如何提高绩效考评的实效

如何提高绩效考评的实效为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经埋总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第•困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题美国上市公司的高管中，仅有一五％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43%的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好那么，什么是绩效与绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或者个人所务必完成的业务成果，也就是企业的各团队或者个人所务必做的事，能够这么说只要有目标、组织、工作就必定存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西也能够说是结果，但假如某些因素相关于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了也能够这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，操纵这些因素就等于同时操纵了绩效绩效管理（）就是管理者确保企业各团队或者个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程与增强员工成功地达到目标的管理方法实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包含几个重要的构件目标、计戈k辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环绩效计划（）绩效计划要紧是制定公司各部门的岗位指标与FI标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？•个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目的的关键点通常，制定绩效管理的要紧根据是工作目标与工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者与管理者共同承担同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动绩效实施（）实施阶段就是将计划予以实现的过程制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作绩效实施与管理，实质上就是管理者与员工双方持续的沟通过程这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程绩效考评（）考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程绩效评估是一个动态的持续的过程，因此务必用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用通常而言，绩效计划与沟通是绩效评估的基础绩效诊断（）绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进绩效反馈是绩效诊断的后继工序总之绩效诊断不是为了评估而评估，诊断务必能激发员工的进展并能整合为企业的成长诊断就是推断到底做得如何，需要如何改善的分析总结过程绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工熟悉自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的进展这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，假如前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来•些负面的效果是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因原因之一绩效考评不考评绩效

（一）很多企业的绩效考评不考评绩效，比如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯这样的错误如下表所示【案例】某企业的绩效考评表设计如下表1-1行政人员考评表姓名部门工号考核期间年月日〜年月日培训的时候，一位台湾的部门经理说“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于能够休息了，能够坐到后面睡唾觉”在培训的笫一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二大，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上点评作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作部门经理参与与否，是一大关犍特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门假如这些部门说“我忙得很，哪有的时候间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了关于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性相当•些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或者高级工程师;导致管理者（）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到绩效管理是他们分内的事；是他们的义务，他们应该做好那么，部门管理者的作用是什么呢？管理者通过权利、知识、能力、品德与情感，去影响下属，引导与带动基层工作人员共同实现管理目标与经营业绩优秀的管理者，务必具备大量的工作经验与科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务管理职能能够划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面其中，计划是指研究推断未来的进展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各类规章制度组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工与职责、规定上下级之间的权力与责任等协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一-致，结合为一个整体指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各类命令监督是指将实际情况与目标、计划、标掂相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章与工作程序是必要的，其标准就是管理根据，任何管埋者与员工都务必自觉地执行能够发现问题与解决问题是一个管理者的能力表达，通过有关途径随时熟悉下属的动态，明白发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人一个合格的管理者，务必要勇于承担责任，不能推卸责任与指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心单靠规章制度管理是简单的管理，还务必要有科学的管理技术与方法实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的猛烈竞争、资金不足、员工埋怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难与问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度与能力的表达总之，要实现管理目标务必要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标第五讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）三大关键

