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圣光投资公司绩效管理体系方案(终稿)第一部分总则
一、目的企业绩效管理体系目的众多,本公司绩效管理体系目的锁定为.落实公司、部门年度工作计划与工作指标,确保公司进展的战略态势.作为岗位调整、培训、奖惩、职业进展规划的根据.提高组织绩效,调控组织行为.通过绩效考核的过程管理,不断提高各级员工的工作与管理能力
二、原则公开、公正、公平
三、适用范围适用于公司全体员工
四、管理与执行机构为了不断修正该管理体系,并切实落实该方案,公司成立“绩效与薪酬管理小组”,该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构
4.1人员构成组长(1名)总经理常务副组长(1名)圣光公司人力资源部经理组员(若干)圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管
4.2要紧职责
(1)根据公司不一致时期的进展状况与外部竞争环境,不断修订该管理方案
(2)由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动
(3)常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息;管理部经理负使有关部门或者人员明确被考评人的下阶段工作内容;加强配合人之间工作配合度,防止各自为战,却不能达到公司全局工作目标的现象发生;准确考核标准;便于计划执行过程中有关人员的监督
9.2考评过程中的公正每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正,要按时、认真、负责地完成各项考评任务,不仅要完成各项考评成绩,更重要的是要完成相应的成绩评语,指出给出该成绩的原因原因要细化到数据(关于客观指标而言)或者是事件(关于主观指标而言)考评组织者或者是执行人(圣光人资部或者圣美管理部)对部门以上的考评成绩与原因应审核,发现不准确之处应即刻责令考评人纠偏部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩与原因负责考核结果的答辩与确认
3.1部门经理及以上员工部门经理及以上员工的最终成绩须通过绩效与薪酬管理小组召开的会议(详见
5.
1.1与
5.
1.2的考核步骤)与绩效反馈沟通面谈(详见
7.1与
7.2)被考评人确认后,才能确认如被考评人认为成绩有不妥之处,而面谈人不能给予恰当解释,形成投诉
3.2部门内部员工部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人面谈沟通,被考评人确认后,才能确认如被考评人认为成绩有有不妥之处,而部门经理不能给予恰当解释,形成投诉(详见
7.3)员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内通过充分调查,对投诉问题给予答复如成绩确实不妥,应给予更正绩效管理经验总结绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者,为了更好地取得考评效果,应及时发现总结过程中出现的问题,重点完成下列工作,以加强公正性不断完善考评过程的规范细节;加强对员工关于考核制度的宣导工作;在指导各层员工考评与被考评过程中,提高他们的管理能力;对出现不公正打分,屡教不改的考评人,绩效与薪酬管理小组有权提出处罚,并经小组讨论后给予处罚
十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性,对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚处罚的提出与决定原则上由圣光人资部经理与圣美管理部经理提出,绩效与薪酬管理小组其它成员也能够提出;经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚对下列行为能够提出处罚对不能按时完成绩效考评任务(或者制定计划)者,警告一次;对考评者所做的考评不准确(标准为
①没有明确的评语
②所给成绩同事实成绩相差±10%)累计达5处者,警告一次;在组织者发现问题后,责令其纠偏被考评人成绩,不能按时完成者,警告一次;被考评人投诉后,经核查,确定成绩有误,对该项考评人记小过一次表1圣美公司高管人员阶段建设性工作考核一览表姓名考核日期:注各位高管人员分值总与应与其建设性工作权重相一致表2圣美公司高管人员阶段部属培养、成本操纵、能力潜质考核一览表被评价人考核日期:注此三项考核总分为40分表3圣美公司职能部门阶段重点工作考核一览表考核日期:被评价部门:表4圣美公司职能部门阶段基础性工作考核一览表考核日期:表5圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表部门阶段:表6圣美公司部门基础性工作改进措施计划表部门阶段:责收集公司各部门绩效指标完成信息
(4)检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况,并通报其本人(部门)与有关主管
(5)确定各部门与高管人员的绩效成绩
(6)处理各级人员关于绩效的投诉案件圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理,其余人员投诉案件由圣美管理部处理第二部分绩效考核办法根据圣美公司目前(
2006.2)企业进展阶段,将公司员工绩效考核体系分为业绩考核与能力考核两大部分进行
五、员工业绩考核员工业绩考核是指,基于员工工作结果的考核,其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放根据员工工作内容的不一致,现将业绩考核分为下列三类对职能部门的考核、对项目部的考核与对市场开发部的考核
5.1对职能部门的考核对职能部门的考核分为下列四类对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管(或者副理)等参与从事部门建设性工作(即重点工作)的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核
5.
1.1对高管人员的考核
5.
1.
1.1考核形式高管人员任职前需与公司签订《任职合同》,约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务;对高管人员的阶段性(6个月)业绩考核,使用《个人业绩合约》的形式(《个人业绩合约》的内容见
5.
1.
1.2考核内容)
5.
1.
