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如何成为一位杰出的工程师在1985年,我被问了一些问题,从那时起我就开始找寻真正的答案提出问题的是贝尔实验室那是仍然是ATT的一部分,现在属于LucentTechnologiesInc.贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀,最聪明的毕业生然而,最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓著的工程师大部分的新进人员进展成能够稳固地完成任务的执行者,生产力并没有特别突出,无法帮助贝尔实验室在提升ATT的市场竞争力方面,做出显著的奉献贝尔实验室想要明白的是杰出的工程师与普通的工程师到底有什么不一致?杰出与否是由天份来决定?还是能够经由学习得来?可不能够设计一套提升生产力的计画来帮助表现平平的员工成为杰出的人才?不只有公司才会寻求这些问题的答案由1985年开始,几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力他们觉得自己也能够出类拔萃,他们不喜欢被同事的光芒所掩盖因此他们不断地努力求进步在现今的职场中,资源越来越少,工作的要求却越来越多全球化的竞争,购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大,而可利用的资源却比往常少环顾你的四周,与五年前比较那位不是比往常工作更努力,工时更长?谁不是待完成的工作一堆,好多的电话与电子邮件还没回?大家都在暗自担心,假如不能再提高生产力,下一个被裁员的会不可能是自己?谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作与个人生活中取得一个更好的平衡点?每个人都听过更聪明地工作worksmarter只是大概没人明白那是什么意思我与我的同事从那时起就开始研究公司与个人生产力的问题来自贝尔实验室,3M及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中,同时扮演了研究伙伴及受试者的角色为了熟悉杰出工程师的秘密,我们使用了问卷调查,直接观察,工作日记,焦点团队focusgroups与面试等方法来收集资料并在适当的时候使用统计分析,内容分析contentanalysis及反复的模型建立iterativemodelbuilding等方法许多其它的公司也都参与了这个过程,包含了以电机工程师为重心的AnalogDevicesForeSystemsAirTouch与一些包含其它领域工程师的公司如ShellOilKimberlyClark等这些公司使用了我们的生产力提升计画有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师,而在这个过程中,也让我们关于产生杰出表现的关键因素有了更多的熟悉通往杰出之路Lai及Henry在进入贝尔实验室时,两人的背景近似都是由顶尖的大学毕业,平均成绩
3.8GPA都曾经在计算机公司做过暑期工读,而且都获得教授的全力推荐然而,在刚进公司的前六个月,两人采取了截然不一致的态度来面对公司指派的工作上午的时间,他们需要上有关电话技术与贝尔实验室工作流程的课下午的时间则参与一些暖身计画break-inprojects这是一些需要完成的次要工作,即使是做得很差也不至于对重要的计画造成影响Henry像在写毕业论文或者是准备考试似的将自己关在办公室中他收集了许多的技术文件以深入熟悉最新的技术进展,只有在上厕所或者是参加必要的会议时才会离开办公室他记得当时的办法是「最重要的情况是我是否能够证明给我的同事看,在技术上我确实很行』Lai每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作与增进技术上的技能一有多出来的时间,她会向其它的同事自我介绍同时熟悉一下他们正在进行的计画假如有同事需要帮忙或者是时程的压力很大,她会自告奋勇要帮忙尽管她对新的工作环境文化不熟,她的同事们还是觉得很窝心特别是这些本来不是她的问题有一天下午,有一位同事正在与一个困难的程序奋战,而整个软件计画的时程只剩一周了Lai往常在修一门高等课程时学过一个新的程序工具,她觉得应该能够应付这个程序,因此她主动提出要帮忙写这个程序,这样她的同事就能够用心应付更大的计画另一次,有一些复杂的软件工具需要安装在每个人的PC上依照往常的作法,是由每个人自己在计算机上安装,有问题自己解决Lai在往常暑期工读的时候也曾遇过类似的状况,她觉得由一个人来安装这个软件到所有的计算机上比较合理因此她主动建议由她来做但是这个安装的动作比想象中要困难,总共需要两周的时间比她原先估计的四天要多出很多她原本能够放弃这个建议,但是她仍然将这个工作实行完成尽管她有好几天务必提早到公司同时加班到很晚,才不可能影响到白天的上课及计画的进度六个月之后,Henry与Lai都完成了他们的技术课程与第一个任务他们的计画执