（二）第三人力资源部门要专业人力资加部门假如不专业，绩效管理也没办法做好，由于不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门假如没有鉴别能力，就没法做出来因此，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，能够借助，但不能依靠顾问公司【案例】某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错他们的诀窍在哪里？事实上没有什么诀窍，就是董事长非常空视，对公司战略目标定得非常清晰为了全球化经济，中国制造而振兴非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标在绩效管理中人力资源部门的作用是制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；组织好绩效管理培训，提高效果；预测可能发生的问题，并提出解决问题的计策；推动绩效考核的实施、改进；收集、整理、储存评价资料信息；研究情况，改进本公司的绩效系统；保持绩效系统的有用性与有效性在这一方面，存在的误区往往是顾问公司来了，就能够放心不管了；为所有的岗位制定考评指标；考评各个岗位；代替考核作绩效面谈【自检】请从下面的选项中选择最佳答案.绩效考核关于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价A.上级与同事B.上级与下级C.下级与同事D.上级与平级.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析A.总体B.个体C.考评者D.组织或者系统.能力是客观存在的，能够（），能够通过一系列手段去把握能力的存在，与在不一致员工之间的差异A.评估与考核B.感受与考察C.感知与考察D.感知与察觉.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或者大量的重复性活动A.工作项目B.工作要项C.工作指标D.工作效果.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工同意，能减少（）的可能性A.产生误会B.产生偏见C.产生误解D.产生意见.（）是指记录与观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或者无效的工作行为导致的成功或者失败的结果A.关健事件法B.行为现察法C.行为观察量表法D.行为定点量表法.工作绩效通常是指员工的劳动行为表现及其（）A.工作表现B.工作成果C.工作成绩D.工作效果.绩效的优劣要受多种因素的影响，如《）是员工的主现性影响因素A.激励、环境B.激励、技能C.个性、动机D.技能、环境.（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定与估价A.能力考核B.态度考核C.业绩考核D.绩效考核.行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生与奉献，而不关心行为与过程A.工作效果B.工作态度C.工作业绩D.工作行为企业的绩效考核指标企业的绩效评价关系到发挥企业员工与经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就关系到企业的生存问题如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，关于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法能够进行合理的考核由于目标比较好制定，量化指标也比较有利于考核但关于与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别对纯研究型部门，考核指标就很难制定了绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则科学合理的指标体系要遵循下列原则目标考核为主企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，假如目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证同样，部门的目标也要分解到个人，因此对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的操纵由于组织的目标应该是明确的，因此假如使用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易量化指标为主目标考核指标分两种，定量指标与定性指标量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力全面考核在考核中不只是要对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核开放式标准指标体系是一个开放式结构，能够根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境通常情况下，企业的考核指标为利润利润派生出来的指标另外一些重要指标利润所有的目标都依靠于公司盈利良好，可持续进展；因此，在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心；长期来看，企业务必赚钱，只有赚钱才是硬道理，这正是所有正常企业的终极目标，也是衡量企业优劣的标准那么，利润包含那些部分呢，在通常的企业中，利润就是利润=销售收入一材料成本一制造费用一销售费用一管理费用一财务费用一税金上式可用下图表示镯售收入-材料成本、造翳用盗售舞用-管理赞用-财务赞用-税金图3-1企业的利润表示但并不是在所有的情况下，都用利润来衡量企业！第六讲企业的考核指标应该是什么（上）利润派生出来的指标除了关心利润额度多少，通常还会关心企业用什么成本获得了这些利润！利润资金流量如何等等，由此，利润派生出来的指标就有I）资产、效益状况指标，包含净资产收益率总资产收益率净利润、净资产、总资产2）衡量进展能力的指标3）资产运营状态/效率指标，包含总资产周转率流淌资产周转率销售额度；收款周期；采购周期；生产周期（原料，产、成品）存货周期一些重要指标以财务性数据为主的绩效管理体系对企业进展带来的不利影响.由于以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的进展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，由于这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标（如服务或者品质）的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐步恶化，而且，片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善假如以财务性数据为主衡量企业管理决策的结果，就会导致产生下列结果急功近利有强烈动机操纵报表上的数字不愿对长期策略目标进行资本投资使原本强劲的财务数字逐步恶化而且，会导致下面的短期行为高价格宰客户收费欺诈（比如汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）偷工减料，不惜牺牲质量不投入设备维修降低服务水准减少折旧（财务核算权限）削减培训预算推迟自动化改造与信息化建设（假如任期内不能见效益的）第七讲企业的考核指标应该是什么（下）四大建设要平衡好几个要紧方面的利益，就需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设与信息化建设

①制度建设企业是企业家通过建立有效的团队与完善的管理制度来提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度与美誉度的组织企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻在实际管理工作中，出于对管理制度的不一致懂得，企业在制度建设中遇到了不一致的问题大企业的制度构架完整，但缺乏实际操作性，某些制度空洞无物；中小企业则是“头疼医头，脚痛医脚”，缺什么补什么，缺乏有效的规划尽管这些企业的制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定与修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，难以支持企业在猛烈的市场竞争中实现持续进展只有从总体.上把握企业制度建设，才能深入调查研究，进行制度诊断，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系，这样既能够表达集团化统一管理的优势，乂能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源企业制度建设的内容应包含销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等报价/市场拓展、宣传/俏售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务等各项（制度/流程/标准/规范等等）此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次与幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述情况如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门与员工考核办法或者细则等