1.2考核内容考核内容由该阶段(6个月)重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分构成重点工作包含该阶段(6个月)建设性工作(根据年度计划分解而得)与部属培养两部分;基础性工作包含所分管部门工作及其成本操纵;能力潜质指完成上述两类工作所需的能力与素养根据2006年部门年度工作计表7圣美公司主管(或者副理)等参与部门重点工作人员阶段重点工作考核一览表被评价人考核日期:表8圣美公司各部门主管(或者副理)及下列各岗位阶段基础性工作考核一览表考评日期:表9项目月度绩效考核评价表项目部表10项目竣工考核表项目名称日期:表11圣美公司个人市场开发业绩考核指标被评价人考核日期:注对市场总监前四项指标的评价人为总经理表12圣美公司高层管理人员年中/终综合素养测评表被测评人测评人:划及高管人员设置,各高管岗位三项考核指标权重为:注
1.建设性工作考核表见表
12.部属培养、分管部门成本操纵、能力潜质考核表见表
21.
1.3考核周期6个月
1.
1.4考核步骤阶段(6个月)初,各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段(6个月)工作计划重点工作包含本阶段计划与上阶段未完成的建设性工作(考核分值为上阶段该项工作所扣的分值,但不计入该阶段100分的总分);基础性工作包含上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施;能力潜质包含本人应着力提高能力的计划措施绩效与薪酬管理小组召开会议,各高管人员分别公平阐述自己的工作计划讨论形成各高管人员阶段(6个月)工作计划重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容构成该阶段《个人业绩合约》;公司与个人签定该阶段《个人业绩合约》,作为本阶段工作指导与考核标准阶段进行中,常务副组长(圣光人力资源经理)就形成的工作计划每个月进行检查,并召开会议进行公布与纠偏,参加会议的人员为绩效总评成绩:表13圣美公司部门经理、副理年中/终综合素养测评表被测评人测评人:表14圣美公司员工年中/终综合素养测评表被测评人测评人:与薪酬管理小组全体成员阶段(6个月)结束时,各高管人员述职、汇报本阶段工作常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息高管人员答辩总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作(不含部属培养,但包含本阶段与上阶段未完成两部分建设性工作)给出最终评分假如上阶段未完成建设性工作,本阶段仍未全部完成,扣上阶段该项工作所扣分数的两倍,该分数从阶段综合成绩中减除高管人员所分管部门阶段(3个月)考核平均成绩作为该阶段(6个月)基础性工作成绩中分管部门成绩事先常务副组长所回收的能力潜质与部属培养考核表的成绩与分管部门成本操纵情况(表2)分别作为此三项的阶段性(6个月)成绩常务副组长计算阶段综合成绩,并完成高管人员《个人业绩合约》
5.
1.2对部门经理的考核
2.1对部门工作进行阶段性(3个月)考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩
5.
1.
2.2考核内容由该阶段(3个月)重点工作与基础性工作两部分构成重点工作是指建设性工作,内容由部门年度工作计划分解而得;基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作重点工作考核表见表3各部门基础性工作考核指标见表4根据2006年各部门工作计划,各部门重点工作与基础性工作的权重分别为:
5.L
2.3考核周期三个月
5.
1.
2.4考核步骤阶段(3个月)初,绩效与薪酬管理小组主持会议,各部门经理阐述本期工作计划,包含重点工作(本期计划进行与上期未完成)与对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施(见表
5、表6)作用是在制定计划时,加强部门之间的沟通、核实与监督其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值,但不计入该阶段100分的总分讨论形成各部门本期(3个月)工作计划阶段进行中,绩效与薪酬管理小组(具体执行为圣美管理部经理)就形成的工作计划每月进行检查,并召开会议进行公布与纠偏参加人员包含绩效与薪酬管理小构成员与各部门经理阶段(3个月)末,绩效与薪酬管理小组主持会议,各部门经理述职汇报本阶段工作;圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况绩效与薪酬管理小构成员提问;部门经理答辩;部门经理退场,绩效与薪酬管理小组讨论;绩效与薪酬管理小构成员背对背评出该部门重点工作最终得分绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分假如上阶段未完成建设性工作,本阶段仍未全部完成,扣上阶段该项工作所扣分数的两倍,该分数从阶段综合成绩中减除根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分得出该部门最终该阶段(3个月)考核成绩
5.
1.3对主管(或者副理)等参与部门重点工作的人员的考核
5.
1.
3.1人员界定此类人员是指不仅从事日常事务性工作(即部门基础性工作)而且是部门重点工作的要紧从事人员他们的职位通常为副理或者主管,但不排除其它职位
5.
1.
3.2考核内容由该阶段(3个月)重点工作与基础性工作两部分构成重点工作是指该阶段部门建设性工作,由部门年度工作计划分解而得;基础性工作是指该岗日常职能性工作重点工作考核表见表7各部门各岗基础性工作考核指标见表8重点工作与基础性工作的权重比为46o
5.
1.
3.3考核周期三个月
5.
1.4对从事日常事务性工作人员的考核
5.
1.
4.1人员界定此类人员是指要紧工作只是日常性、重复性、规律性事务关于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员
5.