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力实际上,Henry的计画成果在技术上可能要比Lai来的高明一些然而在同事之间的认同度方面,Henry显然比较不足尽管大家都觉得他还好相处,同事们还是认为他比较像独行侠关于技术的部份相当熟练,但是未必能将他的技能与其它的同事分享他的行事态度还是与在学校时一样,只在乎个别的表现在另一方面,Lai给别人的印象就比较主动积极她肯主动发掘并解决问题,即使那并不在她的责任范围内同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了当然,经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师的特质已经开始考虑要让她参与更重要的计画了大部分的人(如Henry)都关于杰出工作能力的成因有自己的理论,然而,大多数都错得很离谱过去14年来,我们关于杰出工程师的成因,有许多令人吃惊的发现,也打破了许多很普遍的迷思我们的第一个发现是老板们与同事们眼中的杰出人才往往差异很大我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选,然后再建议他们筛选这些人选,请他们想一想假如他们有很重要的计画要执行,或者是重大计画有什么紧急状况,需要特种部队来解决问题,或者是自己要出来创业,需要聘请一些高手时,谁是最佳人选当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时,他们往往对老板们的选择嗤之以鼻『Joe怎么可能会入选?他已经好几年没做什么事了还有,Maria怎么没在上面?每个人有问题卡住了或者是需要新点子时都会去找她』这个反应的差异让我们停下来重新思索我们往后退了一个步骤,重新要求经理人与工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其它的同事高出许多特别是做事方式让其它人佩服的我们想要排除那些不择手段获取绩效的人,往往他们对组织造成的伤害大到能够抵销他们所有的奉献这个步骤的结果是两方所提出来的人选当中,只有大约百分之五十的人是重复的优秀的工程师与经理人关于谁的表现比较好,大约有一半的机会是看法不一致的在我们最早在贝尔实验室的研究中,我们对受试者做进一步的选择只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象(在之后研究3M公司时,我们把客户的看法也考虑进去)我们同时也考虑了他们所获得的奖项,荣誉,及考绩奖金的数目等另外,专利及发表文章的数量也会列入考虑这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象,由其中分析杰出表现的成因为了要分出表现平平的表现优异的员工的要紧差异,我们请教了高阶主管,中阶主管,工程师,与其它研究者的看法由这些结果中,我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的要紧因素大致上能够分为四大类
一、认知类的因素比较高的智商,逻辑推理能力,及创意
二、个性因素自信,野心,勇气,与是否相信能够操纵自己的命运
三、社交因素人际关系,领导能力
四、工作及组织因素与主管的关系,工作成就感,关于薪资及奖金的态度接下来,要找出这45个因素中那些是影响杰出表现的重要因素我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试我们同时也做了资料的搜集及分析,建立全面的个案历史资料,与员工及雇用他们的主管面谈同时也请他们提供自传及个人的档案资料令人困惑的是,通过两年的研究,我们的资料显示不论是认知因素,个性因素,社交因素,或者是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素关于上面列的所有传统因素,不管是单独或者是合并分析,答案都是一样无法藉以分辨出普通工程师与杰出工程师我们用了十几种比较资料的方式,将计算机分析应用到极限,然而,每次的执行结果都让我们当时觉得我们的分析方法一定是有什么严重的错误我们找不到任何一个能够分辨一个人是否会有杰出表现的因素难道是另有一些关键因素我们还没有发现?难道我们原先以为的要紧因素认知因素;个性因素,社交因素,工作及组织因素完全与杰出表现无关?我们研究结果的长期效应是打破了通常人关于杰出表现的迷思而事实上,在我们之后的研究发现其它的因素也其影响力只是大部分的工程师在进入职场时,早已具有足够的潜力能够表现得卓著非凡,然而最后却成就普通成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么,而在于他们如何应用他们所拥有的特质杰出表现之谜事实上在于如何将他们的天分转换成生产力就好象将位能转换成动能一样我们的结论是杰出的表现是努力得来的,与天份无关(Starsaremadenotborn.)九个工作策略好了,假如你是一个希望能够提高生产力,增加自己智能资产的工程师你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢?在我们这个研究之前,这个答案并不存在不管是在学校或者是在职场中,没有任何地方在教培养杰出表现的工作策略大多数的人藉由试误法来验证自己的办法然而,许多计术上极有竞争力的工程师由于在这个过程中犯了太多错误,使得他们的整体表现仅仅比平均稍高一些而已比如,他们可能没有采取主动积极的态度,或者者是他们在对整个组织重要性不高的方面主动积极我们发现,改变你做事的方法与与别人共事的方法是有必要的表现杰出的人事实上做事的方法与其它的人有相当的差异他们将他们的工作策略融合到每天的表现中,产生一个前后一致的行为准则任何一位具有足够聪明与动机的工程师都能够获得卓著表现的能力尽管如此,这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来也没有魔法药丸或者是神奇子弹能够让你瞬间出类拔萃而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础进展起来的下列依照重要性排列,分别介绍这九种工作策略.闪亮的轨迹Blazingtrails主动追求超过自己职权范围的更大责任你关于之前提到的Lai与Henry的看法是什么?你是否觉得Henry被低估了由于他只强调技术上的竞争力并不公平?或者者Lai受赏识只因她会闲聊?通常的员工,如Henry脑海中的主动积极是想出一些新的办法能够让他们的工作做得更好,或者是在公司主动帮忙一些额外的情况,比如规划年度野餐或者是号召同仁去捐血实际上,Henry觉得他自己很主动,『我收集了最新的技术文件并学习了最新的软件工具,因而我能够将我的指派工作做得极好没有人叫我做这些』Henry这样告诉我Lai很清晰而Henry并不熟悉的一个关键是只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极主动积极的真正意涵是主动追求超过自己职权范围的更大责任比如Lai主动帮忙安装新的软件工具同时仍然能够完成自己的要紧任务能够额外付出心力来帮助其它同事或者是团队,就像Lai主动帮助她的同事应付难缠的程序当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时,能够主动承担起责任,同时将任务完美达成关于认定的目标或者是计画,不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕就像Lai在帮忙安装软件时以加班的方式完成原先的构想在通常人的印象中,唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品,比如说发明对象导向的Java语言假如你花了许多心力,却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大奉献的文章,那你主动的努力就白费了然而,在我们的研究中,杰出的工程师都坚信尽管他们非常期望够主动积极地做出巨大的奉献,日常中的小奉献,日复一日地累积起来,也可能造成同样的影响力不只这样,他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后,慢慢形成的假如你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度,则你所累积的奉献会逐步干涸,而重大的突破永远都没有机会发生比如,Lai主动帮助同事处理一个繁琐的程序,可能能够让她的同事获得一个喘息的空间,而这正是在工作上要产生有意义的突破所需要的条件杰出的工程师同时也相信,你能够主动做出奉献的程度会与你的经验直接有关Lai在还是新进人员时,大家并不期望她承担太大的责任,但是她主动对周遭的人做出一些小奉献为她的同事带来一些意外的惊喜同时也很快地让其它人认同她是一位有生产力的工程师当她越来越有经验之后,大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度,风险更高的任务我们对LaiHenry及其它数百位其它工程师的观察发现,关于任何一个有竞争力的专业工作者团队,新进人员务必展现主动积极的精神这样的态度不只会让主管感到满意,更重要的是,你的同事与客户也会因此而欣赏你的表现同事们期望中的工作伙伴不可能将自己局限在职务说明书中所列举的任务中他们希望他们的同事能够像Lai一样愿意做超过自己职权范围以外的任务由于他们明白,假如一个新进的人员的工作份量比自己少,自己就要承担更多的责任他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴,不管是与同事更能搭配,提供客户更好的服务,或者是更能应付市场的迅速改变不只是主管与同事,客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质假如一个新进人员没有办法满足这些期望,他们可能会与Henry一样,被归类为有能力但是生产力不足的员工,无法对整个团队做出正面的奉献.