②团队建设斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所构成的正式群体也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体近年来，团队这•概念日益受到人们的吉睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地进展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择经济全球化的压力与竞争猛烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度.如今，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识与合作精神的员工构成高效团队就成为一种行之有效的方式团队建设的内容包含组织结构、人员配置、岗位说明书制作招聘优秀员工；培训并提升员工能力评价员工的工作表现激励团队（薪酬体系与非经济激励）淘汰不合格的人员建立并改善工作流程等等

③文化建设企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不代表就是“企业文化”，企业文化是指所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式它代表了组织中被广泛同意的思维方式、道德观念与行为准则假如“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那就有必要建设强势的、可持续进展的“企业文化”企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的要建设企业文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存与进展，如何吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效地做情况然后回答几个核心问题第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考与定义竞争；第四，如何考虑对社会与环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本与利润等【案例】斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司特殊的创业背景，多元的文化交融使斯达康形成了自己特殊的企业理念客户成功，我们成功；以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一；高效运转，注重结果的企业理念佳能的企业理念是“共生”，她是指为了共同的利益而工作与生活在一起，消除由于文化、风俗、语言与种族的不一致而造成的角闵，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把共生”理念付诸于实践作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球与大自然与平共处，同时承担相应的社会职责因此，佳能把“促进世界的繁荣与人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产与进一步实现共生理念的道路大步前进许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感受无从下手事实上，企业文化的全面建设并不那么困难，企业文化建设要紧依靠高层管理者来推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等有关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；最重要的是全员参与要调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业进展要求、员工与管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行与传递要用科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；然后根据已提炼出的理念与企业实际需求，设计企业行为规范，包含员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；最后进行企业形象系统规划，通常要请专业设计机构进行以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等等文化核心；并建立制定、修改制度；让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来

④信息系统建设信息系统（）是一种对各类输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据与信息其要紧内容是为产生决策信息而按照一定要求设计的一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为要紧目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统它在技术上有4个特点涉及的数据量大数据通常需存放在辅助存储器中，内存中只暂存当前要处理的一小部分数据；绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，而需长期保留在计算机系统中；这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或者更大范围内共享；除具有数据采集、传输、存储与管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、操纵、决策、报警、提示、咨询等信息服务通过四大建设，平衡好几个方面指标的关系，而从四个大的方面来提炼公司级的指标，这些指标之间也是有关系的，由利润推导出若干指标，这些指标务必要看重，但还要明白是什么因素促成了这些财务指标的完成，因此，关于这些指标的分析，要区分为两个部分结果指标用以说明战略结果，通常用财务数据表示，属于结果”，它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素”驱动指标它揭示实施管理时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素”做好对指标的筛选与权重的调整，筛选的根据是根据公司/各个部门的进展规划（提升质量/占领市场/操纵费用/扩大产能/团队建设/完善制度）公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；设定评价标准（尺度）指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）也就是指标解决“评价什么”的问题；标准各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者如何做，做多少的问题【自检】单项选择题.下面哪一项不是有效的绩效反馈应该具备的基本要求（）A.针对性B.有效性C.道德性D.及时性.为切实保证企业绩效管理制度与管理系统（），务必采取抓住两头，吃透中间的策略A.有效性B.可行性C.永久性D.有效性与可行性.（）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法A.排列法B.比较法C.分布法D.对比法.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（）A.始点B.中点C.终点D.总结.绩效管理的考评者是组织的（）A.通常人员B.全体员工C.管理人员D.特定人员.在一项对操作工人的考评中，为了熟悉员工绩效提高的程度，应以（）作为信息的要紧来源A.该员工的同事B.该员工本人C.该员工的直接主管D.该员工的最高主管.在绩效管理准备阶段，除了需要明确考评者与被考评者之外，一项重要的任务就是（）A.培训专职工作人员B.培训通常考评人员C.培训中层干部D.培训考评者与被考评者.绩效面谈的质量与效果取决于（）A.考评者与被考评者事先的准备程度与被考评者的临场状态.双方提供的数据资料的详实与准确程度及绩效管理制度的方效程度C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态.（）能够避免考评者过分严厉或者过分的情况发生，但只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息A.横向比较法B.强制分布法C.排序法D.成对比较法.绩效管理的最终目标是为了（〉OA.确定被考评者未来的薪金水平帮助员工找出提高绩效的方法C.制定有针对性的培训计划与培训实施方案D.促进企业与员工的共同提高与进展第八讲获得各级的方法企业关键业绩指标（）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置.、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分关键业绩指标体系是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值制造的驱动因素，其功能要紧表现在下列几个方面随着对公司战略FI标的分解，使高层领导清晰地熟悉对制造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取必要的措施区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反映，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理与上下级的交流沟通提供一个客观基础企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵与影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或者环境造成的其他方面影响现在很多企业都已逐步认识到体系的优点，开始意识到好的是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的根据方法之一是英文的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助与鼓励使用个人业务承诺计戈L不能给员工制定太多的FI标，而要鼓励他们充分发挥潜能与制造性在通常情况下，的内容包含十到二十个项目这些项目从客观上都是能够达成共识的承诺的任务量与岗位、薪酬基数有关互动的过程员工与直属经理共同商讨，多次修改一年期的军令状员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上，也即从下列三个方面来考察员工工作的情况第一是，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，同时尽力完成市场占有率是最要紧的绩效评等考量胜利是第一位的，首先必需完成在里面制定的计划，不管过程多艰辛到达目的地最重要第二是，即执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，务必起而行执行是一个过程量，它反映了员工的素养，执行能力需要无止境的修炼不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入因此执行是非常重要的一个过程监控量第三是，即团队，各不i致单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生不明白，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作在团队埋头做事不行，务必合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有的时候候会从全球的同事那里获得帮助的，概括而言，就是务必确实熟悉自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并完全执行一一达到目标前提执行能力团队精神【案例】1996年初推出个人业绩评估计划o每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划制定承诺计划是一个互动的过程，员工与他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状经理非常清晰手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，i隹也不能搞特殊的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，能够分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工姓名:部门:年月日〜年月日表1-2管理人员考评表工号考核期可表1-3技术人员绩效考评表点评作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度与职业生涯规划呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型1绩效考评与能力考评通常来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整与晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而假如要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应根据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者者是半年为宜而绩效考评的周期能够是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评因此，绩效考评与能力考评的差别为用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多考评的内容与指标不一致，能力考评基于任职能力的素养模型，绩效考评基于绩效考评指标考评周期不一致，能力考评通常应一年一次，绩效考评能够一月一次考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中）原因之一绩效考评不考评绩效