1.
4.2考核内容考核内容为该岗位日常职能工作,考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标KPI见表
85.
1.
4.3考核周期一个月三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的根据
5.
1.
4.4考核人部门经理注部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法,见公式5-1Ai=员工i的三个月平均成绩Bi=员工i的三个月绩效奖金之与n=部门员工人数不算经理Sd=部门阶段三个月成绩Ai%XBinMi=XZBiXSD%ni二1ZAi%XBii=lMiSi=X1005-1BiMi为该员工该阶段绩效奖金;Si为该员工该阶段绩效考核成绩注当有员工调出时,n以考核时的实际数为准;当有员工调入时,n也以考核时的实际数为准,但是员工阶段性绩效奖金二Mi/3X实际工作月数
5.2对项目部的考核
5.
2.1对项目部工作进行阶段性1个月考核.考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩
5.
2.2考核类别根据项目进展,项目部考核分为在施期间考核与项目竣工考核两类在施期间考核每月进行一次;项目竣工考核在项目竣工后四周内进行
5.
2.3考核内容考核内容见表9《项目月度绩效考核评价表》与表10《项目竣工考核表》
5.
2.4考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤(
5.
1.
2.4)相同,其内容根据考核表做相应调整
5.
2.5项目部其它构成人员的考核项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩指标(KPI)为基础,详见表8o每月由项目部经理评分,所得分值同该项目部该月成绩挂钩(详见公式5-1)
5.
2.6项目部人员的绩效奖金每月发放
5.3对市场开发部的考核对市场总监的考核对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”(
5.
1.1)其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标,考核指标见表11对市场开发部经理的考核对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩(见表H)与部门重点工作(见表3)两个要紧内容,权重比例为64考核周期为三个月,考核人及步骤同职能部门考核(
5.
1.2)相同对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩(详见表11)考核周期为三个月,考评人为市场总监与市场开发部经理对市场开发部内勤的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的KPI(详见表8)考核周期为一个月,考评人为市场总监与市场开发部经理市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩,只考核分解后的员工个人业绩员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩,按考核周期(3个月)发放
六、能力考核能力考核的作用能力考核的作用要紧有三个一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次原因,从而提升自身素养与能力,改进业绩;二是其考核成绩参与员工年终奖励的发放(市场开发人员与项目人员除外);三是作为公司培训员工,规划员工职业生涯的重要根据考核范围公司全体员工考核内容根据员工层级不一致,所需能力的差别,能力考核分为高层管理人员、中层管理人员(部门经理、副经理)及其他员工三类,分别见表
12、表
13、表14o考核周期半年第三部分绩效反馈与整改办法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的,引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在
七、员工绩效考核反馈根据考评人不一致,将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理与部门员工三个层次
7.1高管人员的绩效反馈
7.
1.1绩效与薪酬管理小组常务副组长务必按时完成各位高管人员的业绩考评表,特别是“扣分原因”部分
1.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通,内容包含各项成绩及其原因与下阶段工作期望通过沟通后,被考评人认同上述成绩与建议,经签字确认.3如若被考评人认为考评结果有不妥之处,且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉,绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或者召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决部门经理的绩效反馈
7.
2.1绩效与薪酬管理小组常务副组长务必按时完成各部门经理的业绩考评表,特别是“扣分原因”部分
7.
2.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结果进行充分的沟通
7.
2.3权责主管与该部门经理进行面对面的沟通,绩效与薪酬管理小组常务副组长列席,内容包含各项成绩及其原因与下阶段工作期望通过沟通后,被考评人认同上述成绩与建议,经签字确认
7.
2.4如若被考评人认为考评结果有不妥之处,且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉,绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或者召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决
7.3部门员工的绩效反馈
7.
3.1各部门经理务必按时完成各部门员工的业绩考评表,特别是“扣分原因”部分
7.
3.2各部门经理在完成对部门员工考评时,务必与被考评人进行面对面的沟通,内容包含各项成绩及其原因与下阶段工作期望通过沟通后,被考评人认同上述成绩与建议,经签字确认
7.