明白该问谁Knowingwhoknows通常的员工关于建立人际关系网络的办法仅止于有管道能够得知最新的办公室八卦,或者者是与自己领域中的人及猎人头公司的主管保持联络,以便于日后能够转换更好的工作杰出的工程师除了上述的管道之外,另外维持了一种更重要的人际关系网络由于他们熟悉,目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息他们可能具备50-80%的知识,但是除非有办法能够将剩下的部份补起来,否则他们的工作就无法顺利完成有效的人际联系正是他们补足信息不足的方法善于利用这个联系的人很清晰务必事先与各领域的专家建立可靠的双向联络管道这个联系网络中的专家们能够藉由彼此的帮助完成手边的重要任务建立这个网络的要紧的目的,是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会有效的人际网络与通常人的人际关系有两个最大的不一致点一是有效的人际网络包含了对的人,二是获得响应的速度快他们所认识的专家能够第一时间就提供正确的答案通常人则比较常得到错误的信息,通常是由于问错人,或者是明白答案的专家并不在他的人际关系网络中他们可能因而被误导,或者是继续盲目摸索反应迅速的的人际网络能够使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的信息,而能够比其它的人更早继续进行工作假设他们花了半天的时间来来问到他们所要得答案,其它的人大概要花一两天的时间,而且通常得到的还是错误的信息长时间下来,累积的差异相当可观优秀的工程师由于建立了更有效而且更迅速的网络,生产力得以进一步的提升而能够超越普通的工程师即使是具有相同的天份,光靠自己总是有所不足AndersenConsulting一家国际性的顾问公司,指派公司的一位信息技术顾问Claudio来撰写一份时限很紧的合约提案这是一份五十万美元的合约,内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序的信息技术支持Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名的公司GenentechInc.上班,因此与她联络,而她则介绍了一位专攻生物化验程序的同事给Claudio仅仅用了两通电话,他就获得了完成他的合约提案所需要的信息发生在Claudio的另一位同事,Newt身上的状况就不一致了与Claudio一样,Newt也需要相同的信息但是Newt并没有运用自己的人际网络,而使用了公司的建议,将他的问题贴在公司内部的电子留言板上第二天,他发现计算机内有40个响应等着他去处理这些响应的答案有许多是彼此互相抵触的,但是由于他并不认识这些提供响应的人,无法推断其中回答的品质他只好一个一个的去熟悉与确认这40个响应的内容因此,当Newt还在为他获得过多的信息而伤脑筋时,Claudio已经利用他有效率的人际网络将两人的差距越拉越大针对信息获得的问题,目前高级主管们普遍的作法是以改进公司内部计算机网络作为解决方案主管们花了数百万美元的经费在新增计算机硬件及软件上面,相信像Newt这样的员工能够用email解决他们的逆境但是成功的人际联系通常建立在一对一的直接沟通上,比较不人性的计算机网络广播往往效果不佳杰出的工程师会花许多精神在建立,维系,及运用由一群专家们彼此互通有无所构成的高效率人际关系网络与其中是否具有使用高科技没有直接的关系.主动的自我管理Proactiveself-management通常人相信自我管理的意义在于关于时间及计画的操纵假如他们的工作能够在原订的时程,预算,及规格之内完成,则他们的自我管理一定没有问题杰出的工程师们明白主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计画管理这两项是每个员工都应该做到,而且是公司付钱请他们完成的杰出的工程师的工作策略在于主动地制造机会,影响工作上的决策,在工作上表现得极端优异,同时开创自己事业进展的方向这样的态度能够使他们加速累积工作经验与才能,使得他们在公司中的价值增加Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料的公司从事研发的工作她向公司提出出差申请,希望能够去参加一个生产力及品质的研讨会由于这个研讨会的内容与她的工作没有直接有关,而且出差预算已经快用完,她的上司并不一致意Elena并没有由于这个决定而打消念头,由于她相信参加这个研讨会会使得她在公司中更有价值她用了自己的假期去参加这个研讨会,同时自付旅费在会中,她发现欧洲正在进展一个新的品质标准ISO9000这个标准建立了一些投标要求,目的在确保原料,产品,及生产程序的更高品质,使得欧洲的公司在全球市场中更具竞争力假如像她公司这类提供原料的公司无法满足这些要求,将无法参与欧洲的标案回来之后,她变得更活跃她利用自己的时间研究ISO9000的要求,同时利用午餐会议的时间向她的工作团队解释很快的她的同事们也开始重视这个议题,同时试着说服他们的上司提早准备欧洲的ISO9000投标要求关于公司将有很大的帮助高阶的主管们比较