（二）2绩效考评与工作态度工作态度非常重要，可假如在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后假如出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评也就是出现横向考评的糟糕结果【案例】某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到与上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包含车况、司机的着装等五项内容这样的划分有很多费思考、不客观的问题，因此需要进一步的细化，能够细化为下列内容司机提早一五分钟到达并上车，分值为一五分；假如每迟到一分钟，扣1分；车括停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门与行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，加顾客投诉，则扣分是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为一五分，遗漏一项扣5分点评考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清晰的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，比如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成•系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成•套友情化的流程制度与规范，然后将这些规范固化，变成能够操作的、摸得着、看得见、能够客观衡量的规范因此，能够得出某些岗位的工作态度能够纳入考评，假如工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就能够不纳入考核；假如要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；服务类的岗位适合考核工作态度；♦把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，同时能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依靠于个人的经验，而使考评更加量化3绩效考核与职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期与计划，这个计划包含一个人的学习与成长目标及对一项职业与组织的生产性奉献与成就期望个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它与个体所处的家庭与社会存在有密切的关系同时要根据实际条件具体安排由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性尽管是规划，也不是一成不变的同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中4绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新尽管非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业进展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包含荣誉证书、奖金等奖励手段，同时要紧奖金不应设定太高，额度要略微低一点，不要形成为了钱而创新的文化【案例】某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以表达企、业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，假如把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的绩效考评一定要抓住关键，不要把各类各样的情况拿过来考评否则考评工作就无法真正落实很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各类各样的情况都加入到绩效考评中，结果操作复杂甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去在绩效考评中，应牢记的两点是♦第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么；♦第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键原因之二考评的标准不合理1考评标准与考评指标考评指标就是一些项目，比如销售额度，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；考评的标准就是应该达到什么程度，比如销售额等等作为业务人员，销售额是考评指标，而具体的额度就是考评标准制定考评标准就是将职工考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程标准制定应实行分级负责，比如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定标准制定的方法是关于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解与实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定关于重复性的劳动定额通过测评的方法制定；关于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定职工参与考评标准的制定，能够使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感与自主管理的意识2考评标准不合理导致考评失败考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标的结果结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导致员工的流失考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准，从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20%正态分布足额比较多，比如为70%正态分布不足额比较少，比如只有10%左右，这样的标准就是比较合理的标准【案例】