3.3若被考评人认为考评结果有不妥之处,可向圣美公司管理部进行投诉,管理部须在三日内给予答复
八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”,须对自己下一阶段业绩的改进采取措施并形成书面材料(高管人员个人阶段性业绩合约及表
5、表6)一式三份中高层管理人员自己保留一份,上交自己直接领导一份,圣光人资部备案一份;各部门员工自己保留一份,上交部门经理一份,圣美管理部备案一份绩效管理要想达到预期效果,科学的绩效管理体系方案固然重要,但执行过程中的公正性也是不可忽视的关键因素为了保证该绩效管理体系执行过程的公正性,特制定本管理办法本管理办法分为两部分考评过程中的制度保证与对不公正的考评人的处罚
九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正,制度保证是务必的它能够起到防止不公正行为发生的作用,这些制度在本方案的“第二部分绩效考核方法”中已有规定,这里只是作以强调
9.1每位员工考核计划制定要保证公开部门经理以上员工的下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定;部门内部员工的下一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定讨论内容重点为下阶段的工作内容与考核标准每位员工考核计划公开讨论的作用是:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量(进度)总分能力指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因部属培养能够发现并明确指出部属不足的根源2部属、总经理人资经理能够采取有效的方式与之沟通2能够提出部属正确的改进方案4能够耐心、持之以恒地培养部属及改进2成本操纵分管部门成本下降3%10分;每多下降
0.1%加5分;每少下降
0.1%减5分10财务部人资经理学习能力1)具有极强的学习能力与主动性,能够超越公司进展要求,学习相应的专业及管理知识与技能(4分)2)具有较强的学习能力与积极性,自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司进展一致(3分)3)实际工作中暴露出问题,显示出明显的需求后能够积极主动学习(2分)4)其它,视程度而定(1-0分)4总经理、人资经理发现问题、解决问题的能力1)在实际工作中,发现公司制度层面上的问题,出台系统的书面解决方案12个,并能有明显的书面评价效果(7分)2)少一个,减5分;多一个,加5分3)0个(0分)7管理部人资经理沟通协调能力1)全方位工作沟通,协调顺畅,方法得当,能够保证自己及所分管部门工作计划的完成(5分)2)所分管部门内沟通,协调顺畅,但同级沟通需要上级协助,但未造成影响与缺失(4分)3)所分管部门内部沟通协作不顺畅,所分管工作计划不能如期完成,视情况(3-0分)4)因沟通不畅造成工作延期,(0分);造成经济缺失全额赔偿5总经理、同级高管、分管部门经理人资经理时间管理能力1)能够保证工作准时完成(4分)2)需在他人提醒、督促下准时完成工作,但未给自己与他人工作带来不良影响(0分)3)经提醒,仍不能准时完成工作,4分)4总经理、同级高管、分管部门经理人费经理总分重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量(进度)总分部门考核指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因工程部详见隗商月螂儡;盼6商月蟒㈱熊瞰00乘以颇靖眦颇殿《施蒯娜薄选小于70该嘶馈为030敏E藏:辍较融廨惭工嵇跳海陡健随涕囹盼副尸的12分;裕麟解汾每跖喝哈柳2余31姒15随蛆胸蛆上橘吩项目版改戳瞬邮陞外浏糊2分;图迷期罐雌利僦T蒯分虹娜牖獭10秘吩20国蛆蒯蛆ffigeom兄项目缸避精蜡或、M超A城部2分有戈陵2分15两端总渤详见妞页目方獭腌秘峻国目龄獭腌®谢100就颍踵即为獭斯做IW目客用趣鞭裁施吁也两蹴020爵踊管理部越腌iMJTOm稿强盼全儡檄扣5分25嬲祠幅燔蹴卿甯嘛®毓雕都■蜡解洞嘴的船僧呀知2分10总颔黝蹦w分:漩股%10分、rm脚2分蒯10分
1、挪脚辘5艘部悯执帘00%g饵2分