难同意他们的观点他们怀疑欧洲会形成制定标准的共识,更别说是强制执行新的标准了然而,Elena不断尝试让主管们熟悉,她会寄一些文章或者是她写的备忘录给他们,提醒他们第一家符合这个标准的好处最后,最高主管们看到了一些实质的好处,因此决定采纳这个办法现在,欧洲已经是他们公司的最大客户,同时,品质的提升也对他们的美国市场有帮助Elena的自我管理使得公司经营得更成功即使她的主管并不支持,她仍主动积极地提升自己的价值同时,她也看到了提升公司价值的机会最后,Elena的作法强调了各个工作策略是互相结合的她的自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她的职务范围,甚至超过她的上司,而达成一个所有人都受惠的目标而能完成这些的关键在于她不轻易放弃.掌握全局Gettingthebigpicture通常人都有目光短浅的问题他们只由自己的角度看世界,同时将自己局限在相同的观点杰出工程师反而经常跳脱自己的角度而以许多不一致的观点来看情况r我的客户会怎么想?我的竞争对手的办法是什么?我的同事呢?我的上司与公司的股东又在想什么?』由于他们能够用不一致的视野来衡量情况的重要性,因此他们能对产品做出改良,或者是对问题进展出更完善的解决方案杰出工程师的观点是由累积足够的经验而进展出来的推断模式Sarah在她获得计算机科学的硕士学位之后在硅谷找了一个软件开发的工作在求学与工作的期间,她用一本笔记本来纪录她对经常发生的问题及解决方式的观察每天晚上,她会认真阅读她的笔记本,像侦探一样寻找问题的模式及其中的线索依Sarah的实务与经验,她与其它的新进人员一样表现不错然而,她与其它人最大的不一致在于她关于软件与计算机逻辑内部的熟悉同事们很快就发现了她的洞察力,当有重大的障碍无法突破时会来寻求她的帮助而这也提供Sarah一个很好的机会能够接触到一些她原本工作不可能碰到的问题在任职满一年时,Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议的事她请求调到软件测试部门测试工作经常被误认为是次一等而且前途进展有限的软件测试人员的工作要紧是检查其它人的成果,确认软件的执行与预期中的相同与其它的研发工作相比,测试工作少了一些开发新产品所带来的个人成就感由于他们总是带来坏消息,比如软件的臭虫或者是品质的问题,软件开发工程师即使明白是必要的,通常也是很不情愿,甚至略带敌意地容忍测试人员的存在但是Sarah将测试工作视为一个新的机会,能够从完全不一致的角度来熟悉她自己的工作她将会广泛地熟悉造成软件错误的原因能够在一两年之内累积大量的经验同时,能够与最重要的客户合作,一起开发客户眼中合理的测试程序在这个过程中,Sarah能够学到在将来的软件开发时,如何避免本质上及观点上所会犯的错误同时,测试工作也使得她有机会熟悉她同事们的观点她由同事们开发软件的问题及排除的过程中学习到相当扎实的技巧两年后,当Sarah重新回到软件开发的工作时,她在测试部门的训练开始展现在工作上她的同事们很快就认定她是软件大师Sarah成为他们公司的软件专家,带领着公司在硅谷中力争上游像Sarah这样的杰出工程师,能够分辨不一致观点中的细微差异这并不是由于有天份而是由于他们主动追求,同时将这个特质转换成实质的帮助.正确地追随Therightkindoffollowership通常的工程师相信,担任追随者角色的重点在于严守分际,毫不迟疑地同意命令,同时不对主管造成威胁然而,杰出的工程师很早就熟悉到,副手还能够有更正面的奉献,一个杰出的第二号人物的真义在于用心做出帮助他们主动而且积极地投入对组织及主管的成功有帮助的事,同时,关于该做什么及如何做,他们能够做出独立而决定性的推断一个好的追随者能够与主管充分配合来达成整个组织的目标,实时他与主管之间的个性及工作文化并不相同这点可能会另许多人感到惊讶,由于通常人认为杰出的人应该都是主管或者是焦点人物通常,杰出的副手对主管所做的帮助在于关于可能有困难的地方事先提出警告,做一个心思缜密的共振板,或者是质疑主管决定的正确性在许多的科技公司中,公司相信客户真正的需求与知识员工所认为最好的务必做出区别我常常听到老板们与我埋怨当客户需要的只是一部道奇车,而他的员工们却造了一部劳斯莱斯技术员工往往关于制造出最好的相当执着,他们希望能把最先进的技术都用在产品中,实时这样会造成时程延误及增加预算但是有的时候对错不一定是绝对的,一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他做了额外的功能时据理力争他的主管希望能够在电话交换机中使用简化的转接功能来提早完成产品提供给客户她说『先别管这些额外的功能,这个客户宁可现在就有一个基本的机器能够用,而不希望由于一个更强的功能多等一个月』她的工程师回答『未必是这样』同时与她坐下来讨论这个产品对这个客户及其它客户的的短期与长期目标『没错,短期内对这个客户来说,这样做可能有好处』她的属下说『但是这样做也有风险,他们可能会把我们归类成较低阶的产品线同时,假如我们现在将这个额外的功能加进去,我们已经在进行中的下个客户的产品开发会省很多时间只是,我们还是再与客户确认一次他们的办法』这位优秀的追随者熟悉他的主管最关心的问题同时,他也试着将她的观点转移到他们共同的整体目标在可能的状况下,杰出的追随者能够略微修正他们的方向使得他们的努力与公司的目标吻合不行的话,他们只好另外找一个更适合的公司.