某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期能够出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到板吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沆句句的无法完成，每个人都有挫折感与失败感，因此，这位老板的下属流失总是非常严重点评人与人必定存在能力差异，假如将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，假如再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免【案例】某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利涧标准为10万元，年薪为销售利润的10%这人非常高兴，但他又想到利润假如超过10万元怎么力、，因此与老板商定，假如利涧在10万到20万元之间，年薪为销售利泗的20%假如利润在20万元以上，年薪为销售利润的40%订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作一年下来，核算发现他的业绩纯利涧达到了110万元，假如按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之与还要多，假如公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题靛后，公司还是想办法为他兑现了承诺由于指标标准定得过低造成的这个问邈，确实让公司非常挺尬点评由于老板对形势的估计不足，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常尴尬的境地，选退两难要订立合理的标准，有三个方法第一，注意基础数据的积存，比如财务基础数据的积存，人力资源数据的积存，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积存都非常重要，甚至包含每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等等各类数据的积存第二，管理者的经验管理人才可遇而不可求，关于空降有经验的管理者，一定要注意文化融合的问题一个人才在别的地方是人才，但是也有水土不服的问题，有文化融合的问题，因此，要科学度量管理者的习惯性，设定与管理者能力进展相习惯的标准第三，订立标准要有试营期，通过试管熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此避免标准过低的尴尬同时，通过试营期，能够发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运行试营型务必复杂，假如前期不复杂，后面就会无比的复杂，这也就是绩效考核失败的概率之因此高的原因当前中国处在转型期，国人普遍有一种浮躁心态，包含职业经理人，都希望赶紧出成果，结果工作浮躁最后吃亏倒霉的还是自己【自检】绩效管理的过程是一个循环的过程，请选取贵企业绩效管理的一个完整过程，写出其过程内容，并分析能否有所改进，如何改迸绩效计划阶段要紧内容是否能有所改进？能，不能假如能改进，如何改进？绩效实施要紧内容:是否能有所改进？能，不能假如能改进，如何改进？绩效考评要紧内容:是否能有所改进？能，不能假如能改进，如何改进？绩效诊断要紧内容:是否能有所改进？能，不能假如能改进，如何改进？你的心得体会:第三讲导致绩效管理失败的六大原因（下）原因之三绩效考评结果运营不良绩效考评结果运营不良，第一种情况是绩效考评压根不运营，比如有些企业考评结束后不运营，导致员工将绩效考核不当回事，不重视绩效考核，甚至将其当成一个负担；第二种情况是单一运用，考评之后，不行就下，行就上，运行显得非常简单，非常粗暴，不系统；第三是与钱挂钩，绩效考核的结果应是综合运用假如只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导一种看重钱的企业价值观企业价值观的引导不能够只与钱挂钩，而要引导职工与荣誉证书、仪式、企业倡导的价值观等挂起钩来还可运用岗位的调整、培训的进展等等诸如此类的各类综合措施【案例】某中药生产企业的管理非常好，员工非常尊重领导，但是这家企业的绩效管理也存在一些问题，基本上不运用金钱奖励措施，因此员工的积极性总是不高原因之四一定考核到个人原因及应对方法绩效考评中有一种观念，有些人认为一定要考核到个人，不能考核到部门，一定要把人划分成三六九等要末位淘汰这种认识有些偏颇由于绩效考核是一种管理工具，是一种手段，这个工具的H的是促成企业经营目标、战略目标的完成，假如部门的业务成果，或者者企业的业务模式决定了要更多地依靠于部门之间的团队合作，则能够适当地在权重上分配一些部门的指标假如一定要考核到个人的话，可能最后会影响到整个企业的竞争力、影响团队协助、影响整体业绩、甚至破坏企业的形象将绩效考核考核到个人，就会造成一些影响会把人划分成三六九等；会影响团队协作；会影响总体业绩；甚至破坏公司形象原因之五喜欢照搬照抄喜欢照搬照抄往常成功的模式；喜欢照学明星企业、商学院书本，事实上反应除了不踏实，浮躁，迷信方法、诀窍，忽略了观念的转变，原理的透彻懂得才是决定因素不一致的企业，内部环境、外部环境不一样，最重要的内部环境业务不一致，内部业务模式不一样，进展阶段不一致，有的是创业期，有的已经到了很好的阶段，规模也不一样，有的大有的很小，老板的风格也不一致，有的老板很强势，有的很民主，而且，管理团队素养不一样，文化氛围也不一样，不一致的企业这些不一致点，导致所使用的管理体系就必定不一样，考核的指标也会不一样，考核的内容强调的重点也会不一致，比如创业初期就要解决活下来的问题，这个时候强调的是操纵成本；而当企业进展到一定阶段的时候就要抓品牌了，因此，照搬照套是决然不行的原因之六缺少培训很多企业自己做绩效管理，不愿意请雇佣公司，殊不知培训能解决很多问题，首先能够解决全体员工，包含各级管理干部，包含老总，包含中层部门达成共识，否则有些企业变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，假如没有通过培训，企业茫茫然导致失败，是很正常的情况缺少培训就开始实施绩效考核，当然搞不好！【自检】请参照导致绩效管理失败的六大原因，分斤贵企业绩效管理的现状，并写出改进措施第四讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）成功绩效管理的“1-2-3法则”绩效管理如何取得成效，是困扰企业家与职业经理人的一大难题，在通过两年多时间对500（）余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是第