2、颜獭85%鞠氏5余扣2分■崛檐璘顺标15分心律00%粉跚虹捌曲赎撇搬-珈3分椅魁箍酬曳分苑族系娴10分:恰当的蜷动关系满分;不恰当之处端同敲懈M定;邺飒继分给公司造檄失分40燔腼耻眦糊按周喇身脚遍就延琳麟响80%延误(螂郴救8%其倾分15■幅嵬犍爆«艘宣薜18%(娘单雕)发即爵-M知口2分10姆黜睇品管部蜩眇吹椀加我簿分喝蹦醐题撕郑献鲸穴扣的20W期函娼耀哪般修肥敏5H熠姗跳向翱新船懈明殿外微如跳35歌图O稽刻练罅施服1卿昼锅悔饿■飒拙期湎娥妨素短只卿5分25哪罅项目交底旗的隹撕担及时弓段就昨物瞅傲比3虹1午)醐懒雌宛辘T解物5分趣3秘0分20哪鲫设计族罐醐狮辘1«雌翩粉锢酎刑15分艇5秋hO分45rao渤族鳍酬穗飕辉(镯粼鞫惬《)W3处镯盼磁贴®口5分8姒hO分55翱采购部颗戕的断概喊檄颗林T眼嗡盼每多耶
10.1%加分;钢汴阳).1%减1分30瞬期w#W(搬目颛挪峋璃懒)达95%就踊氏5施20%雕15%处吩25哪罅100%能就瞬氏5烛20%礴15%*0分20哪豳.僦僦幽悌擀卷1划W圾时合格满分与联式或者发8HR哈榭口20%趣3天以上分15«罅舲的娜惭粉;够糊找的$扣猫;勒设坳加筮10预算部姗嘛昨(斓鼬嘛®粉雁无口明艇5秘0分麻找戳(«SM»粉球云扣10%艇5秘吩蜩颜(嫡辘麻ft)酚®^10%桂5秘分40踊蠲WJ痛蠲raw罅w«蝌作、脚S臧口5%发现6姒t吩楙林蛹亥、锄1煽物5%撅6姒t0分缰宜核舞粉鞍股次馥二5%短6次让C分60踊罅懒蠲»期务部痛专腰脚说颛畸三口10%趣5机吩25总献龌砌H蜡即20%搬3姒ho分35黜期嬲栅》融池需懈群黜需1懒厥吩25缴罅报修的i髓只确就幽1珈20%3姒t0分15簸总经理秘书工作目标具体事项上阶段所扣分值上阶段未完成原因分析本阶段具体支持活动完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量进度/质量改进项目(即考核指标)上阶段考核得分扣分原因分析本阶段目标得分整改措施辅助执行人本阶段得分扣分原因重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量(进度)部门经理总分部门lXj冈位关键绩效指标考核标准权重考核人/部门得分扣分原因采购部门主管蜥楙骊分向辖册寸100%粉绿璟1郑20%分,睡3期10分20部门经理能撕料蜘耐次%粉铺吴1郑20%分门梃3龙比分30廨A翻成%B蝌70%酚碗口2用口20%分5%处0分25湖懒窿第100%粉每辗5%}口20%分15%处0分25采购员创侧1(X)m键由郑20%分,艇3租hO分20施冲楙斗脚踝哪t100m键由郑20%分,艇3龙比分20僧页为5%粉碘吴1郑20%分睡3秋h0分30材料槽隆格100%粉邮辗5%}口20%分15%处分30内勤蜥楙骁康盛皖超的100%1分翎格5咐口20%分15%以上分20部收件、郃柳梨及时100%1分每降(氐5咐口20%分,15%以上0分30B睚盗稳喉期寸100%盼翎倒氐5%}口20%分15%注0分20皴始幄瓠繇婀沏%粉翎鞭5减20%分15%处分30揭示郊翎的邸帼角醐分40市场总监市场内勤部必牛合獭梨及时周娜;粉碘法^用%报酶址0分20客并骤项目言睛栅寸用哪f粉蝴国用0%报国壮0分30部曲敕揩3舲歌舲苜耍脸簸SH虾酬口10%3姒ho分10预决算预算主管揭示附微性及溜源性邸帷»粉战时即海跚为威者斯项口10%多吐分30部门经理棚戕闹碱场醐4物傩W粉战时即海阱刑减者新项口10%那ho分30结算审梆拗圾醐性珊懒粉凝时叩诲哪对瞬镯1解10%芸to分40预算贝搦示I弗朝胜及渊源性雄施斯盼泄时即诲跚为成者斯项口10%酒H分30郴微闹球场醐4雄t醐船该网间梅跚为戚者斯项口10%多吐分30结算审榭撤性及醐性价惟牖盼港附即诲跚为瞬镯命项口10%酒H分40工程部安全专员庖D!瞬铝娜擀粹每月二批胜月项目如胺给蟀1漏40分每月二次隆§当月项目划胺全合格率盼,32分每月低F■次检懿者当月项目文明安全不合格0分40部门经理各项目联E9伊㈱率每月期嘴施触目契的贺斗合辟炳40分每月翔居相颤目壮技术蝌合辟购32分每月财三烯耕懂瞬1根、不雕0分40项目麻线酬(1次月)通率挪陶咀格翘蟀1漏20分擦懒咀有谶蟀她以t16分搦陶咀有懒率8(K两域鞠酬0分20资料专员指导项目符獴施诩(兰月)麒廊寸(创S)率每月二处黝检查项目御躺及时、合格率1期40分每月二处居并检查项目藏臧时、合格率除,32分每月低于一浏居并检蛆缴国佥不及时、不合格0分40各项目血蝌(当月)收喇娥率每月Z冽媒§制(豳、婕好40分每月出媒序谈能(郎K酮(梅,32分每月低F■斓集a根(酬、变更如掩,0分40项目御员培训(1沈月)达罅序寸都旧考懒蟀20分序懒咀有辍率盼此16分姗墙胆有卿率800迪渚利部II0分20维修专员缈幽级摔1姬缩缴量(单项)T始格率懒解找瞬窗组聊-次合株1妫40分树瞧窗找脚摊修且单项一次合格率为期,32分未懒御绅由领摊修且单项一次合格率低T80%0分40希麓^^球就牖到整为颛t40分斥国度理为麟时32分客户投诉目脑筋勒不穗t0