团队合作Teamworkasjointownershipofaproject通常的员工所熟悉的团队合作是在计画进行中或者是解决问题时与他人合作,同时做好自己的部份杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法他们将之视为一连串复杂的技巧,包含了参与设定共有的计画目标,团队承诺,工作纪律,时程,及分享团队成就同时,这也包含了主动促进团队的互动-让每个人都觉得是团体的一分子,处理冲突,并帮助其它成员解决问题有一个医疗器材供货商由于医院关于他们最新型的加护监视器失效十分不满,因此成立了一个危机处理小组来处理这件事这个仪器会不定时的发出错误紧急的警告,使得病患与医疗人员都很困扰,医疗人员经常匆忙赶来处理紧急的状况,才发现完全没有问题这个处理小组包含了五个部门的专业人员,包含了生产,研发,及客户服务的人员在这个小组的7位成员中,只有Aiden最为优秀,他原本是一个工程师,为了多熟悉客户服务有关的事务而调到客服部门在小组第一次会议进行到了第3个小时的时候,成员们关于该立即采取的行动起了猛烈的争吵Ewing一位53岁,在公司已经服务25年的生产工程师,希望说服其它人继续派遣修护人员到医院维修而Julie一位研究部门的新进人员,则希望能够比照娇生公司处理Tylenol事件的先例,全面回收产品随着讨论的进行,Ewing与Julie的争论越来越白热化,同时也越不文明Aiden发现他自己与其它人开始感到沮丧及烦躁为了不让这种状况持续进展至不可收拾,Aiden将他的感受提出来,同时建议休会10分钟,让大家休息一下来想想是否具有转圜的方式当会议继续进行的时候,Aiden请Julie来代言Ewing的意见,同时请Ewing替Julie的看法辩护,试着利用这种方法来打破僵局尽管Julie与Ewing有点不太情愿,这个策略有效地削减了逐步升高的紧张及愤怒这时,其它的小构成员开始脑力激荡,提出可能的办法一位很有经验但是害羞的设计师Eloise坐在角落的位置而且整天都还没有发言她用很温与的声音提出她的看法『由于并不是每一家医院都有相同的埋怨,我们是不是该先找出为什么这几台机器会持续发生问题?或者许这些机器本身一开始就有故障,也可能是这些机器安装的医院有一些特殊的地方与其全面回收所有的产品,不如只将有问题的机器收回来,同时检查所有的设定信息来查出到底问题出在那里,说不定是磁场太高之类的现象造成的」她讲完时,并没有其它的成员响应她的办法讨论继续进行了几分钟之后,Aiden加入讨论并提醒大家f我不确定是不是每个人都听到刚刚Eloise的建议,我想她的方法应该能够帮我们解决这个事件,现在是不是能够请你再说一次给大家听?』Eloise再一次地提出她的办法,Aiden注意到这个建议不但展现了对客户的问题认真响应,同时也比全面回收成本低其它的小构成员开始支持Eloise的方法来化解僵局,然后开始讨论后续的议题假如不是Aiden出面干涉,Ewing与Julie可能还在争吵,Eloise的意见可能永远不可能被注意到,整个小组不明白还要挣扎多久尽管Aiden在小组中的角色是客户服务部门的代表,他做了超越他职责的努力而增进了团队的效能.小领导者的领导风格Small-1leadership通常人很着迷于大领导者的领导风格Big-LLeadership:大愿景,大魅力,大成功对他们而言,领导能力是与生俱来的天份拥有这种天份的人能透过掌权来炫耀自我,对最重要的情况有决定权,同时关于向下授权之类的事并不感兴趣杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略,运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来,一起完成重要的工作这项工作包含了许多方面的努力帮助团队制造一个清晰的愿景,建立信任并获得承诺来努力完成任务争取足够的资源以顺利达成目标同时指导整个计画的进行直到顺利执行完毕我们都明白有些人非常聪明,却没办法领导最小的计画除了智力之外,还要具备其它的能力才能展现小领导者的领导风格Small-1leadership小领导者熟悉人与人之间微妙的关系,而大领导者则专注在自己的办法,自己的工作风格,与自己的目标小领导者明白他们务必考虑所有团队成员的需求,技能,渴望,及权力这种将注意力放在自己以外的领导风格在职场现实上是比较有生产力的小领导者通常关于他所领导的团体没有正式的职权同事们只有在确定团队中的领导者关于自己与其它人的利益一样重视时才愿意参与因此,要将团队组合起来需要与所有的成员互动,沟通,这关于大领导者而言,是浪费宝贵的领导时间然而,一个愿意与所有团队成员同甘共苦的小领导者,往往比最有魅力的大领导者主管更能获得成员的忠诚及信任杰出领导者的最大秘诀,也是与大领导者及表现普通的领导者最大的差异,在于他们不可能假设他们关于其它人的一切情况都能完全掌握大多数的大领导者相信自己是无所不能的,他们明白什么是对成员及状况最好的处置杰出的小领导者总是会先询问成员的意见,即使他们觉得他们已经明白结果Anithia一位德商公司在美国的软件设计师,在开始计画之前一定会先验证她对同事们办法的假设是否正确当她被指派去带领一个开发网络软件的计画时,她在第一次的会议就先询问成员们关于工作角色与任务的意见rJohn在上次与你一起执行计画时,你曾提到你希望能有更多的硬件经验,目前还是这样吗?