一、绩效考评；第

二、制定激励性薪酬方案；第

三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第•是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、奉献度这两个调查都显示，绩效管理非常之难凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者者如何做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键一个核心一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，因此绩效考核指标是一个核心在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者者比原先做得更好有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如往常事实上，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业_以绩效考核指标为核就是要i上老总、让各部门经理与所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，因此，将指标体系分为“三级指标体系”一一总经理的指标，部门的指标，岗位的指标三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是根据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么【案例】某公司原先是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，因此公司的战略开始向管理软件进展确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设点评要根据战略来定老总工作的重点与指标【案例】某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里思是名列前茅2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去他深感责任重大，决心不辱使命他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队一年下来，他甚至没休息过一天但是，销售业绩却在公司最低面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004年）经理，重庆分公司的业绩才开始好转点评案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，因此被免职后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标一销售额假如用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好因此考核时由于所用绩效指标不一致就有不一致的结论用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好可见，考核指标的不一致将会大大影响考评成绩与结果关于案例中的问题，应该根据FI标来制定指标当重庆分公司刚设立时，其阶段性的FI标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或者开拓重要客户在这个阶段，要根据这个目标来定指标当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以表达公司的战略意图其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者者指导下属来定指标，人力资源部与其他部门都不能代劳，由于他们干不了老总自己定FI标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，因此，其他人不能代劳指标问题是•个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，因此做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，关于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是总经理的指标部门的指标岗位的指标关于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能习惯新情况两个前提不是任何企业都能够做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清晰自己现在的战略目标清晰不清晰，是否具有书面化，是否具有被全公司一致认同要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系企业要明确职责，应该把流程建立起来，特别是要紧的、核心的作业流程绩效考核就是考核员工是否具有按流程做事，就是看员工的职责，比如在上述案例中，假如没有把重庆分公司的目标弄清晰，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，乂能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能与预期的结果相去甚远因此，两大前提就是一战略目标的建立；二工作流程的建立三大关键

（一）第一，领导（董事长/总经理）的直接参与与推动老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者者其他部门来推动老总要把目的说清晰你们做你们的销售，做绩效管理就能够大大促进你们的销售，二者不是矛盾的各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键老总是绩效第一责任人，领导（堇事长/总经理）要直接参与与推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包含考评总经理；懂绩效管理老总在绩效管理中，要明白是谁的责任；有什么方法；用什么工具；达到的目的；如何来推进；第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是格外的事【案例】某家具集团要紧做欧美市场，公司的老总很重视人力资源但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核一五〜一三12〜109〜76〜43〜0L工作态度唐公司制度与严格遵守偶尔违反有的时候违反经常违反从不遵守上戏积极主动，一贯如此贡仕心弦相当好较好尚可差C.忠于职守，吃苦好卜耐劳、任劳任怨—贝如此相当好较好尚可差D.主动学习新知识、新技术、新政策很主动规定较主动通常偶需督促经常需督促E.虚心地听取他人意见，与同事同心协虚心同意、全力配合力较能同意、主动配合基本同意、肯于协助尚可不愿同意及配合F、不打乱工作秩一序，不妨碍他人工作况如此相当好较好偶有发生经常发生G、出勤状况（病…假、事假）全勤3天以内4〜6天7〜9天10天以上