分40工程骈淳与尚雕尚w§m;懒彳®^回访淳、保修E录蚂醐、及时归尚20分回访淳、保修E录填3垸全溜羸部分归16分回流腺、保修尚未填耳0分20内勤胡TW触标瞬羽娜御归幽时率、标涝蹄1期,50分蝴媛谡湎蟀酬壮40分娴媛谡滴蛹肝叫分50蝴媛谡颈、海角蝴媛谡洒蹿漏50分蝴攵坊璟海蟀胡牡0分娴媛谡滴例肝明0分50o口口管部质检贝施页版融都懈统蜩眇辎椅加%镰颁般僦题邮懒蹑关口5分;25部门经理在梅页目疆佥查的瞬性铺调A次第粉敏生嫡口10分35项目交底族的麟的及槌娜颜f酚键媚孰5分睡39ho分40设计部首席设计镇览怕犍帏率100%前分每箪氐10若口20%60部门经理搦黝谕豌媾市每龈为口5分睡5租kO分40设计酬的效性搦黝谕编施市每龈为口5分睡5为壮分45肆蜡桑3财辍每颤■侧口5分8姒ho分55绘图缴酬蝴》澳移定施翩满市每疆^^分睡5为吐0分45缔醐馈S肆嗟解W3姬级每部L姬口5分8处吐0分55副理物缴工作硼出部段的瓣n乍20;喜缰悔E榔妓附20;维R瞬20;SB脚除60部门经理畸稀鳄瞰1040所提供敏裱及时铤因时喊2060王吕所殿翎裱醐m臧胜朝嘴苛喊
10、童樱幼树喊4040成本所提供蝴裱及时铤因对喊2060财LXJ冈所搦翎姨醐三懒胜弱意学喊侦勤裁趺期喊4040务+4±|戕痈核郴触导皤蟠1对喊2060部访笛搠廨掰瞬tUO淞强核、材棚底与船、揣舟喊他40网郴瞬邠询i审核施肖、付瓣核3时铺吴1时喊1020ULJ冈确、储耕雄ft键新获油喊4080出纳党3靶与嫉那寸每££1时喊1020港精僻避为吴8080人靳福锄居能器人事专员瞄硼蜩认锄操俏殿观事熊之“人翱昨1130部门经理人事邸小懒指嗣师得主管部渊5雌雌S瓦抬理龊洞部需牖嵋辘i翡极翩魂舒(H9分20翩皴赞财麟刑帼用就嵋辘i嬲媚垢枭籽乂9分501市人事基本锁的雕府帼角粉嵋翱国觎诵垢枭舒(H9分50人事胤I两由邸拼凑完管粉凝错与璟匐吸造成枭舒029分30芍贝期斶嫩S盹醐搦初定及时发放满分艇尉殿造成后果的50%造成逾0分20行政SPWW於炖孱梯助公圻力,心则差昔耦僦四1AA专员11WM副师您7m®筋盹1救柏腹淄向6出其他分IUUtfj攵办网歌购期附醐府懈解盼艇廨殿颉垢黝50%逐柄题0分20心力r+lSh正常操(僚盼有卫生隐蒯阖睇蝶不佳50%造瞬认投诉0分50HsJJ柳碘淀廓懒舒拖踹殿瞬釉50%毓碗分30前台文件、办公用瞰发及时嫣办公用品收发及时记录蹙点分发生文偌挞螃靖镯吴视情瘠吩50海物)事勋洞般邸撤谶粉轴命为口20%睡3天吐0分30工m除渡瞬盼獭W斯分20体系专员始藉、修江即帼角廓悔牖盼咫镯题渚逋熟聊情赚他29分30迪港查弼谡建硼寇粉翅员天概脸漏解20%艇3租h0分70项目部项目副理廓帷W粉蝴环鞭口10%艇5姒t0分30部门经理睇戢须帼角廓帷》酚下廨卿10%陲5龙IhO分30掰90%注粉翎鞭5%}口20%20缸维般•历时醐廓帷蝙盼键员哪醐口10%艇5龙世分20施工员蝴㈱1划烟幡ft廊懈用粉绿醍殳加那螭口10%睡5租h0分40瓠球B十算®谡盼每族翻口10%3嬲比分30瞬蝴廓脚廓帷牖盼键紧殳或番麻懒口10%艇5姒t0分20庖LH棚聊窿廓帼华粉键吴殳加环踊口10%睡5翔也0分10库管员睇邮得缴附醐两懈解盼绿隰殳或“好聊口20%睡3为壮0分30三瞰辆能硼蹙粉胡吴为圄领口10%睡10翔止0分20嘛瞬礴除标隹舲幅]雕粉SW分30100%®粉翎鞭5嗡口50%20资料员各脚脚能邸用船每醍天翦以海卿30%艇5研0分100安全员童赅±懿阚立0土贱掇娜缸舲标隹舲铜雕粉敏J—碱口20%100计划统计员缸诂穗廓帼ft邱棉盼每龈三口20%撤邑却上分35蝴出模海解盼徐轮现口20%35有赖懒3盹醐前醐粉金1共青I廨物50%30考核循分分解目标与分值考核标4考核人/新实得分扣分原因安全指标(一票否决权)见项目施工目标责任书工相副总经理月度绩效考核指标计划管理指标15计划提交的时魁5分晚W2天4分W4天扣2分其余分管理部、工福部、采购部计划的完整性5分缺一项4分2项2分,其余分计划眩的准触5分一项不准确4分,2项2分,其余0分客户版度15耕献度调查表■见考核表市场部质量懒20项目月度质量检查10分见考核表m自虬自查谈5分管理部进场㈱龈5分髓部财务怖20回款擀15分见考核表m㈱库管指标5分见考核表现场文明施工15见现场文魅工考核15分见考核表琏部项目进度指标15里程碑达蠕标15分见考核表工网领决獭与酬妙库10(最为由分管领导觥分值与标准最终得分项目经理签字成械储标斛执储标10分(不计入蟋)采购成本下降3%满分;每芟下降
0.1%加1分;钞下降
0.1%或1分财务部绩考小组签字项次目标项目目标值加扣分方式(按单项百分计)考核单位权重实际完成值实际得分确认人1公司内部一次验收合格率100%每增加一次验收扣20%3次0分品管部152工程款回收100%(按决算件与合同约定)每延误30天扣30乐连续延误60天为0分,按回款与合同约定比例计算财务部203工期目标按甲方合同规定,按期竣工(例外情况