由于这个计画硬件的部份非常重要」Anithia像一个认知心理学家一样暂停自己的假设,提出一些开放性的问题,让成员们能够表达他们目前具备的技能与他们关于计画的期望及需求因此,她能够将任务的分配与成员的能力及兴趣做更好的配合她希望能够避免将她的同事定型,不要像好莱坞制作人一样制造演员的刻板印象当然,身为员工不可能总是获得所有想要任务与福利但是,没有正式职权的小领导者能够藉由真诚的聆听及试着满足部份的需求来赢得认同同时这个努力沟通的过程也能够为计画打下互信的基础,帮助度过计画遇到困难时无可避免的压力在某一个技术领域展现优越的实力可能能够帮助一个杰出的工程师被指派为团队的领导者但是小领导者明白阶层的力量并不能延伸到人际关系这一方面他们会试着制造出一种气氛,让成员们感受到『我们是在同一艘船上』Anithia所领导的计画后来客户的反应非常好在年终庆功的晚宴上,北美部门的总裁对Anithia大加赞赏,邀请她一起到台上来夸奖这个计画及她往常所领导计画的成功他说假如我们公司有500个像Anithia这样的人,操纵整个北美市场是迟早的事』然后他请Anithia讲几句话就像许多演员获得奥斯卡奖时一样,Anithia能够很快的讲一些感谢上司及成员的话而她却不是这样做她邀请了所有的团队成员一起到台上来,请其中的一位将所有的人介绍给大家,然后她说『这个计画是我们共同努力的成果,没有每一个人的奉献,不可能有今天的成功,我们关于这个计画感到很骄傲,非常高兴你们也这样想』然后他们一起对大家鞠了一个躬.精明Streetsmarts通常人多半太专注在讨人喜欢,以为这样是在职场中快速升迁的方法他们要不就是关于办公室内的政治问题太过关心,要不就是有意装作完全不在乎杰出的员工熟悉任何的组织中都有许多正当而互相竞争的利益藉由他们对组织运作的懂得力,能够帮助他们在这些互相抵触的竞争中,促成合作,凸显冲突的部份,同时让任务顺利完成这个动作包含了具备处理个人及团队动态的杰出运作能力,明白何时该避免冲突,何时该正面对决,同时明白如何将可能的敌人转化为盟友记得Sarah吗?在第4项工作策略中提到的杰出软件开发工程师尽管她的同事都觉得她疯了,她仍然自愿请调到测试部门这个动作不但让她对她的工作有不一致的观点,她同时也明白那些人会与她日后的工作有关,并开始建立良好合作的关系这种组织上的联系不但能够提高她的地位,还能够让日后工作上的互动更加顺利在第3项工作策略中提到的Elena运用了大量的组织运作机智来影响她的公司,将营运的焦点转移到ISO9000及欧洲市场的机会首先,她利用午餐会议的机会将她在研讨会中学到的传授给她的同事在她对这个议题更加熟悉之后,她举办了更全面的训练课程同时,她向她的上司认真解释这个特殊标准对公司的好处,同时藉由寄送关于业务及营收潜力的有关文件及备忘录慢慢游说管理阶层当然,在与更上层的管理者接触之前她一定会先得到她上司的准许接着她开始训练她的其它同事如何赢得欧洲客户的标案由此可看出,在她试着推销她的办法的同时\她将这个办法与公司的重要目标结合在一起同时也很注重组织运作的礼仪.呈现Showandtell通常员工认为呈现就是利用炫目的演示文稿,长篇的备忘录,或者是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意他们的重心摆在自己的形象与自己所要传达的讯息,而不是摆在听众杰出的工程师则会认真筛选所要表达的信息,以最有效,最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众就最高层次而言,呈现的意义在于关于特定的听众选择适当的讯息,或者是对特定的讯息选择适当的听众呈现的重要性是无法回避的一位专业人员假如无法有效地以演示文稿的方式传达自己的办法给其它的人,在现今的职场中要生存是相当艰难的关于大多数的知识工作者而言这里讨论的重点并不是大型的演说,像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示而是针对在公司内部的小型会议室中,对5至20位听众所做的演示文稿演示文稿的听众多半是同事,上司,或者是客户而内容多半是技术性的或者是与产品有关的议题对杰出的专业人员而言,演示文稿准备的过程比较复杂我们的研究观察到呈现的表达方式会逐步修正,由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造杰出的工程师通常熟知将讯息传达给特定的对象,说服听众同意所要表达内容,及事先对可能产生的批判做出准备的能力通常人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