2.工作能力（噎整制定适完全能按计划执行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大无法完成B、专业知识、政策法规的掌握程度（专熟知业知识）熟练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢八正确懂得工作内士令慵得于缅护占容（懂得能力）兀全懂得无须指点较好懂得，稍加指点基本懂得，还需经常指点大致懂得，还需全面指点无法懂得需每步指点D.做好事前的准备准会东艮仝而工作（准备工作）准备允足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E.及时与同事及协作者取得联系，使工工口胴磔吏十办百八作顺利进行（协作能极联系‘主动配口力）较为主动较好尚可差F.在工作中熟练程孰钿度与技能有较大提高溜网热练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢G.善于掌握新知识、新技术，并运用的丁也施到工作中（学习能善于掌握力）能很快掌握能较快掌握基本能够掌握不能掌握H、善于总结工作中的问赢改盘工作方善于总结，经常提出法，提出合理化建议主动改进通常能按要求提出改进方案按部就班，不求改进I、工作中发现问题能及时联系、汇报并严格遵守主动解决基本遵守能够配合协助解决问题拖延较长不汇报不解决

3.工作绩效A、工作方法合理，时间与经费的使用十很有效分有效，工作效率高效率较高通常尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之与造一贯如此成后遗症的现象相当好较好尚可差C.日常业务处理得当，工作差错少，经一贯如此常保持良好的成绩相当好较好尚可差D.迅速、恰当地处理工作中的失败及临完成的不错时追加任务较好完成基本完成尚能完成无法完成评语部门意见公司意见总分评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重（%）加权得分加权平均

141210861.勤务态度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现出积极态度C.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失勇于承担责任

2.业务工作a.正确懂得工作指示与方针，制定适当的实施计划b.按照部下的能力与个性合理分配工作C.及时与有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作

3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或者怨言b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神C.十分注意工作现场的安全口生与整理整顿工作d.妥善处理工作中的失败与临时追加的工作任务

4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.主动努力改善工作与提高效率C.积极训练、教育部下，提高他们的技能与素养d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行

5.总结报告a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议b.工作方法正确，时间与费用使用得合理有效c.T.作成绩达到预期目标或者计划要求d.工作总结汇报及时、准确、真实直接领导意见评语总分签名人力资源经理意见签名公司领导意见签名评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分全部要素点i29630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%・贯如此相当尚可欠佳差6遵守公司规章制度，有效利用工作时间10%严格遵守偶尔违反有的时候违反经常违反从不遵守9团队精神30%很好好尚可欠佳9虚心好学，不骄不躁20%非常相当通常欠佳自以为是6有始有终，不半途而废20%一贯如此相当有的时候半途而废欠佳总是半途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具的掌握程度45%20%熟知熟练通常欠佳未掌握9工作效率20%很高高通常低很低6计划性（制定适当的工作计戈上设定适当的工作期限）10%总是很准确误差较小通常差很差6应变能力（迅速、恰当地处理工作中的意外情况）10%过人比较机警通常差反应很慢6创新能力5%经常创新能创新能要求创新差不用头脑6懂得能力10%举•反:.好尚可差很差9进展潜力主动学习新知识、新技术10%很主动主动需要督促不主动不学习9学习能力（能很快掌握新知识、新技术并运用到工作中）一五%很强强尚可差学不可能9总分60业绩工作量35%20%很多适中尚可少很少9工作难度一五%很难难通常不难很简单6开发报告、源程序、流程图，技术文档等资料完备、准确、规范一五%非常完备缺少部分非关键资料不甚完备缺少资料较多没有文档6工作方法合理，有效利用设备与经费一五%很有1效效率较高尚可欠佳很差6任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达到预期的口的或者设计要求一五%很好好尚可欠佳很差9能按时、按计划完成任务20%从不无故延期基本上按时延期次数尚可忍耐经常完不成根本完不成9总分45部门经理意见评语总分141总分百分比签名公司经理意见签名现状改进措施绩效考评不考评绩效考评的标准不合理绩效考评结果运营不良一定考核到个人喜欢照搬照抄缺少培训。