1、公司确认;
2、甲方确认)每延误1天扣5%工程部204文明施工公司有关规定(取月考核成绩平均值)工程部105安全目标无重大伤亡事故发生,轻伤概率在千分之二(以工伤鉴定为准)重大伤亡事故发生0分,轻伤概率大于千分之二0分工程部106成本目标成本下降3%满分;每多下降
0.1%力口1分;每少下降
0.1%减1分成本下降3%满分;每多下降
0.1%加1分;每少下降
0.1%减1分财务部157竣工资料及时性、完整性项目完工后15天内,向工程部递交完整竣工资料(非项目部自身原因导致资料延误除外)每延误1天扣2分工程部10合计考核指标考核标准分值考核人/部门得分扣分原因有效信息数按个人阶段工作计划完成的百分比打分15市场总监目标客户数按个人阶段工作计划完成的百分比打分15市场总监项目立项数按个人阶段工作计划完成的百分比打分25市场总监项目中标数按个人阶段工作计划完成的百分比打分35市场总监一期回款数按个人阶段工作计划完成的百分比打分10财务部总分测评项目测评项目释义权重测评标准得分考核人/部门评语公正、诚实公平地对待每一个人,不弄虚作假101)优秀(10-9分)2)良好(8-7分)3)尚可(6-5分)4)略差(4-3分)5)较差(2-1分)总经理、高管人员、圣光人力资源经理、圣光总经办主任、各部工作勤奋工作务实、勤奋101)优秀(10-9分)2)良好(8-7分)3)尚可(6-5分)4)略差(4~3分)5)较差(2-1分)所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识(或者教育)及实践的程度151)优于现职,具备丰富的专业知识(15T3分)2)适合现职,具备相当的专业知识(12-10分)3)基本适合现职,具备通常的专业知识(9-7分)4)专业知识需要加强(6-4分)5)缺乏专业知识与技能,无成效可谈(3T分)重点工作基础性工作能力潜质建设性工作部属培养分管部门工作分管部门成本操纵市场总监2010401020副总经理(职能管理)3010301020副总经理(工程项目管理)2010401020发现问题、解决问题的能力对在工作中所出现问题的综合评判与分析能力151)积极主动地发现与分析工作中出现的问题,并能提出切实可行的解决方案(15-13分)2)能够发现与分析工作中出现的问题,并能提出自己的见解(12-10分)3)能经常留心工作中出现的问题,但不能给出解决的方法(9-7分)4)仅能有的时候发现工作中出现的问题(6-4分)5)不能发现工作中出现的问题(37分)门经理沟通协调能力为了完成本岗工作,需要与其它岗位或者外部人员进行联系或者协作的能力151)善于沟通,能自发与他人合作出色完成任务(1573分)2)乐于与他人沟通,顺利达成工作任务(12-10分)3)尚能与他人合作,完成工作推展(9-7分)4)协调能力待强化,工作进展慢(6-4分)5)不乐于与他人沟通协调,工作推展困难(3T分)战略规划能力立足于公司经营的战略角度参与公司管理的整体策划能力201)根据公司的内外部竞争环境,就其分管工作能制定出中期(三年)战略规划,并能付诸实际工作(20T6分)2)根据公司的内外部竞争环境,就其分管工作能分析规划出来年进展趋势,并制定相应计策(15-11分)3)能够懂得总经理的意图与要求,就其分管工作制定出来年的工作计划(10_6分)4)仅能参与公司内部管理,但其战略性规划能力有待提高(5-1分)培养部属能力培养与提升下属综合素养的能力,使下属在其职业生涯上能有所进展151)能够根据公司人力资源规划与下属自身的特性,有意识、有计划、有目标地培养部属(15-13分)2)在实际工作中,就某项具体工作能采取恰当的方式指出部属不足的根源,并能耐心地传授正确的改进措施,提升下属的能力(12T0分)3)能指出部属的不足,也能以恰当的方式传授给下属正确的改进措施,但缺乏持之以恒(9-7分)4)能指出部属的不足,但不能给予下属正确的改进措施(6-4分)5)不能恰当的指出下属的不足及改进措施(3T分)测评项目测评项目释义权重测评标准得分考核人/部门评语公正、诚实公平地对待每一个人,不弄虚作假81)优秀(8分)2)良好(7-6分)3)尚可(5-4分)4)略差(3-2分)5)较差(1分)高管人员、同级部门经理、下级员工代表工作勤奋工作务实、勤奋81)优秀(8分)2)良好(7-6分)3)尚可(5-4分)4)略差(3-2分)5)较差(1分)所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识(