熟悉极深，或者者得意「自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者者得意「熟知其他的一些小动作，因此出现了这第一种现象.自高自大第二种不良的思想意识就是自大认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，因此产生了自高自大的思想倾向.不满现状第三种不良思想就是不满现状总是觉得公司亏待自己一一“我这么辛苦，又有本领，公司给我的薪酬奖励太少了”在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的促使卜销售员萌生去意就是自然而然的情况了由于企业缺乏对销售队伍的有效管理与操纵，才使得他们的思想慢慢地转变，使许多消极与负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题因此，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包含结构的原因、管理操纵过程的原因，也包含平常缺乏辅导与相应评价的原因_次第2讲销售模式与管理风格的匹配【本讲重点】相同管理方式会产生不一致效果销售模式的核心分类不一致销售模式对管理风格的要求公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处具体到每名销售人员也是如此有的销售人员非常勤奋，整天都在外面跑有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者者在茶馆打几个电话就把情况办成了面对不一致的销售模式与不一致的销售人员，管理风格自然也是多样性的，只是还是有一些规律性的东西可供遵循下面就介绍一下销售队伍的管理风格与销售模式的相互匹配问题相同管理方式会产生不一致效果实例说明陈经理的成功TR公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它要紧通过门市部与二级代理商两种渠道进行销售首先，TR公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个人与家庭其次，TR公司进展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行销售2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理这位陈先生往常从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错上任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，采取了下列管理措施♦强调早晚例会即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会一定要开早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着……♦严格地计件提奖也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去多少就拿多少提成，假如超指标则有超指标奖励♦实行末位淘汰用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”也就是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月假如还是没有完成任务，那就叫他走人超额有重奖针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准比如超额120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围2000年末，在他来后不到一年的时间里，TR公司的家用电脑销售部的业绩非常出色一一在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多有关的资源实例说明陈经理的失败2001年，TR公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略进展方向放在进展商用机上该厂商瞄准了4个大的行业教育、金融、电信、政府采购针对厂商市场策略的调整，TR公司也进行了相应调整他们撤换了原先负责商用机销售工作的经理，由原先负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理很自然，陈经理又把他原先的那套管理模式移植到了新部门上任以后，他采取了一些同往常类似的改革措施采取强势激励措施，降低商用机销售部原先的底薪，提高提成比例严格执行早会与夕会制度对整个过程进行严格的操纵与管理要求每一名卜属都认真填写各类管理操纵表单、日志、周计划等等显然，这时候TR公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不一致一一往常PC机的销售是通过门市部销售给个人，或者者是销售给二级代理商，进行二级销售；而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距从2001年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了下列几种不良结果有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺员工之间开始互相拆台业务尖子开始离职整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司这个例子告诉我们相同的管理方式会产生不一致的管理效果为什么会这样呢？其中核心的原因，就是销售队伍的风格不•样，它的管理方式自然也应不一样，两者需要进行良好的匹配下面就针对不一致的销售模式来讲解这个问题【本讲总结】本讲探讨了3个方面的问题第一，销售队伍关于一家企业营销活动成功的核心作用，特别是关于国内中小型企业的核心作用第二，销售队伍普遍存在的6个问题销售人员懒散疲惫，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍“鸡肋充斥”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测第三，结合案例分析了之因此出现6个常见问题的3大原因结构设置不当，过程操纵不佳，评价与培训不到位【心得体会】。