达,提升到试图运用这个讯息发挥影响力时在这个过程中,他们听众的构成已经大不相同了然而,他们呈现的风格及的结构却维持与原先一样一位财星500大企业的劳工关系经理在与公司的工会协商新的合约时,面临了务必降低医疗照顾成本的问题,他以极佳的呈现方式来解决这个问题在这个协商的过程中,他所拟定的计画务必同时被公司的最高主管及工会同意他的要紧处理方式是将相同的信息塑造成完全不一致的表现方式首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通,每天演示文稿一小部份的信息他发给他们清晰而容易阅读的讲义,让他们能够复制给所有的工会成员讲义的内容浅显得让人能够快速懂得这个呈现的主轴在于传达一个讯息,假如工会同意改变医疗照顾的计画公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备,使得工厂更具竞争力同时降低关场及失业的风险而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息,但是却用完全不一致的方式来包装首先,与对工会演示文稿相比最大的不一致是互动的时间少了很多因此,大部分的信息包含在一份全面的报告中他以其中有一个很具有说服力的章节来建议同意新的计画此外,他有一个小时的时间能够对公司的执行长及董事长进行演示文稿来加强他的论点他在演示文稿中强调,假如管理阶层执意改变医疗照顾计画而没有任何有创意的补偿计画,工会将不可能同意而使协商几乎不可能进行他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期,股东们可能无法忍耐员工罢工尽管双方阵营都对他的计画有一些批判,然而,这位优秀的协商者已经将这个计画的基础打得很稳固了到了最后,管理阶层及工会都同意了他的建议案,只做了小部份的更动在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧但是其中最重要的,也是通常人与高手最大的不一致点在于熟悉你的听众,同时藉此塑造所要传达的讯息Meara的工作是设计影像传输软件,能够透过电话线路在医院的急诊室之间传递X光片,心电图指数,及实时的电视画面她用了一个电视短片作为演示文稿的开头,来对急诊室医师及医院主管介绍她的团队所设计的最新软件短片以汽车的紧急煞车声与救护车的警报声开始,一个小孩被紧急送入急诊室,一位医师开启她们公司的仪器同时说他只有几分钟的时间能够来挽救一条年轻的生命她说『我们目前的进展可能能够挽救这个孩子,或者是你的孩子的生命在我们计画进行中,我们不断的观看这个短片来提醒自己,尽量将产品做到最好有多重要现在,请与我们分享我们的成果』为了展现新的软件与之前版本的差异,Meara使用了电子定时器搭配心跳声做示范首先,她使用旧版的软件,在所有的听众还在等待屏幕上慢慢传来的画面时,定时器已经跑完了,心跳声停止了,手术室的警告灯也熄灭了而当使用新的软件展示时,画面传输的速度变快,在定时器停止之前已经完成影像的传输然后Meara向她的听众解释在产品开发的过程中为了缩短传输时间所做的努力包含了那些尝试是有帮助的,那些则没有用,与其中的原因她将技术上的论点与医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起Meara借着让她的听众们感受到自己的孩子被送进急诊室的恐惧,吸引听众们的注意力到公司的产品然后戏剧性地展示了新产品的价值成为闪亮的明星我们关于我们的生产力提升计画做了长期的成效评估观察工程师们在学习了这些工作策略之前与之后生产力的差异在过去的7年之中,有超过1000位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练这个训练课程曾经授权给专业的训练机构,同时也有大学将这套计画用于课堂上与职员的成长计画为了提供评估的基准,我们访问了主管,杰出的工程师,及通常的员工,请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准在通过许多次的反复实验之后,我们确认了满足这些衡量标准的员工,在生产力上确实有明显的提升然后我们访问了300位参加者及300位没有参加人员的直接主管,根据这些衡量标准来评分,第一次评分是在参与计画之前,第二次则是在完成计画之后8个月在这个主管评分的分析中,参与计画的人员在生产力上都有显著的提升参加过这个训练的工程师不但解决问题的速度变快,工作产出的品质也提升了,同时不断地让他们的客户感到惊喜这个杰出工作策略的计画并不是用来矫正生产力低落的员工参与计画的人员中,有30%是木来表现就已经很优秀了然而,他们生产力的提升仍然是相当显著生产力提升最显著的是女性及少数民族的工程师根据他们上司的说法,参与计画前后的生产力差异平均值能够达到400%o这个训练计画的成功验证了我们研究的要紧发现要大幅提升生产力并不需要魔法当一个工程师表现平平常,通常不是由于他的能力不足而是由于他从来没有学过能够提高他生产力的工作策略一旦他熟悉了这些策略,他就开始迈向杰出之路。