或者教育)及实践的程度101)优于现职,具备丰富的专业知识(10-9分)2)适合现职,具备相当的专业知识(8-7分)3)基本适合现职,具备通常的专业知识(6-5分)4)专业知识需要加强(4-3分)5)缺乏专业知识与技能,无成效可谈(2T分)发现问题、解决问题的能力对在工作中所出现问题的综合评判与分析能力121)积极主动地发现与分析工作中出现的问题,并能提出切实可行的解决方案(12-10分)2)能够发现与分析工作中出现的问题,并能提出自己的见解(9-7分)3)能经常留心工作中出现的问题,但不能给出解决的方法(6-5分)4)仅能有的时候发现工作中出现的问题(4-3分)5)不能发现工作中出现的问题(2-1分)沟通协调能力为了完成本岗工作,需要与其它岗位或者外部人员进行联系或者协作的能力121)善于沟通,能自发与他人合作出色完成任务(1270分)2)乐于与他人沟通,顺利达成工作任务(9-7分)3)尚能与他人合作,完成工作推展(6-5分)4)协调能力待强化,工作进展慢(4-3分)5)不乐于与他人沟通协调,工作推展困难(2T分)工作责任心任务交付信任度101)具有积极责任心,可完全放心交付工作(10-9分)2)具有责任心,可交付工作并能顺利完成任务(8-7分)3)尚具责任心,能如期完成任务(6-5分)4)责任心不强,需有人督促方能完成任务(4-3分)5)责任心很差,时时督促仍不能完成任务(27分)指导能力指导下属干好本职工作的能力151)全面、正确把握下属的工作,并能给出具体的指导方案分)2)对下属的工作能给予一定的支持与指导(10-6分)3)缺乏指导下属干好本职工作的能力,视情况而定(5T分)执行力懂得上级意图,执行上级决策的能力151)善于懂得领导的意图,执行上级决策,能够独立完成工作,工作效率高(15-13分)2)在领导的支持下能够完成领导交办的任务(12-10分)3)部分工作需要领导协助完成(9-7分)4)缺乏执行力,工作繁杂无章法,视情况而定(6-1分)学习意愿主动要求进步,同意新观念的程度101)主动要求进步,学习意愿高,积极同意新观念(10-9分)2)学习意愿高,乐于同意新观念(8-7分)3)具有学习意愿,行动力不强(6-5分)4)不积极,被动同意新观念(4-3分)5)无学习意愿,同意新观念能力差(2-1分)总评成绩日期测评项目测评项目释义权重测评标准得分考核人/部门评语1)优秀(10-9分)2)良好(8-7分)公平地对待每一个人,公正、诚实103)尚可(6-5分)各部不弄虚作假4)略差(4-3分)门经5)较差(2-1分)理,1)优秀(10-9分)同级2)良好(8-7分)员工工作勤奋工作务实、勤奋103)尚可(6-5分)代表4)略差(4~3分)5)较差(2-1分)所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识(或者教育)及实践的程度151)优于现职,具备丰富的专业知识(15-13分)2)适合现职,具备相当的专业知识(12T0分)3)基本适合现职,具备通常的专业知识(9-7分)4)专业知识需要加强(6-4分)5)缺乏专业知识与技能,无成效可谈(37分)发现问题、解决问题的能力对在工作中所出现问题的综合评判与分析能力121)积极主动地发现与分析工作中出现的问题,并能提出切实可行的解决方案(12-10分)2)能够发现与分析工作中出现的问题,并能提出自己的见解(9-7分)3)能经常留心工作中出现的问题,但不能给出解决的方法(6-5分)4)仅能有的时候发现工作中出现的问题(4-3分)5)不能发现工作中出现的问题(2T分)团队合作精神积极主动与他人合作完成工作任务181)不惜牺牲自我,通力合作(18T5分)2)充分懂得群体目标,乐意为它的实现做奉献(1471分)3)主动为领导分担责任,帮助同事解决问题(10-7分)4)只考虑本职工作,对其他情况不闻不问(6-4分)5)不推不动,但求自己方便合适(3-1分)工作责任心任务交付信任度201)具有积极责任心,可完全放心交付工作(20T7分)2)具有责任心,可交付工作并能顺利完成任务(16-13分)3)尚具责任心,能如期完成任务(12-9分)4)责任心不强,需有人督促方能完成任务(8-5分)5)责任心很差,时时督促仍不能完成任务(4-1分)学习意愿主动要求进步,同意新观念的意愿151)主动要求进步,学习意愿高,积极同意新观念(15T3分)2)学习意愿高,乐于同意新观念(12-10分)3)有学习意愿,行动力不强(9-7分)4)不积极,被动同意新观念(6-4分)5)无学习意愿,同意新观念能力差(3-1分)总评成绩日期工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%。